Принципы оценки политики оплаты труда

8193
Вопросы, связанные с эффективностью системы оплаты труда, волнуют каждого руководителя предприятия и директора по персоналу. Адекватна ли зарплата производительности? Правильно ли смоделирована система грейдов в компании? Какова эффективность инвестиций в программы удержания работников? Станут ли сотрудники работать хуже, если прекратить выплату бонусов? Проанализируем разные варианты количественного анализа политики оплаты труда, опираясь в большей степени на западный подход.

Вопросы, связанные с эффективностью системы оплаты труда, волнуют каждого руководителя предприятия и директора по персоналу. Адекватна ли зарплата производительности? Правильно ли смоделирована система грейдов в компании? Какова эффективность инвестиций в программы удержания работников? Станут ли сотрудники работать хуже, если прекратить выплату бонусов? Проанализируем разные варианты количественного анализа политики оплаты труда, опираясь в большей степени на западный подход.

Многие зарубежные специалисты разрабатывают количественные критерии оценки системы управления персоналом, и среди них наиболее важные, конечно, показатели, характеризующие систему оплаты труда. Ясно, что значимость их (для руководителей и HR-менеджеров) обусловлена, прежде всего, большим удельным весом ФОТ в структуре общих кадровых затрат. А если к ним прибавить еще и расходы на льготы, включая начинающие развиваться пенсионные программы, важность этих компенсационных и стимулирующих выплат трудно переоценить.

В российской практике не принято применять количественные методы оценки эффективности оплаты труда. В любом учебник по управлению персоналом можно найти общие слова о соответствии критериев стимулирования стратегическим целям предприятия, о принципе справедливости компенсации, предполагающем равное вознаграждение за исполнение одинаковых обязанностей, и другие расхожие формулировки. Особняком стоят методики оценки эффективности инвестиций в персонал, освоенные выпускниками западных бизнес-школ, но не очень понятные специалистам, не имеющим опыта работы в зарубежных компаниях.Критерии оценки

Очевидно, что управление эффективно в той степени, в какой оно способствует выполнению задач предприятия. Среди методов оценки системы оплаты самые часто применяемые – опросы сотрудников, интервью при увольнении, бенчмаркинг, т. е. сравнение своих затрат на персонал с таковыми на аналогичных предприятиях, анализ показателей текучести кадров, фокус-группы линейных руководителей и самих работников.

Ассоциация сертифицированных профессионалов в области управления персоналом и развития Великобритании (Charted Institute of Personnel and Development) провела исследование показателей, которые применяются чаще всего при оценке системы оплаты труда (см. табл. 1).

В настоящее время не вызывает сомнений, что результаты деятельности компании в целом напрямую зависят от эффективности HR-политики. Причем в таблице перечислены не только специальные критерии оценки, такие как скорость закрытия вакансий, но и общеэкономические. Например, на показатели производительности труда, помимо HR-менеджеров, влияют линейные руководители и, кроме того, уровень автоматизации производства, технологические параметры и множество иных факторов. Аналитики в поисках путей оптимизации производительности часто говорят о том, что она у большого количества сотрудников (по разным оценкам от 20 до 60 % персонала) существенно ниже, чем средняя для данного предприятия, и в этом якобы кроется ресурс для ее повышения. Однако всегда будут и передовики, и отстающие в силу разных причин – возраста, личностных особенностей, недостатка или полно- го отсутствия профессионального опыта. Невозможно заставить людей работать одинаково эффективно, да такая утопическая задача и не ставится. Но можно с уверенность заявлять, что доля более результативных работников в общей численности персонала, действительно, напрямую зависит от эффективности политики управления персоналом.

Показатель удовлетворенности клиентов по сути не относится к сфере HR: на него в большей степени влияют маркетинговая политика и организация продаж. Но и мотивационные планы для торгового персонала играют немалую роль в воздействии на этот фактор.

Получается, что HR-специалист зачастую работает не только на свой функциональный результат, но и на показатели других подразделений и компании в целом. Например, итог проекта замены оборудования на предприятии зависит, помимо прочего, и от грамотной политики в области управления персоналом, и от системы оплаты труда участников проекта как ее составляющей. Именно она повлияет на эффективность работы, например, дирекции по реконструкции и развитию или производственных подразделений, ответственных за техническое перевооружение и, в конечном счете, приведет к успешному освоению нового оборудования.

Таблица 1. Количественные показатели эффективности системы оплаты труда*

Показатель

Частота применения, %

В целом

На производстве

В услугах

(частный сектор)

В сфере гос.

управления

и общественном

секторе

Уровень текучести персонала

82

84

80

85

Уровень удовлетворенности персонала

53

54

57

52

Доля прошедших аттестацию

47

54

47

41

Прибыль

34

41

47

6

Показатели стажа работы на предприятии

33

33

31

39

Доля вакансий в общей численности персонала

32

24

23

57

Структура персонала

32

23

23

58

Время закрытия вакансии

31

30

30

32

Степень удовлетворенности клиентов

30

26

28

19

Уровень затрат на премиальные выплаты

30

35

33

21

Уровень квалификации персонала / степень

зависимости от квалифицированного труда

26

28

31

13

Процент отказа от предложений о сотрудничестве (Job Off er)

23

20

27

17

Степень удовлетворенности персонала

21

20

21

18

Рост продаж

19

23

27

4

Производительность в расчете на одного сотрудника

19

27

20

9

Добавленный экономический эффект

15

16

20

5

* Опрошены представители 534 предприятий.Таблица 2. Ранжирование критериев для оценки эффективности системы вознаграждения*

Критерий

Уровень значимости

Способствует достижению целей организации

Способствует найму персонала соответствующей квалификации

Благоприятствует международной ротации персонала

Демонстрирует зависимость вознаграждения от индивидуальной продуктивности работы

Поддерживает корпоративные ценности

Мотивирует и стимулирует персонал

Позволяет эффективно управлять затратами на оплату труда

Понятна для персонала

Удобна для использования линейными менеджерами

Эффективна для оперативного управления

Гибкая для стимулирования изменений

Другое (сформулируйте дополнительный критерий,

если требуется)

* Оценки по шкале от 1 до 10, где 1 балл соответствует низкому уровню значимости критерия, 10 – наиболее высокому уровню.Процедура оценки системы

Принципы оценки политики оплаты трудаНесмотря на то что компании используют разные наборы критериев для определения эффективности систем оплаты, процесс оценки стандартизован мировой практикой. Он включает четыре последовательных этапа.1. Утверждение целевых показателей и четкое согласование методики оценки.2. Мониторинг критериев методом анализа общих данных и локальных контрольных измерений (выборочных тестов).3. Проведение пилотных проектов и внедрение изменений по совершенствованию системы оплаты труда.4. Последовательный мониторинг показателей с целью повышения эффективности системы.

На первом этапе для определения целевых показателей оценки следует провести специальное исследование с участием высших менеджеров компании (минимум 10–15 человек), чтобы получить их экспертное мнение относительно важности критериев. При этом необходимо разъяснить, что, оценивая и ранжируя показатели, нужно ориентироваться на то, какие из указанных признаков системы вознаграждения в наибольшей степени позволяют компании достичь успеха (см. табл. 2). Затем следует подсчитать средние баллы значимости критериев, и для мониторинга оставить от 3 до 6 тех, которые оказались, по мнению группы, наиболее важными. Далее можно установить их весовые коэффициенты.

Второй этап оценки требует более широкого круга участников – представителей всех уровней персонала, чтобы получить действительно справедливые данные. Целесообразно опрашивать сотрудников анонимно, так как это поможет повысить достоверность результатов. В опросный лист необходимо включить выявленные на первом этапе критерии для оценки как всей системы оплаты труда, так и отдельных ее элементов.

Принципы оценки политики оплаты трудаРезультаты опроса удобно представить в виде диаграммы. Так, на рисунке 1 показано, что следует развивать элементы системы компенсаций и льгот, попавшие в зону перспективных проектов, и снижать долю составляющих, оказавшихся в зоне низкой эффективности. Виды компенсаций, не затратных по стоимости, но не представляющих особого интереса для сотрудников, можно оставить на усмотрение администрации. Чаще всего в них попадают исторически сохранившиеся льготы, ориентированные на небольшое количество работников.

Можно также провести несколько фокус-групп (Фокус-группа – это метод исследования, особый вид интервьюирования представителей целевой аудитории, отобранных по специальным критериям, во время которого ведущий проводит дискуссию по заранее созданному сценарию. В ходе разговора ведущий «фокусирует» участников на вопросах, интересующих исследователей, с целью получения от них глубинной информации на заданные темы.). При их комплектовании желательно сделать так, чтобы подчиненные не оказались вместе с непосредственным руководителем. А наиболее эффективной будет фокус-группа, состоящая из сотрудников близких иерархических уровней.

В обсуждение следует помимо прямых вопросов, касающихся непосредственно оценки системы оплаты труда или ее отдельного элемента по одному из критериев, включить следующие:
Принципы оценки политики оплаты труда•    Как, по вашему мнению, устроена система вознаграждения на предприятии?
•    Достижению каких целей способствует существующая система оплаты труда?
•    Какие виды выплат, по вашему мнению, наиболее эффективны?
•    Какие виды выплат наименее эффективны?
•    Хорошо ли организован процесс информирования персонала об изменении системы оплаты труда?
•    Считаете ли вы справедливой систему оплаты труда на предприятии?
•    Приведите примеры, подтверждающие вашу оценку.
•    Согласны ли вы с критериями оценки системы оплаты, применяемой в настоящее время?
•    Какие изменения вы предложили бы внести в процесс оценки системы вознаграждения? (Ответы обрабатываются методом качественного анализа данных).

Результаты, полученные в рамках фокус-групп, помогут интепретировать данные широкого опроса. Например, глубже понять причины низкого интереса сотрудников к тому или иному элементу системы оплаты (не понимают его, считают несправедливым, недооценивают из-за неуспешного его применения линейным менеджером), если показатели по нему оказались не слишком хорошими. Знание причин неэффективности системы оплаты или льгот поможет сформировать предложения по ее оптимизации.

Кроме опросов и фокус-групп следует также использовать соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию, позволяющую провести независимую оценку системы вознаграждения, проанализировать ее: по видам выплат, категориям персонала, подразделениям и т. д. Сопоставить затраты на систему оплаты и социальные программы с производительностью и другими общеэкономическими факторами (см. рис. 2). Изучить динамику рынка труда и сравнить показатели системы вознаграждения с данными обзоров, что продемонстрирует, как много средств компания расходует на оплату труда и льготы в сравнении с другими предприятиями отрасли или региона, а также, если есть возможность, с ближайшими конкурентами или зарубежными аналогичными организациями.

Например, если сопоставить динамику оплаты труда определенных категорий персонала с уровнем инфляции и средними показателями роста дохода в целом по промышленности, выявятся диспропорции – на рисунке 2 представлена такая ситуация. В данном случае, очевидно, что рост доходов менеджеров в 2003 г. существенно превышает скорость увеличения общеэкономических показателей. Могут ли быть оправданы такие темпы? Конечно, да. Предположим, на этом предприятии холдинга до 2001 г. руководителям платили очень мало, что ослабляло его конкурентоспособность. В управляющей компании было принято решение о выравнивании уровня их доходов во всех организациях холдинга. Это позволило привлечь на данный завод команду менеджеров более высокой квалификации, что, в свою очередь, существенно изменило ситуацию. Такое решение было осознанным и оправданным.

Однако картина с необоснованным повышением доходов менеджеров наблюдается довольно часто, так как они имеют много возможностей увеличить зарплаты самим себе, не слишком утруждаясь аналитическими исследованиями и сопоставлениями как с общеэкономическими факторами, так и с показателями производительности на своем предприятии.

Понятно, что такие данные из отраслевых обзоров или открытых источников информации довольно сложно получить даже в рамках профессионального сообщества, хотя сведения об инфляции публикуются на федеральном уровне на сайте Минэкономразвития, а местные показатели – на порталах отраслевых профсоюзных организаций. Для восполненя недостатка подобной информации на рынке имеются консультанты, которые специально проводят подобные исследования – собирают и анализируют данные по предприятиям разных отраслей. В России наиболее достоверную информацию бенчмаркинга затрат на персонал, включая общеэкономические показатели и сведения о политике оплаты труда, предоставляет компания AXES Management.

Чтобы грамотно использовать любые обзоры, нужно знать терминологию и понимать методику их составления. Так, часто используются следующие величины:1. Среднее – это среднеарифметическое значение критерия по всей анализируемой выборке. Рассчитывается как сумма всех имеющихся показателей, деленная на число компаний, предоставивших данные.2. Медиана – величина, находящаяся в середине в числовом ряду значений, расположенных либо в возрастающем, либо в убывающем порядке. В случае, когда числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана представляет собой среднее арифметическое двух его серединных значений. Например, на пяти предприятиях сотрудникам за одну и ту же работу платят 1500, 1300, 1200, 1100 и 1000 рублей. Медиана в данном случае будет 1200.3. Процентиль показывает, какая доля компаний имеет размер затрат определенного вида ниже указанного уровня. Например, 10-й процентиль говорит о том, что в 10 % организаций зарплата ниже уровня, соответствующего 10 % в таблице зарплатных значений.4. Квартиль – это процентиль, который делит ряд значений выборки на 4 равные части. Например, 3-йквартиль (25 %) – это 25-й процентиль, а второй квартиль – это медиана, или 50-й процентиль.

Консалтинговые компании чаще рекомендуют использовать медиану как репрезентативный показатель, так как он, по сравнению со средним, уменьшает влияние крайних и не всегда информативных значений. На зрелом, сложившемся рынке показатели медианы и среднего обычно не сильно отличаются, но в России, где разброс между максимумом и минимумом велик, медиана – более надежный показатель.

Сопоставив уровни и структуру затрат на оплату труда на предприятии с аналогичными показателями конкурентов или просто схожих компаний близких отраслей (с учетом данных производительности труда и общеэкономических показателей), можно сделать вывод о конкурентоспособности политики оплаты труда и ее эффективности относительно других. И если обнаружилось, что она существенно отстает от систем у ближайших конкурентов по уровню расходов на оплату труда, это не обязательно свидетельствует о необходимости увеличения данной статьи затрат. Наоборот, возможно, это преимущество компании, к примеру, если другим организациям в силу своей специфики сложнее набирать персонал, и от них требуются большие затраты по данной статье. Поэтому не следует сломя голову повышать зарплату всем сотрудникам предприятия, особенно если уровень их удовлетворенности работой достаточно высок. Но в долгосрочной перспективе необходимо запланировать хотя бы частичное выравнивание уровня оплаты с ориентиром на среднеотраслевые показатели, чтобы иметь возможность привлечения новых квалифицированных кадров, в том числе и с рынка труда других регионов, или молодых специалистов по программам для выпускников.

Очень важен вопрос о том, что делать, если обнаружилось, что показатели соответствуют уровню медианы. Кстати, большинство компаний декларируют, что готовы тратить на работников именно суммы, сопоставимые со среднерыночными. Известно огромное количество исследований, доказавших, что инвестиции в персонал, уровень которых ниже медианы (с учетом особенностей локальных рынков труда), свидетельствуют о неконкурентоспособности предприятия и неэффективности политики оплаты. Но данных о том, что соответствие медиане способствует достижению целей компании, в настоящее время нет. Описаны случаи, когда существенное превышение среднеотраслевых показателей обеспечивало как краткосрочный, так и долгосрочный эффект, проявившийся в резком росте продуктивности. Тем не менее простое увеличение расходов на оплату труда совершенно не гарантирует триумфального результата, что, впрочем, можно сказать о любом виде инвестиций. Понятно, что они должны быть сделаны с умом и повышать мотивацию наиболее значимых и ключевых категорий персонала.

Проект по внедрению изменений в систему оплаты труда оценивается уже после его реализации. Для определения экономического эффекта предлагается применять показатель ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции:
ROI = (D – Z) / Z,
где D – прирост доходов после реализации инвестиционного проекта;
Z – прямые и косвенные затраты на реализацию проекта.

Если значение ROI < 20 %, то инвестиции неэффективны. Показатель 20 % – стандартный для «спокойных» компаний, занимающих устойчивое положение на рынке. Если 20 % < ROI < 150 %, то проект оказался удачным и результативным. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI около 150–200 %.

Однако справедливости ради следует отметить, что чаще всего очень трудно выделить изолированный эффект от одного проекта изменений. Российские организации, как правило, внедряют параллельно несколько проектов, да и конъюнктура рынка существенно влияет на показатели деятельности всех без исключения подразделений. Поэтому чаще для мониторинга работы системы оплаты труда принято применять формулу:
ROI = (V – ФОТ) / ФОТ,
где V – оборот предприятия;
ФОТ – затраты на оплату труда.

В некоторых случаях целесообразно в данной формуле к ФОТ прибавлять еще и затраты на льготы, что позволяет оценить эффективность всей программы компенсаций.

Таким образом, регулярный мониторинг эффективности системы оплаты труда дает возможность всегда иметь информацию для принятия управленческих решений по совершенствованию системы мотивации персонала. Несомненно, это является залогом эффективности работы компании и условием достижения ее стратегических целей.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль