Система обучения для компаний, находящихся на разных стадиях развития

3458
Система управления персоналом любой компании всегда находится в развитии: формируется, меняет приоритеты, осваивает новые направления и проекты. Большое влияние на эти процессы оказывают добрая воля топ-менеджмента, инициативы HR-руководителя и его команды, финансовые возможности, временные ресурсы, стабильность в работе компании и, конечно же, те задачи, которые решаются на данном этапе развития бизнеса.

Компании сильно отличаются друг от друга по таким факторам, как активность использования внешнего обучения и стажировок для персонала, наличие системы оценки эффективности работы сотрудников и обратной связи с ними, возможность работы с коучем для отдельных сотрудников и команд, количество программ внутреннего обучения, формат работы учебных центров и корпоративных университетов, информационная открытость по отношению к сотрудникам.

Какой из перечисленных факторов сильнее других влияет на систему обучения? Можно ли описать профиль эффективной и оптимальной системы обучения персонала на разных этапах жизни компании? Проверим это в формате мысленного эксперимента. Сразу договоримся, что под эффективностью и оптимальностью системы обучения будем понимать ее способность:

  • создавать ресурсы, необходимые для решения актуальных задач бизнеса (гарантированный уровень знаний и умений, информированность, вовлеченность, согласованность, налаженные рабочие контакты между подразделениями);
  • снижать риски, характерные для текущего этапа развития бизнеса (речь идет о рисках, связанных с квалификацией, информированностью, вовлеченностью сотрудников и согласованностью их действий);
  • оптимизировать затраты и не тратить деньги компании и время сотрудников на мероприятия и HR-технологии, не дающие практических результатов на текущем этапе и не создающие основу для перехода к следующему этапу развития.

Специфика системы обучения в компаниях на этапе интенсивного роста

Существуют ли какие-либо специфические черты системы обучения, максимально отвечающей потребностям компании, находящейся на этапе выхода на рынок и формирования клиентской базы? Как правило, это период интенсивного роста компании, активного формирования штата сотрудников, которые разрабатывают, создают и продают ее новые продукты.

Предлагаемое исследование будет иметь чисто гипотетический характер, ведь на практике решения по поводу того, кого, когда и чему учить, как развивать, как вовлекать и интегрировать, принимаются уже внутри событий и не всегда носят последовательный характер. Все принятые и реализованные решения принимают черты системы уже к началу следующего периода, однако в мысленном эксперименте ничто не мешает нам заблаговременно спланировать обучение и развитие сотрудников.

Для начала HR-специалисту важно определиться с задачами, которые обязательно должны быть решены на этом этапе развития компании, а также с рисками, которыми нужно управлять, снижая вероятность их возникновения. Очевидно, что на самом первом этапе, когда активно работает очень небольшая группа людей, принимающих ключевые решения, нет необходимости никого обучать, вовлекать и информировать. Стартовую команду формируют из людей, уже подтвердивших свою высокую квалификацию. Их профессионализм и опыт становятся «стартовым капиталом», теми самыми «плечами гигантов», с которых открываются горизонты развития нового бизнеса. Вовлеченность этих людей в общее дело максимальна, обмен информацией и решениями происходит у них мгновенно. На этом этапе критически важными являются согласованность внутри команды, отсутствие межличностных конфликтов и наличие общих ценностей.

Первые задачи, связанные с развитием персонала, появляются в тот момент, когда в компанию каждую неделю начинают приходить новые сотрудники, организационная структура наполняется людьми. Поскольку компания находится в стадии формирования, уровень неопределенности достаточно высок: все структуры и процессы только формируются (в том числе связанные с организацией обучения). При этом на первый план выходят следующие вопросы:

  • оперативная (и управляемая) интеграция новых сотрудников в компанию, применяемые технологии, коллектив и стандарты работы, помощь в установлении необходимых рабочих контактов в первые же дни их работы в компании. Важно, чтобы люди быстро адаптировались и выходили на высокий уровень продуктивности;
  • обеспечение хорошего знания всеми сотрудниками компании ее продуктов (услуг), а также формирование у них лояльности по отношению к своей организации и ее продуктам. Это мощный инструмент продвижения компании на рынок;
  • обеспечение ясного понимания целей, направления движения и хорошей «связки» между управленческой командой и коллективом, основанной на оперативном обмене информацией (в обе стороны), обсуждении целей, достигнутых результатов и открытости обратной связи (с обеих сторон). «Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны» (Джим Коллинз, Уильям Лазье «Больше, чем бизнес»). Вдохновляющие и ясные цели плюс доверие к лидерам бизнеса служат источником энергии и создают основу для высокой управляемости;
  • управление динамикой в развитии подразделений и рабочих групп (структурных подразделений, функциональных и проектных групп), а также выстраивание продуктивного взаимодействия между подразделениями. К сожалению, продолжительность совместной работы далеко не всегда положительно отражается на качестве рабочих контактов в подразделении, доверии и сплоченности команды. Для формирования сильных и продуктивных команд нужно работать с руководителем (обсуждать с ним динамику развития команды), последовательно улучшать формат совещаний и проводить командообразую-щие мероприятия. Затраченные усилия и время всегда окупаются сторицей - квалифицированная, стабильная и мотивированная команда справляется с самыми сложными задачами. Удовлетворение от совместной работы, вовлеченность, признание заслуг, история общих достижений - мощные мотивационные факторы;
  • формирование высокого уровня доверия и согласованности действий топ-менеджеров. От этой команды в большей степени, чем от всех остальных в компании, требуются согласованность в работе, высокий уровень доверия, способность решать задачи, затрагивающие весь бизнес. Топ-менеджеры не становятся сильной командой просто в процессе совместной работы - на этом уровне сильны внутренняя конкуренция, закрытость, много чисто политических моментов. Необходимо создавать условия для того, чтобы топы становились командой: проводить общие рабочие сессии и сообщать о принимаемых решениях всему коллективу компании, делать так, чтобы руководители вместе переживали захватывающие события (сплав на плотах, кулинарный практикум, тренинги, решение творческих содержательных задач). Важно, чтобы на внутрикорпоративных праздниках топ-менеджеры выступали как одна команда. Единство в работе топов -мощный фактор синергии на уровне всей компании;
  • своевременное внедрение внутренних процедур, регламентов, технологий решение типовых рабочих задач. Речь идет не только об основном технологическом бизнес-процессе, но и о решении организационных вопросов. Все сотрудники должны иметь полную ясность относительно решения типовых задач, чтобы не тратить свое и чужое время на выяснение того, как согласовать договор, оформить командировку, заказать канцелярские принадлежности или приобрести новый монитор.

Риски, как правило, возникают там, где перечисленные вопросы не решаются должным образом. Как правило, эти риски порождены следующими причинами:

  • недоверием сотрудников к лидерам бизнеса и принимаемым ими решениям. Пожалуй, это самый неприятный и досадный риск, поскольку недоверие к лидерам лишает компанию важного ресурса - энергии, драйва, единения, снижает управляемость бизнеса, его способность оперативно реагировать на вызовы от внешней среды. Недоверие возникает там, где есть закрытость, отстраненность.

Участие топ-менеджеров в учебных и командообразующих программах вместе с другими сотрудниками, в рамках вводных тренингов для новых сотрудников, выступления на общих встречах формирует необходимый кредит доверия к менеджменту и компании в целом.

  • неуправляемым (и неэффективным) процессом адаптации и интеграции сотрудников и команд (подразделений, рабочих групп). Это особенно актуально, когда подразделения формируются из бывших сотрудников нескольких компаний (например, приходящих вслед за топ-менеджерами). Происходящее при этом разделение на неформальные группы препятствует установлению рабочих контактов, интеграции подразделения, снижает качество и скорость решения рабочих вопросов. Нередки случаи, когда вновь сформированные подразделения так и не добиваются высокой результативности;
  • повторяющимися ошибками в работе персонала, нарушением стандартов, технологий, внутренней политики, несоблюдением требований внешних регуляторов. Ошибки могут негативно влиять на результативность работы всей компании, оборачиваться временными и финансовыми потерями, а также сопровождаться применением санкций со стороны контролирующих органов и потерей доверия со стороны клиентов.

Это важно!

Вполне возмо руководители бизнес подразделений назовут совсем другие риски. Так, маркетологи увидят риски, связанные с выводом новых продуктов, коммерческие директора - риски, порождаемые условиями работы с торговыми сетями или, например, сложностью использования тех или иных каналов продвижения. Финансовые директора, соответственно, сделают акцент на достаточности инвестиций на ранних этапах развития бизнеса. Председатель правления, скорее всего, подумает о взаимодействии с акционерами или о новых инициативах внешних регуляторов. Акционеры непременно причислят к главным рискам профессионализм и прозрачность действий команды топов, которым они доверили свои деньги и судьбу нового проекта...

В рамках данной статьи исследуем ситуацию с точки зрения HR-аспекта, а именно тех задач и рисков, которые позволяют определиться с контурами системы обучения и развития персонала. Для интенсивно растущей и развивающейся компании, сфокусированной на формировании клиентской базы и позиционировании на рынке, в первые месяцы активного набора персонала важны четыре элемента системы обучения и развития персонала.

1. Вводные тренинги (Welcome-training) для новых сотрудников. Людям важно понимать, в какую компанию они пришли, с кем и в какой атмосфере им придется работать, что принято и чего не принято делать в этом коллективе. Им нужно знать имена руководителей, порядок оформления командировок, дресс-код и много других жизненно важных вопросов. Вводный тренинг - как раз то самое мероприятие, где можно получить ответы на подобные вопросы. Важно, чтобы такой тренинг был интересным и динамичным, сопровождался очным (или виртуальным) представлением команды руководителей, проведением личной (или виртуальной) экскурсии по офису и подразделениям, рассказом о первых успехах компании и ее приоритетных задачах, показом видеофильма об организации (на этом этапе вполне достаточно фильма, снятого на любительскую камеру, который можно оперативно дополнять новыми сюжетами), рассказом о принятых в коллективе ценностях, внутренних «правилах игры». Важно, чтобы вводный курс был актуальным, регулярно обновлялся. Как правило, подготовку таких курсов осуществляют специалисты в области обучения или внутренних коммуникаций, а в их проведении участвуют представители разных функциональных направлений.

Пример

Если в проведении вводного тренинга участвуют руководители подразделений и топ-менеджеры, значимость и эффективность мероприятия значительно повышаются. Люди получают огромный заряд энергии и энтузиазма. Так проходили вводные тренинги в фармацевтической компании «Интермедсервис» в период ее интенсивного роста. Многие сотрудники, пришедшие тогда в эту организацию, до сих пор помнят вводный тренинг: захватывающий рассказ акционеров о первых годах работы компании, слайд-шоу и яркие истории, ставшие общей историей всей команды, воспоминания о первых победах и общих праздниках, а также приглашение к совместной работе над амбициозными задачами.

2. Коммуникационные и рабочие сессии для руководителей и сотрудников. Решение о проведении стратегической сессии принимают руководитель подразделения или руководитель компании, они же утверждают «повестку дня». Подготовка и проведение рабочей сессии -забота внешних консультантов или HR-специалистов. Такие сессии важны для оперативного обмена информацией и совместного принятия решений - презентации новых продуктов и новых проектов, представления новых топ-менеджеров, подведения итогов работы, презентации функционала вновь созданных подразделений. Ценность этого формата работы - в достижении информированности и вовлеченности сотрудников в реализацию общих решений.

Пример

В «Связном Банке» в период интенсивного развития для сотрудников головного офиса каждые полтора-два месяца проводился таун-холл, на котором топ-менеджеры рассказывали о новостях (открывшихся отделениях банка, новых продуктах, результатах NPS), представляли новых руководителей, освещали итоги исследования удовлетворенности сотрудников и внутреннего NPS, а также результаты работы банка за конкретный период. Каждый таун-холл длился не более 30 минут и представлял собой обмен информацией, возможность услышать новости из первых уст, совместно порадоваться общим победам и пережить момент сопричастности достижениям банка. Для обсуждения общих задач проводились стратегические сессии. На одной из них были разработаны корпоративные ценности (открытость, оптимизм, обязательность, оперативность и ответственность), которые в итоге стали ценностями всего банка.

3. Коучинг для подразделений, проектных групп, ключевых сотрудников и вновь назначенных руководителей. Командный ко-учинг обеспечивает поддержку вновь созданным подразделениям, проектным группам в процессе «притирки» и согласования внутренних «правил игры» (а также их вновь назначенным руководителям). Развитие команд сопровождает внешний коуч или HR-специалист. Коучинговая поддержка подразделений приобретает особую важность в процессе слияния разных бизнесов, в начале работы над проектом, при назначении нового руководителя. Развитие команд предполагает также организацию кросс-функциональных коммуникаций - людям нужно знать, чем занимаются другие подразделения, чтобы действовать согласованно.

Персональная работа с профессиональным внешним коучем позволяет руководителям и ключевым сотрудникам быстрее и результативнее адаптироваться к новой должности, находить выход из сложных ситуаций, увереннее продвигаться вперед в рамках сложных проектов.

Пример

«Связной Банк» на этапе активного развития использовал возможности коучинга для ключевых сотрудников, а также для работы с первыми руководителями и развития проектных групп, например для проектной группы Happy client, созданной для разработки и реализации решений, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и их приверженности банку. Проектная группа ежемесячно проводила рабочие сессии с участием внешнего коуча. В результате появились новые идеи и решения, повысилась результативность горизонтального взаимодействия.

4. Внутреннее обучение. Его проводят сотрудники, являющиеся экспертами в конкретных областях. Внутреннее обучение часто относится к категории обязательного. Для специалистов производственных и коммерческих подразделений оно может стать условием допуска к самостоятельной работе.

Для эффективной организации внутреннего обучения важно отобрать и подготовить преподавателей (которые далеко не всегда имеют преподавательский опыт), помочь им с разработкой учебных материалов и методикой проведения занятий. Важно обеспечить для них мотивационную программу. Следует отметить, что внутреннее обучение обходится компании гораздо дешевле, чем внешнее, и, как правило, не имеет альтернативы на внешнем рынке. Внутреннее обучение проводится по трем ключевым блокам:

  • По продуктам и технологии производства. Знать продукты и технологии производства должны абсолютно все сотрудники компании, различаться может лишь степень их «погружения» в данную тему.
  • По специализированному программному обеспечению.
  • Это могут быть банковские или торговые программы, программы участия в электронных торгах. Важно, чтобы в компании были свои консультанты по всем специализированным программным продуктам.
  • По внутренним процедурам, регламентам и стандартам. Чтение внутренних документов, регламентов -затратная по времени задача, требующая полной концентрации и серьезных намерений (что подразумевается самим жанром регламента). Однако любой регламент можно представить в виде презентации, где ключевые моменты будут отражены в удобной для восприятия форме. Особенно эффективной бывает презентация, проводимая в интерактивном формате. Если невыполнение регламента связано с рисками, стоит периодически оценивать с помощью теста знание сотрудниками этого документа. Такое обучение дает хороший эффект там, где незнание или невыполнение внутренних регламентов приводит к возникновению рисков и потерям рабочего времени.

Пример

Изучение продуктов и технологий проводится во многих компаниях (в форме очных занятий или дистанционных учебных курсов), но далеко не в каждой из них такое мероприятие является обязательным для всех сотрудников. В 2007 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» была разработана и внедрена программа «Хорошая производственная практика». Внутренние преподаватели (они же разработчики программы) -технологи, главные механики и сервисные инженеры - прошли серьезную подготовку к преподавательской деятельности. В программу были включены следующие вопросы: работа с сырьем, подготовка системы к запуску, изучение видов патогенной микрофлоры, требования к чистоте помещений на пищевом производстве, типовое оборудование и порядок работы с ним, техника безопасности, продукты и бренды компании, технология оценки качества продукции, система менеджмента качества. Мероприятие завершалось сдачей теста, который служил допуском к самостоятельной работе. Обучение проводилось для всех сотрудников, приходивших на предприятия компании, а когда такой курс был организован для сотрудников головного офиса, аудитория не вместила всех желающих. Пришлось организовывать дополнительные группы - настолько важным было понимание производственного процесса для сервисных подразделений! Внедрение этой программы позволило обеспечить выполнение технологических требований на всех предприятиях компании, в том числе на тех, которые только вошли в ее состав.

Пример

Первый прецедент в практике автора статьи был создан председателем правления компании «Вимм-Билль-Данн» Тони Майером, который потребовал превратить Политику обучения персонала (на 18 страницах), которую ему прислали на согласование, в презентацию на шести слайдах. Другие прецеденты касались обучения: процедуры возврата дебиторской задолженности, оформления командировочных листов. Такие занятия проходят в интерактив ном режиме и занимают совсем немного времени (час-полтора). Если знание процедуры или регламента экономит время и сокращает количество ошибок, целесообразнее организовать обучение.

Специфика системы обучения в компаниях на этапе стабильного развития

Посмотрим, что изменится в системе обучения, если речь пойдет о компании, которая уже сформировала свою клиентскую базу, вышла из стадии активного роста и сконцентрировалась на настройке бизнес-процессов, снижении затрат и извлечении выгоды из масштабов бизнеса. На этом этапе у бизнеса появляется больше финансовых возможностей для обучения сотрудников, но в то же время повышаются требования к прозрачности расходования средств, формируется учетная система, больше внимания уделяется исполнению бюджетов, полноте охвата обучением всех категорий персонала. Удержание и мотивация сотрудников становятся более значимыми, нежели привлечение и интеграция.

Скорее всего, в связи с этим в системе обучения появятся какие-то новые элементы, а прежние трансформируются, и их значимость изменится (рисунок).

Элементы системы обучения и развития на этапе стабильного развития

Внешнее обучение. На этапе стабильности и оптимизации бизнес-процессов важны как получение свежей информации с рынка (приток новых людей уже не такой интенсивный), так и нематериальная мотивация сотрудников. В связи с этим значимость внешнего обучения повышается.

Система оценки результатов и поощрения самых эффективных сотрудников. На этапе интенсивного роста переменная часть выплачивается, как правило, в зависимости от командных показателей (для этого не нужна затратная по времени система оценки персональных результатов). Когда компания уже струк турирована, сотрудникам важна премиальная часть, которая зависит от их личных усилий и квалификации, а также полноценная система оценки эффективности.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Ольга Полобок,

заместитель директора департамента по работе с персоналом, ОАО «Росгосстрах Банк»:

«Обучению внутренним стандартам и регламентам часто не уделяют должного внимания, считая это локальной задачей подразделений, в которых создаются процедуры и регламенты. На самом деле, оно имеет большую практическую ценность и для новых, и для давно работающих сотрудников, особенно в период внедрения регламентов и стандартов. Внутреннее обучение важно с точки зрения эффективного внедрения новых стандартов. В ОАО «Росгосстрах Банк», например, изучение внутренних стандартов и регламентов в основном проходит в дистанционном формате на учебном портале. Там можно познакомиться с порядком согласования документов; стандартами, связанными с операционной деятельностью банка; а также с другими внутренними документами, представленными в удобном и лаконичном формате презентации. Для удобства восприятия и легкости запоминания корпоративные правила представлены в виде комиксов».

Внутреннее обучение. Это тот элемент системы, который представляется одинаково важным на любом этапе развития компании. Период стабильного развития обусловливает возможность разработки и проведения гораздо большего количества программ для разных целевых аудиторий. Весьма продуктивна практика обмена информацией после пройденного внешнего обучения или участия в конференциях. Предметом обсуждения может стать анализ критических ситуаций: технических проблем, несчастных случаев, невыполнения обязательств перед клиентами и т. п. Это будет свидетельствовать о высокой готовности бизнеса к созданию системы управления знаниями, возможностью использовать собственный опыт и не наступать многократно на одни и те же «грабли».

Коучинг для подразделений, проектных групп. Этот вид развития рядовых сотрудников становится уже не таким значимым, как раньше, поскольку состав подразделений в основном сформирован. Проектных групп становится меньше, а вот работа профессиональных коучей с ключевыми сотрудниками приобретает еще более высокую значимость, так как ее вполне можно рассматривать как часть мотива-ционной программы, например, по результатам годовой оценки эффективности деятельности.

Коммуникационные и рабочие сессии. В силу размера компании они перестают играть роль пространства для содержательного диалога и обмена информацией (их отчасти заменяет внутренний портал). Однако стратегические сессии для руководителей - хороший стандарт для любой компании.

Вводные тренинги. Это обязательный элемент системы работы с персоналом, но со временем новых сотрудников становится не так много, как на этапе интенсивного роста компании, и изменений в ней происходит уже значительно меньше. В связи с этим содержание вводных курсов постепенно «кристаллизуется» и нечасто требует обновления. Теперь можно снять профессиональный видеоролик о компании и оттачивать формат проведения вводных курсов, в программе которых использовать интерактивный формат: блиц-опрос (когда новые работники в течение десяти минут задают любые вопросы приглашенному руководителю); конкурс на лучшее знание руководителей подразделений, продуктов компании, ее истории. Чем больше активности наблюдается со стороны новых сотрудников, тем легче они ориентируются в потоке информации, знакомятся друг с другом и адаптируются к новому месту работы.

Именно на этапе стабилизации можно реализовывать такие важные элементы в системе T'n'D, как внутренние исследования (удовлетворенность, вовлеченность и внутренний NPS), наставничество и адаптационные программы (помимо Welcome-тренинга), формирование кадрового резерва (или плана замен). Решение этих задач направлено на обеспечение стабильно высокого качества услуг и продуктов, а также на снижение затрат.

Итак, мысленный эксперимент показал, что профиль системы обучения персонала ощутимо зависит от стадии развития компании, стоящих перед ней актуальных задач и имеющихся рисков. Хотя вполне возможно, многие HR-директора уверены, что «добрая воля топ-менеджмента» вполне может претендовать на второе место по степени влияния на систему работы с персоналом в целом и на систему обучения в частности, но это уже тема для другого исследования.

Подписка на журнал "Справочник по управлению персоналом"

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль