Создание благоприятного психологического климата в коллективе

24972
В настоящее время абсентеизм рассматривается как индикатор отношения сотрудника к компании и своей работе. Данный феномен негативно сказывается на эффективности работы компании. Естественно, каждому руководителю, перед которым стоит задача обеспечения слаженной работы коллектива, хочется повысить уровень удовлетворенности сотрудника работой. В связи с этим представление о первостепенной важности психологического климата для обеспечения эффективности как отдельного подразделения, так и организации в целом в настоящее время превратилось из гипотезы в аксиому менеджмента. Как руководителю создать и поддержать благоприятный психологический климат в коллективе?

Благоприятные отношения между сотрудниками не возникают сами собой, их нужно формировать. В связи с этим перед руководителями стоит важная задача по разработке и применению мер для эффективного управления социально-психологическим климатом.

Благоприятный психологический климат способствует продуктивной трудовой деятельности, повышает работоспособность и мотивацию персонала, тогда как в отсутствие такового можно столкнуться с известным в мировом менеджменте понятием итальянской забастовки, когда человек на рабочем месте буквально следует своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки.

Руководителям важно уделять внимание психологическому состоянию работников внутри коллектива, а также слаженности их взаимодействия для достижения целей всей организации.

Ключевые факторы, влияющие на формирование в коллективе благоприятного психологического климата

Миссия и перспективы развития компании

Пример индикаторов наличия данного фактора:

  • любой сотрудник может дать уверенный ответ на вопрос о целях компании и о своих личных целях на год;
  • цели структурного подразделения определяются руководителем подразделения совместно с сотрудниками, а не единолично;
  • ежегодно для ключевых сотрудников компании проводятся выездные конференциипо подведению итогов года и постановке целей на следующий год.

Сотрудники понимают и принимают миссию компании, разделяют ее стратегические цели и точно знают, как ежедневная работа приближает организацию к их достижению. Цели и задачи компании являются для сотрудников важными, интересными и даже амбициозными.

Физические условия и организация труда

Пример индикаторов, сообщающих о наличии данного фактора:

  • при проектировании офиса и рабочих мест учитываются пожелания сотрудников;
  • в компании отлажены и продуманы бизнес-процессы;
  • информационные потоки направлены вниз, вверх и по горизонтали.

Каждый сотрудник имеет доступ к любой информации, необходимой ему для решения рабочих задач. Как скажется на настроении персонала постоянное отсутсвие на складе канцтоваров (ручек, файлов, папок и прочих необходимых для работы принадлежностей) по причине того, что «поставщик не доставил», и приобретение всего этого за свои деньги? А если рабочее место расположено прямо под кондиционером, или сотрудник является одним из пяти менеджеров по работе с клиентами банка, а кнопка открывания двери находится именно под его столом? К сожалению, таких примеров, порой совершенно абсурдных, очень много. И сколько бы руководители не возмущались: «Они что, маленькие, не могут сказать о неудобстве, обязательно доводить ситуацию до конфликта!», порой ничего не меняется (говори, не говори). А потом кто-то удивляется тому, что сотрудники недовольны компанией.

Удовлетворенность сотрудника работой

Пример индикаторов, свидетельствующих о наличии данного фактора:

  • сотрудники выполняют свою работу и рассказывают о ней с энтузиазмом;
  • сотрудники по итогам оценки, совместно с руководителем и специалистом HR-отдела составляют индивидуальный план развития на год, что позволяет им всегда быть в курсе того, какой шаг в их развитии будет следующим;
  • компания реализует проекты по развитию персонала, проводит ротацию.

Иерархия мотивов у всех сотрудников разная, поэтому руководителю важно понимать, какая именно работа нужна каждому из них: кому-то - интересная, кому-то - «с вызовом», кто-то мечтает о карьере и счастлив делать работу, которая находится в зоне ответственности коллеги или руководителя, а кому-то нужна спокойная и постоянная трудовая деятельность. Располагая такими сведениями, руководитель старается распределить весь объем стоящих перед подразделением задач в соответствии с особенностями сотрудника, его сильными и слабыми сторонами. Некоторые руководители учитывают психотип человека и его иерархию мотивов. Однако бывает так, что работник вынужден выполнять рутинные обязанности, и это дается ему с трудом. В такой ситуации общая атмосфера в команде, поддержка, а иногда и помощь коллег являются важными составляющими, повышающими удовлетворенность человека от выполнения несвойственной ему работы.

Организация и координация руководителем совместной деятельности

Пример индикаторов, свидетельствующих о наличии данного фактора:

  • в организации развита культура доверия. Действия менеджеров не расходятся со словами, это обусловливает доверительное отношение к ним со стороны работников;
  • персонал свободно обсуждает с руководителями рабочие проблемы, высказывает разные точки зрения;
  • существует система адаптации, в рамках которой новый сотрудник проникается целями организации и начинает испытывать ответственность за их достижение, с помощью наставника осознает, что успех или неудача организации зависят от каждого сотрудника, занимающего ту или иную должность.

Если все перечисленные факторы высоко оцениваются сотрудниками, то в коллективе складывается благоприятная атмосфера, доброжелательная и продуктивная.

У каждого сотрудника службы персонала должны быть наготове анкеты для оценки удовлетворенности персонала работой в компании, психологическим климатом в коллективе. Нужно, чтобы руководитель в любой момент мог воспользоваться результатами подобного исследования (если это находится в зоне ответственности HR-менеджера) либо самостоятельно провести анкетирование или индивидуальные беседы с подчиненными.

Если результаты не соответствуют ожиданиям руководителя, необходимо проанализировать, какие факторы мешают формированию социально-психологической совместимости членов коллектива, устранить существующие препятствия, уделить внимание развитию соответствующих коммуникаций и лояльности сотрудника к организации и руководителю, ведь развитие и поддержание психологического климата прежде всего находится в руках руководителя. От того, как он взаимодействует с работниками, какова степень их информированности, зависит результат работы всего предприятия. В итоге получаются взаимоувязанные процессы: управление - создание и поддержание психологического климата - получение результатов.

Руководитель должен обладать такими качествами, как ответственность, высокий управленческий профессионализм, уважительное и заботливое отношение к сотрудникам и коллегам. Они служат залогом создания атмосферы взаимопонимания и поддержки, эффективной работы в команде и достижения поставленных целей. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, например, на менеджерских позициях. Наличие модели компетенций - своего рода единой системы координат оценивания -дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать тех сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, повышая этим эффективность принимаемых кадровых решений (приложение 1).

Многочисленным исследованиям подвергались самые разные коллективы (в сфере бизнеса, спорта, студенческие, педагогические и др.), и всегда прослеживались одни те же закономерности. Высокая включенность руководителя в жизнь коллектива снижает уровень напряженности и эмоциональной неустойчивости у сотрудников, положительно коррелирует с их добрыми взаимоотношениями. В то же время позитивное отношение к руководителю снижается параллельно с ростом недоверия между сотрудниками.

Таким образом, одна из основных задач руководителя - создать условия, в которых люди работали бы более энергично, сплоченно, с большей отдачей, гордились бы своим трудом, то есть сформировать и поддерживать позитивный психологический климат в коллективе. Как это сделать?

Шаг первый. Оценка состояния психологического климата в коллективе

Существуют разные варианты диагностики психологического климата в коллективе с целью его изменения и совершенствования. Можно выбрать абсолютно любой метод, наиболее подходящий для конкретной организации, или использовать одновременно несколько методов для получения более полной картины. Рассмотрим некоторые из них.

Социометрия

Социолог Дж. Морено изобрел достаточно простой в исполнении, но вполне точный диагностический метод, позволяющий собрать достоверную информацию о межличностных и межгрупповых отношениях.

Сначала организатор исследования (им может быть специалист HR-службы или сам руководитель) формулирует для сотрудников коллектива четыре вопроса (приложение 2), два из них должны быть направлены на раскрытие деловых отношений в коллективе и два - на раскрытие межличностных отношений. На каждый вопрос дается не более трех вариантов ответов. Важно, чтобы все сотрудники отдела (подразделения, компании) приняли участие в опросе. При сборе анкет нужно проверить, все ли бланки подписаны, поскольку для рисования социограммы необходимо понимать, кто именно кого из коллег выбрал.

Далее в ходе анализа полученных данных определяются:

  • центральные, наиболее влиятельные члены группы (авторитетный член группы и неформальный лидер);
  • группировки (взаимные пары), объединяющие людей (выбравшие друг друга);
  • отверженные или изолированные группой (им уделяют особое внимание);
  • не совпадающие по знаку связи между отдельными членами группы (например, сотрудник А выбрал сотрудника Б как эксперта, а Б написал, что никогда не обратился бы к А за профессиональной помощью).

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Сплоченность группы может проявляться по-разному. Она выражается в эмоциональной притягательности и взаимопривязанности членов группы, их стремлении к сохранению групповой целостности, единстве целей и ценностей каждого. Высокий уровень сплоченности коллектива способен существенно повысить эффективность всей организации, поэтому такой показатель очень важен при оценке психологического климата компании.

Исследование по методике Сишора включает пять вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы оцениваются в баллах согласно приведенным в скобках значениям: максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5 (приложение 3).

При проведении исследования не надо указывать в бланке баллы. Количественный анализ групповой сплоченности:

  • 15 баллов и выше - высокий уровень развития;
  • 12-15 баллов - уровень выше среднего;
  • 7-11 баллов - средний уровень;
  • 4-6 баллов - уровень ниже среднего;
  • 4 балла и ниже - низкий уровень.

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру

Данная методика используется для оценки психологической атмосферы. Анонимное обследование повышает ее надежность. Такой метод рекомендуется использовать в паре с социометрией или методикой Сишора. В опросной таблице (приложение 4) приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых каждый сотрудник должен описать атмосферу в отделе (подразделении, компании). Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет поставлена галочка, тем более выражен этот признак в коллективе.

Ответ по каждому из десяти пунктов сотрудники компании оценивают слева направо в диапазоне от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена галочка, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента.

На основании индивидуальных профилей диагност (организатор исследования) создает средний профиль, который характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Шаг второй. Создание и поддержание психологического климата в коллективе

Каждому руководителю важно знать, как создать и поддерживать психологический климат. В зависимости от ситуации в отделе (подразделении, компании) и результатов диагностики выбирается последовательность действий и применения методик.

Знакомство сотрудников независимо от продолжительности их совместной работы

Организованное руководителем знакомство позволяет людям лучше узнать друг друга, задать вопросы, на которые не всегда хватает времени на работе, сплотить коллектив, снять напряжение в отношениях. Очень важно, чтобы в проведении командо-образующих мероприятий участвовали все сотрудники.

Социальными психологами доказано: чем лучше люди в коллективе знают друг друга, понимают и принимают особенности каждого, тем выше групповая сплоченность, выступающая «некоей результирующей сил или мотивов, побуждающих индивидов к сохранению членства в данной конкретной группе» (Cartwright & Zander). В дальнейшем по итогам процедуры знакомства привлекательность коллектива в глазах каждого сотрудника и взаимопомощь резко увеличиваются.

Существует много вариантов знакомства, например, интервью и/или самопрезентация.

Для проведения интервью все сотрудники, принимающие участие в процедуре знакомства, разбиваются на пары и общаются друг с другом в течение четырех минут (по две минуты на человека). Тема общения: «Не про работу». Первый вопрос должен начинаться со слов: «Давно хотел тебя спросить...».

Очень важно, чтобы в мероприятии участвовали сотрудники всего отдела. Руководитель (для поднятия его авторитета и доверия к нему) и HR-менеджер обязательно должны принимать участие в выполнении этого упражнения. Обычно в ходе интервью общение происходит по нарастающей: сначала людям сложно найти темы и начать откровенничать, а под конец их не оторвать друг от друга.

Существует много разных вариантов проведения самопрезентации2. Например, можно составить коллаж про себя (все делают одновременно); выпустить стенгазету о самых ярких событиях своей жизни (каждый делает дома); провести собственную презентацию в Fower Point и т. д. После этого все «знакомятся» друг с другом. Процедура знакомства очень простая: по желанию либо с помощью жеребьевки определяется порядок проведения самопрезентации. На рассказ о себе каждому дается пять-семь минут. После этого все желающие задают выступающему вопросы. Можно записать выступления и выложить их на внутренний портал компании. Поскольку командообразующие мероприятия чаще всего проходят в рамках определенной структуры или подразделения, такой вариант может усилить кросс-функциональные связи и познакомить друг с другом сотрудников разных филиалов, занимающихся одним функционалом.

Обсуждение факторов,которые помогут создать позитивный психологический климат в коллективе

После процедуры знакомства важно обсудить, что именно понимается под психологическим климатом в коллективе и нужно ли данному подразделению работать над ним. На этом этапе важно, чтобы все сотрудники подразделения ответили на вопросы: что такое психологический климат в коллективе и нужен ли благоприятный психологический климат этому коллективу? Отрицательный ответ работник должен обосновать, а положительный -пояснить: зачем всему коллективу и ему самому нужен позитивный психологический климат; что лично он готов сделать для поддержания позитивного психологического климата в коллективе; какие, по его мнению, факторы влияют на благоприятный психологический климат в коллективе.

Правила и нормы совместной работы

Такие правила устанавливаются для того, чтобы сотрудникам подразделения было легче работать друг с другом. С правилами и нормами совместной работы должны быть согласны все члены коллектива. Создать такие правила можно с помощью методики «Незаконченные предложения». В данном случае составление правил проводится в три этапа: сначала каждый сотрудник индивидуально дает пояснения типа: «Мне будет комфортно работать в этой команде, если...»; потом сотрудники подразделения объединяются в мини-группы и составляют общие правила совместной работы; на заключительном этапе заслушивается мнение каждого сотрудника, идет обобщение всей информации. В итоге создается документ «Правила совместной работы группы».

Обсуждение целей организации и подразделения

Для создания и поддержания психологического климата немаловажны перспективы - положительный образ компании через год, три года, пять лет. На данном этапе также можно использовать разные методы. Например, метод карточного опроса поможет понять, осознают ли сотрудники цели, стоящие перед компанией, их подразделением и конкретно перед ними на ближайший год. Часто кажется, что если цели компании указаны на сайте и доведены до руководителей подразделений, значит, сотрудники принимают их. Однако практика показывает, что так бывает далеко не всегда. Важно, чтобы сотрудники знали о целях компании и подразделения и уже сегодня представляли себе ситуацию, которая сложится через три года - пять лет, и чтобы этот перспективный образ нравился им, мотивировал их и вдохновлял.

Метод карточного опроса заключается в том, что всем сотрудникам подразделения раздают от трех до пяти карточек и предлагают написать на одной из них одну цель и задачу компании / подразделения на 2013-й год. Карточки приклеивают на доску и объединяют в кластеры. Такое объединение осуществляют сами участники опроса, обсуждая и аргументируя свои версии. По окончании кластеризации образуются ключевые «облака», состоящие из нескольких карточек. Далее анализируется, все ли задачи подразделения указаны, какие указаны большинством, а какие - меньшинством сотрудников, и т. д.

В итоге происходит накопление количественного и качественного материала для дальнейшей работы и обсуждения. Можно также предложить каждому сотрудни-

ку написать, как его работа влияет на достижение целей и задач компании / подразделения. Можно составить план мероприятий по достижению каждой цели (решению задачи).

Способы поддержания благоприятного психологического климата

Комфорт на рабочем месте -очень важный фактор. Нужно, чтобы сотрудники ощущали заботу о себе. Значение имеет каждая мелочь, поэтому целесообразно заблаговременно выяснить пожелания каждого по поводу комфорта на работе: обустройства рабочего места, наличия комнат отдыха, переговорных, showroom (мест, где можно познакомиться с экземплярами продукции компании), дизайна офиса (цветы, картины и т. д. В каждом коллективе есть умельцы, которые рисуют, вышивают, плетут из бисера, выращивают цветы. Украшенный ими офис становится уютным. Креативность - хороший советчик руководителю в развитии позитивного психологического климата.

Также эффективный способ поддержания позитивной атмосферы - создание в компании традиций и ритуалов, порождающих у сотрудников чувство стабильности, единения с коллегами (для каждого работника, независимо от расположения его рабочего места или выполняемого функционала).

Приложение 1.

Пример модели компетенций (с описанием позитивных поведенческих индикаторов для двух компетенций)

Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Лидерство (позитивные поведенческие индикаторы):

  • способствует развитию других сотрудников;
  • понимает особенности поведения подчиненных;
  • поддерживает, подбадривает других и воодушевляет на достижение общей цели и/или индивидуальных целей;
  • координирует действия группы;
  • умеет ставить подчиненным привлекательные цели;
  • умеет мотивировать подчиненных, оказывать им консультативную помощь в решении проблем при выполнении работы;
  • создает и поддерживает условия для самостоятельной деятельности подчиненных;
  • принимает на себя ответственность за получение командного результата.

Эффективность взаимодействия с людьми (позитивные поведенческие индикаторы):

  • во взаимодействии с людьми проявляет тактичность и понимание индивидуальных особенностей партнеров;
  • целенаправленно влияет на мнение и поведение других людей, располагая их к себе в процессе общения;
  • адекватно использует разнообразные коммуникативные средства в разных ситуациях;
  • способен разрешить конфликт, ориентирован на поиск путей его урегулирования;
  • терпим по отношению к другим, стремится к взаимопониманию;
  • заинтересован в контактах с другими людьми;
  • умеет располагать к себе людей, устанавливать и поддерживать деловые контакты;
  • умеет подбирать точные формулировки и изменять стиль общения в зависимости от ситуации взаимодействия.

Приложение 2.

Пример опросного листа по социометрии

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Приложение 3.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

I. Как бы Вы оценили свою принадлежность к группе?

1. Чувствую себя членом группы, частью коллектива (5).

2. Участвую в большинстве видов групповой деятельности (4).

3. Участвую в одних видах групповой деятельности и не участвую в других (3).

4. Не чувствую себя членом группы (2).

5. Живу и существую отдельно от группы (1).

6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

II. Хотели бы вы перейти в другую группу без изменения прочих условий?

1. Да, очень хотел бы (1).

2. Скорее перешел бы, чем остался (2).

3. Не вижу никакой разницы (3).

4. Скорее остался бы в своей группе (4).

5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).

6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

III. Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такие же, как в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю (1).

IV. Каковы взаимоотношения Вашей группы с руководством?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такие же, как в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю (1).

V. Каково отношение к работе в Вашем коллективе?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2. Примерно такое же, как в большинстве коллективов (2).

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4. Не знаю (1).

Приложение 4.

Таблица оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль