Performance management для топов

2202
В условиях конкуренции на рынке одна из самых важных задач компании - удержание высокорезультативных топ-менеджеров, обладающих значительным потенциалом и представляющих собой стратегический ресурс для дальнейшего развития организации. Потерять их - значит остаться без движущей силы в настоящем и лишиться преимущества в будущем. Как сохранить и развить способности сильных и талантливых менеджеров? Какая программа развития поможет им максимально реализовать свой потенциал в компании? Как подготовить их к реализации амбициозных идей по развитию бизнеса?

Управление эффективностью деятельности топ-менеджеров

Методы оценки эффективности работы менеджеров в подавляющем большинстве случаев ориентированы на оценку конкретных результатов их деятельности и показатели продуктивности в рамках решения стратегических задач компании. Подобная практика является частью политики проведения оценки результативности деятельности, сильно влияющей на размер бонусов топ-менеджеров.

С учетом структуры заработной платы топ-менеджеров можно утверждать, что от результативности их деятельности зависит ее переменная часть, составляющая от 30 до 70% совокупного дохода. По отзывам самих топ-менеджеров, подобный компенсационный рычаг обладает сильным воздействием и существенно влияет на принятие решений и определение системы мотивации и контроля, выстраиваемой менеджером по вверенным ему направлениям деятельности.

Самый распространенный критерий оценки работы руководителей, особенно в средних и мелких предприятиях, - это показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре, тем больше удельный вес этого показателя в критериях оценки результативности.

Деятельность руководителей также оценивается по результатам реализации инновационных проектов и программ развития.

Однако многие специалисты в области организационной психологии, выразив свое несогласие со столь однозначными выводами об эффективности подобных мотивационных схем, решили проверить результативность их использования статистическими методами1. Им удалось проанализировать финансовые показатели сотен тысяч компаний, в результате чего обнаружилось, что привязка вознаграждения к финансовым показателям не всегда приводит к желаемому эффекту. Более того, согласно статистике в результате применения систем вознаграждения за полученный результат эффективность компаний со временем снижается. Причем речь идет не о том, что топ-менеджерам платят слишком много или слишком мало, а об эффективности и надежности само го принципа. Действительно ли он заслуживает того внимания, которое уделяют ему консультанты, пресса и практики? И не является ли принцип финансовой мотивации топ-менеджеров причиной крупных корпоративных скандалов, потрясших многих лидеров американского и европейского рынков («Амрон», «Ле-ман Бразерс», «Крайслер», «Нор-тел» и др.)?

Компании стали платить менеджерам за результат, казалось бы, из здравых соображений, пишут Рост и Остерло. Разве не разумно отмечать конкретный индивидуальный вклад в общее дело и тем самым мотивировать на дальнейшие достижения? Однако к настоящему моменту извлекать выгоду из подобной системы научились все: и сами топ-менеджеры, и консультанты, и исследователи. Так, порой менеджеры манипулируют отчетностью. Например, им бывает выгоднее показать крупную сделку не в текущем, а в следующем отчетном периоде и существенно перевыполнить план по чистой прибыли. И риск-то вроде бы небольшой: подумаешь, указал срок закрытия сделки не в конце первого, а в начале второго квартала, зато размер бонуса или цена выкупа опционов существенно изменились, и личный доход менеджера существенно увеличился.

Все больше серьезных компаний обращает внимание на иные показатели деятельности менеджера, например такие, как создание благоприятного организационного климата. Они регулярно проводят опросы сотрудников и выявляют уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала. Ряд исследований показывает корреляцию между прибылью компании и вовлеченностью персонала, особенно в долгосрочной перспективе. Прибыль компании с низким уровнем вовлеченности в среднем в 2,5 раза ниже, чем прибыль компании с высоким уровнем2. Создавая нормы работы и правила организации, выстраивая свою деятельность и деятельность своего окружения, топ-менеджер напрямую формирует климат внутри своего бизнес-направления или подразделения.

Как следствие, многие компании, осознавшие, что производительность сильно зависит от степени вовлеченности персонала, включают в ежегодные программы аттестации топ-менеджеров помимо бизнес-показателей так называемые мягкие факторы: достижение определенного процента удовлетворенности сотрудников или уровня вовлеченности персонала и пр. По итогам аттестации принимается решение об изменении уровня постоянной части заработной платы менеджера на будущий календарный год. Справедливости ради нужно отметить, что пока лишь небольшое количество компаний применяет «мягкие факторы» в качестве критерия при расчете бонусов менеджменту. Однако осознавая значимость таковых, бизнес все больше инициирует программы оценки компетенций действующих менеджеров и членов советов директоров и на основе полученных результатов разрабатывает программы их развития. Для реализации таких программ приглашают независимых провайдеров, которые проводят с топ-менеджерами программы индивидуального коучинга.

Понятно, что рядовому менеджеру по персоналу вряд ли доверят курировать подобную программу. Директор по персоналу может оказаться ее участником как лицо, вовлеченное в процесс и осуществляющее координацию и контроль некоторых этапов оценки и обучения топ-менеджеров. Руководитель отдела развития персонала управляющей компании также может оказаться координатором подобной программы. Прямую ответственность за подобные проекты несет генеральный директор, которому подчиняется команда топ-менеджеров или совет директоров (обычно это входит в компетенцию комитета по корпоративному управлению и номинациям). Однако для квалифицированного HR-менеджера понимание процесса подготовки эффективных руководителей очень важно, поскольку грамотная координация программы и обеспечение всех ее формальных этапов есть залог успешной реализации.

Коучинг-программа для руководителей

При составлении программы развития для менеджера необходимо четко понимать долго-и среднесрочные планы бизнеса и, как следствие, ключевые компетенции, необходимые для правильной организации работы компании или определения направления достижения этих целей. Опытный консультант (executive coach) сможет оценить, какие именно лидерские и управленческие компетенции должны стать приоритетными для решения поставленных задач3 и обеспечить достижение ключевых бизнес-показателей компании через развитие топ-менеджера. В результате получается двойной полезный эффект - для менеджера, приобретающего необходимые навыки, и для компании, которая существенно повышает показатели результативности.

Как и любой проект развития, программа индивидуального развития менеджера начинается с этапа планирования. Участвуя в планировании собственного развития, руководитель вместе с коучем определяют основные области и направления дальнейшего роста, ориентируясь на приоритетные бизнес-задачи.

Пример

Если нужно получить разрешение на строительство нового завода, оформить все необходимые документы и установить контакт с местной администрацией, то менеджер, вероятно, включит в свой план развитие навыков управления отношениями, в том числе GR (government relations). Вместе с консультантом он наметит себе четкие цели, связанные с повышением уровня знаний и навыков, необходимых для более успешной профессиональной деятельности.

В начале проекта может потребоваться довольно серьезная диагностика не только самого участника проекта (например, психологическое тестирование или глубинное интервью), но и аудит корпоративной культуры организации, диагностика применяемых в ней лидерских практик, коммуникационный аудит.

Особое значение имеет то, какими ресурсами и возможностями располагает топ-менеджер для реализации программы собственного развития. Здесь важны как материальные, так и временные ресурсы.

Если программа составляется с учетом текущих возможностей и потребностей руководителя, в план развития включается комплекс правильно подобранных развивающих методик, задач и проектов, то заинтересованность участника программы повышается, он прикладывает дополнительные усилия и затрачивает столь ценные временные ресурсы на достижение поставленных задач развития. Программа составляется участником и коучем и утверждается генеральным директором или уполномоченным членом совета директоров.

Наконец, как и любая другая, программа индивидуального развития кроме всего прочего подразумевает составление плана конкретных действий с указанием сроков их исполнения и ожидаемых результатов, например:

  • ожидаемые результаты развития (уровень развития стратегических компетенций);
  • описание текущего уровня развития стратегических компетенций с указанием зон потенциального развития;
  • дорожная карта с описанием возможных вариантов и требуемых ресурсов;
  • план действий по достижению ожидаемых результатов (индивидуальный план развития);
  • критерии оценки результативности программы.

Индивидуальный план развития

Ежегодно публикуется множество теоретических исследований о способах развития различных управленческих навыков. Тысячи исследователей в лучших университетах мира работают над описанием лидерских стилей и компетенций. Множество коучей формирует свои учебные программы и тренинги с целью развития у менеджеров определенных навыков. Еще больше консультантов трудится над составлением набора упражнений для формирования оптимального соответствия потребностям клиента. Однако их труд не увенчается успехом, если сам участник программы не будет вовлечен в процесс планирования собственного развития и в достаточной степени мотивирован на ее успешную реализацию.

Этап 1. Организационная диагностика

Организационная диагностика и индивидуальная оценка руководителя, проводимая различными методами, - задачи первого этапа. Для большей объективности основную часть диагностики обычно проводит сторонняя организация (то есть сам коуч или кто-либо из его партнерских организаций). В обследование могут входить фокус-группы, опросы, собеседования с сотрудниками. В координацию этих процессов может быть вовлечен представитель службы персонала. Результат этапа - отчет об ас-сессменте. Участника программы знакомят с ним за несколько дней до встречи по обсуждению плана. Обычно на этой встрече присутствует кто-то от корпоративного заказчика (чаще всего директор по персоналу, так как он лучше всех ориентируется в системе компетенций).

Пример

Поскольку вопрос касается очень небольшой группы топ-менеджеров, коммуникации, как правило, осуществляются генеральным директором или председателем совета директоров на специальном совещании. Обычно стараются делать это неформально. Генеральный директор, конечно, говорит о необходимости проведения подобных оценок с целью улучшения качества управления, но менеджеры настороженно относятся к любой персональной оценке и лучше всего понимают аргументацию, связанную с выплатой бонуса по итогам работы.

Этап 2. Разработка ИПР

Шаг 1. Определение приоритетов и направлений роста

Персональный вклад участника программы является наиболее существенным на этапе согласования индивидуального плана развития. Проект этого плана обычно составляется самим участником.

Принимая самое непосредственное участие в планировании своего развития, топ-менеджер старается определить приоритетные области и направления дальнейшего роста. Он ставит перед собой четкие цели, направленные на повышение уровня знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать более эффективным руководителем, размышляет над тем, что его интересует как профессионала, чего хотелось бы достичь, в каком направлении развиваться, каковы его цели.

Когда проект плана готов, на совместной сессии по планированию коуч предлагает дополнить содержание программы на основе результатов проведенной им организационной диагностики.

Пример

Судя по результатам коммуникационного аудита, у руководителя существуют проблемы с делегированием полномочий. Он не доверяет нижестоящим руководителям подразделений самостоятельно принимать решения, вследствие чего начальники отделов перестают проявлять инициативу. Микроменеджмент со стороны их непосредственного руководителя (топ-менеджера) приводит к снижению эффективности работы всего направления. Обычно в такой ситуации руководитель говорит о необходимости усиления контроля над качеством работы и о недостаточном профессионализме подчиненных, тогда как подчиненные ссылаются на недостаточную информированность, отсутствие перспектив развития и непрозрачность принятия решений. В этом случае в план войдет и внесенный самим менеджером пункт, связанный с организацией контроля над качеством работ и развитием соответствующих компетенций. Коуч же добавит задачу по развитию лидерского потенциала и навыков делегирования полномочий.

Однако индивидуальные оценки самого участника просто необходимы - они обеспечивают уровень мотивации, являющийся важнейшим условием успешной реализации программы развития.

Несмотря на то, что участник программы обычно не до конца осознает причины своих управленческих проблем в силу неполной информированности (обычно внутри организации не так часто проводится полная диагностика всех составляющих корпоративной культуры), нужно очень внимательно относиться к его пожеланиям. Следует также учитывать, что его понимание собственных слабых сторон обычно связано с поверхностным проявлением более глубоких психологических проблем, которые частично не осознаются вследствие работы механизмов психологической защиты. Неприятные и порой однообразные занятия по преодолению своих ограничений и выработке автоматизированных навыков должны сочетаться с увлекательными сессиями, сопровождающимися проявлением скрытых талантов и развитием сильных сторон.

Работая вместе с коучем над уточнением проекта своего плана, менеджер понимает, что конкретно и в какой последовательности ему предстоит совершить для достижения поставленных целей. Задача коуча - помочь менеджеру выбрать и оптимально использовать для развития имеющиеся ресурсы, объяснить, что потребуется сделать для реализации плана и каковы научно обоснованные подходы к решению поставленных задач. На основе своего опыта реализации подобных программ коуч также подскажет, чьей поддержкой внутри организации следует заручиться для более эффективной реализации программы развития. Создание действенног плана позволяет топ-менеджеру существенно ускорить темп собственного профессионального развития и карьерного роста.

Шаг 2. Оценка сильных и слабых сторон

Важным этапом планирования является оценка сильных и слабых сторон с учетом корпоративной, функциональной и уровне-вой моделей компетенций.

Для успешной реализации своих задач руководитель должен обладать определенными компетенциями, которые отражаются в идеальном профиле позиции, или «профиле успеха»4.

Чтобы оценить способность руководителя ставить задачи и мотивировать подчиненных на исполнение определенных поручений, целесообразно понаблюдать за тем, как он проводит еженедельную планерку.

Развитие недостающих или недостаточно развитых компетенций, необходимых для успешной работы в данной должности, до уровня, соответствующего идеальному профилю, и составляет набор целей программы индивидуального развития.

При этом все цели могут быть разбиты на несколько подзадач, каждая из которых, в свою очередь, требует отдельной тренировки с помощью специально подобранных методов развития и наборов упражнений.

Шаг 3. Анализ влияния некомпетентности на эффективность деятельности

Когда цели развития определены и согласованы, коуч помогает участнику программы проанализировать, как недостаточно развитые компетенции сказываются на эффективности его работы при исполнении повседневных обязанностей, взаимодействии с партнерами по бизнесу, руководством и подчиненными. Поняв поведенческие признаки ограничений или недостаточного развития определенных компетенций, можно определить методы развития и способы выработки необходимых навыков. На этом этапе обычно согласовываются общие принципы организации тренинговых упражнений, например, возможность вовлечения в тренинг кого-то из партнеров или подчиненных либо отработка навыков с помощью модельных упражнений.

Шаг 4. Критерии оценки результативности

Наконец, необходимо оговорить организационные моменты, связанные с оценкой результативности программы и предоставлением взаимной отчетности. Важно согласовать частоту обратной связи между тренером и участником программы обучения. Участник должен информировать тренера о своих затруднениях в ходе реализации программы, а коуч, в свою очередь, информировать его о наблюдаемом прогрессе. Кроме того, они должны договориться о представлении отчетов в отдел персонала. Вероятно, участник пожелает сохранить конфиденциальность в отношениях с коучем и не посвящать отдел персонала в промежуточные итоги программы. Иногда подобные условия способствуют установлению более доверительных отношений между коучем и его подопечным, что существенно повышает результативность программы.

Все эти организационные вопросы оговариваются именно на этапе планирования. После согласования плана, включающего, как показывает практика, минимум три пункта, нужно немедленно приступать к его выполнению.

Подводя итог, можно сказать, что коучинг помогает менеджерам высшего звена в работе. Это напрямую отражается на бизнес-результатах компаний, в которых они работают. Нужно перестать оценивать результатив-ность менеджеров только по финансовым показате¬лям. Согласно предлагаемому подходу performance management представляет собой развитие лидерства на рабочем месте и оценку лидерских паттернов. В этом случае результаты являются следствием повышения управленческих компетенций и решения психологи¬ческих проблем, мешающих результативной работе. Кроме того, объединив управление талантами и эффек¬тивностью в одной программе развития менеджмента, компания может существенно сэкономить бюджет, так как все программы для топов, как правило, связаны с очень большими затратами.

Этап 3. Реализация программы

Шаг 1. Анализ поведенческих реакций

На первой стадии реализации программы коуч в основном работает над повышением уровня осознания поведенческих паттернов участника и его способностью идентифицировать и анализировать собственные эмоциональные реакции. Подобные навыки необходимы руководителю, так как человек может управлять только тем, что осознает. Умение понимать свои поведенческие сценарии дает силу изменять и оптимизировать их.

Шаг 2. Выработка эффективного сценария поведения

На второй стадии реализации программы требуется выстраивать новые, более эффективные сценарии поведения. Это можно осуществлять как путем выполнения определенных упражнений, так и в ходе реальной управленческой деятельности, например, во время проведения совещаний или переговоров. На этом этапе программы участник уже обладает навыками самонаблюдения и анализа своего поведения и эмоциональных реакций, что помогает ему вовремя применять освоенные вспомогательные техники для контроля эмоционального состояния и справляться со стрессом. Научившись контролировать свое эмоциональное состояние, он становится более подготовленным к применению освоенных технических навыков, например навыка публичного выступления.

Обычно продолжительность подобной программы составляет около полугода. Как и в иных случаях внедрения плана, необходимо постоянно проводить мониторинг исполнения всех его пунктов и поддерживать статус проекта. Важно, чтобы обучаемый принимал участие в мониторинге не только путем поддержания обратной связи с отделом персонала по поводу качества тренингов, но и составлял достоверный самоотчет, обсуждая его с коучем. Кроме того, нужно оценивать уровень вовлеченности участника в программу, знать, сколько раз он не воспользовался возможностью потренироваться и как часто позволял себе не выполнять задания тренера. Подобный отчет целесообразно предоставлять тренеру ежемесячно с учетом того, что встречи с коу-чем обычно проходят два - четыре раза в месяц. Важен сам факт регулярного анализа участником внутренних психологических барьеров на пути достижения целей программы, возникающих из-за работы психологических защитных механизмов. Осознание такого рода психологической защиты также является важной составляющей индивидуальной программы развития.

Пример

Если менеджер пять раз подряд откладывал исполнение определенного задания, связанного с применением приемов делегирования, аргументируя это своей занятостью, перегруженностью подчиненных и прочими причинами, стоит задуматься о сильной психологической защите, которая мешает ему справиться с недоверием к подчиненным. Первым шагом к осознанию наличия подобной психологической проблемы будет написание им самоотчета с указанием того, сколько раз он откладывал исполнение этого задания. Таким образом достигается задача рефлексии собственных психологических проблем.

Шаг 3. Итоговый ассессмент

В завершение программы обычно проводится оценка компетенций. При этом в зависимости от ожидаемых результатов могут потребоваться не только самооценка и мнение коуча, но и более подробная организационная диагностика или проведение оценки методом «360 градусов». Итоговый отчет, включающий подробное описание результатов по каждому пункту плана индивидуального развития, обсуждается на финальной встрече с участием представителя службы персонала. Итоговый отчет включает результаты оценки по компетенциям, анализ динамики развития, рекомендации по закреплению и развитию навыков, сформированных в ходе программы, рекомендации по поводу ее повторения и периодичности проведения.


Подписывайтесь на журнал "Справочник кадровика" по этой ссылке.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль