Фундаментальный подход: интеграция ценностей компании в HR-процессы

3964
Если компания развивается в соответствии со своими ценностями, это значит, что ее сотрудники руководствуются определенными принципами и установками - своего рода эталоном поведения. Поговорим о том, каким образом в ОАО «Северсталь» корпоративные ценности поддерживаются внутренними HR-процессами.

В 2009 г. генеральный директор ОАО «Северсталь» поставил перед топ-менеджерами задачу активного внедрения нового видения, миссии и ценностей компании. Это было связано с необходимостью достижения поставленной стратегической цели - вхождения в пятерку мировых лидеров отрасли по показателю EBITDA к 2015 г. и быстрой трансформации компании в условиях нестабильной внешней ситуации на рынке.

Модель корпоративных ценностей разрабатывалась в 2008 г. на основе опыта, накопленного дивизионами и предприятиями, а также анализа ценностей, разделяемых руководителями уровня «Топ 10» и «Топ 50» компании. Безусловно, модель учитывала не только видение высшего руководства, но и мнение рядовых работников, поскольку в предыдущие годы проводились различные внутренние социологические исследованиякорпоративной культуры компании, на основе которых были сформированы системы ценностей дивизионов и отдельных крупных предприятий. После формирования общей модели ценностей глава компании лично встречался и обсуждал ее с ключевыми руководителями дивизионов и крупнейших предприятий, в результате чего в нее были внесены некоторые уточнения и дополнения.

Справка о компании

Горно-металлургическая вертикально интегрированная компания «Северсталь» образована в 1993 г. В настоящее время структура ОАО состоит из трех дивизионов, производственных предприятий, расположенных в шести странах мира (Россия, США, Украина, Латвия, Польша, Италия). Количество персонала в 2012 г. составляло около 70 тыс. человек.

Далее предстояло сделать так, чтобы за декларируемыми ценностями стояла одинаково понимаемая всеми сотрудниками модель поведения.

Среди большого спектра традиционных средств поддержки и развития ценностей особое внимание было уделено HR-инструментам и «вплетению» модели ценностей во все процессы управления персоналом: привлечение и подбор, адаптацию, ежегодную оценку, постановку целей, обучение и развитие.

Привлечение и подбор персонала в соответствии с ценностями

Еще на этапе знакомства с потенциальными сотрудниками - студентами профильных вузов - специалисты компании организуют в учебных заведениях информационные встречи, а в рамках специализированных выставок и конференций - семинары, в ходе которых речь идет не только об отрасли и структуре компании, но и о ее ценностях.

Задача сотрудников отдела привлечения и развития персонала - убедиться в том, что любое кадровое агентство, сотрудничающее с ОАО «Северсталь», знакомо с системой ценностей компании и привлекает соответствующих ей кандидатов.

Корпоративные инструменты рекрутмента также построены на ценностях компании, таких как внимание к клиентам, эффективность и оперативность, безопасность, командная работа, уважение к людям.

Разработанная HR-специалис-тами методология оценки соответствия ценностям на интервью позволяет оценить наличие у кандидата тех или иных моделей поведения. Помимо сотрудников отдела подбора персонала применению этих методик обучены линейные руководители (обучение базовым инструментам рекрутмента входит в программу обязательного управленческого обучения, в частности в программу «Достичь большего вместе», предназначенную для производственных руководителей среднего звена).

Благодаря широкому применению этих инструментов на всех уровнях стремление изначально понять, подходит ли компании тот или иной кандидат, стало для внутренних рекрутеров привычным и естественным фокусом при подборе сотрудников. Например, при подборе рабочих применяется тестирование; а при подборе всех остальных категорий - интервью по компетенциям.

Топ-менеджеры компании сходятся во мнении по поводу того, что при подборе персонала соответствие ценностям компании важнее уровня профессиональной квалификации.

Знакомство новых сотрудников с ценностями компании на этапе адаптации

Во время адаптационного периода сотрудника в компании его непосредственный руководитель и HR-менеджер, ответственный за данное подразделение, действуют в соответствии с алгоритмом процесса адаптации (приложение 1).

В первый день работы сотруднику предлагается пройти вводный курс о компании и курс «Наши ценности». Для этого он получает ссылку по электронной почте или диск от непосредственного руководителя. Курс «Наши ценности» интерактивный, состоит из обращений руководителей уровня «Топ 10», учебных тестовых заданий и кейсов, предлагаемых для разбора (приложение 2). После его изучения, занимающего около двух-трех часов, сотрудник получает полное представление о корпоративной модели ценностей, проиллюстрированное наглядными примерами.

Рассказ о ценностях компании -обязательная часть адаптационной беседы, которую непосредственный руководитель проводит с сотрудником. Образец беседы есть в учебном ролике, который используется для выработки у руководителей навыков адаптации. По прохождении испытательного срока руководитель оценивает нового сотрудника в части выполнения поставленных целей и соответствия его поведения ценностям компании.

Периодическая оценка поведения сотрудников

В ОАО «Северсталь» используются три основных инструмента оценки персонала:

  • ежегодный «Диалог о целях»;
  • система кадровых комитетов;
  • обратная связь по методу «360 градусов».

Эти инструменты распространяются на все уровни руководителей, а «Диалог о целях» и оценка методом «360 градусов» в упрощенном виде - также на специалистов. У каждого из указанных инструментов своя цель и методология, но все они основаны на пяти ценностях.

«Диалог о целях»

Инструмент «Диалог о целях» применяется для всех категорий сотрудников до уровня «Топ 4000» в производственных подразделениях, а также для специалистов непроизводственных функций.

Во время проведения такого диалога руководитель и сотрудник оценивают выполнение целей прошлого года и формулируют цели на будущее. Обязательной частью процесса является обсуждение того, соответствовало ли поведение сотрудника в прошедший период ценностям компании и на что ему нужно обратить внимание в следующем году. Для того чтобы обоим участникам процесса было легче ориентироваться в ценностях и их индикаторах, диалог о целях предусматривает специальную подсказку в виде отдельной закладки (как страница в электронной системе или дополнительный лист в excel).

В результате индивидуальный план развития сотрудника пополняется мероприятиями, которые помогут ему скорректировать или развить необходимые качества, а руководитель по итогам диалога о целях формирует определенную матрицу, в которой результативность и соответствие ценностям - равнозначные критерии для отнесения сотрудника к категории «проблемных» или «находящихся на своем месте» (приложение 3).

Сотрудник, который не демонстрирует соответствия ценностям, даже если результаты его работы превышают ожидаемые, не может претендовать на высокую оценку своего потенциала, перемещение и продвижение по карьерной лестнице.

Кадровые комитеты

Кадровые комитеты - это совещания руководителей уровня топ-команды компании, дивизиона, функции, подразделения, которые позволяют коллегиально, а значит, максимально объективно принять решение об оценке результативности сотрудников и дальнейшей работе с ними (в том числе о включении в кадровый резерв в качестве претендентов на конкретные позиции), согласовать специальные мероприятия по развитию резервистов.

Заседание кадрового комитета проводится два раза в год, его продолжительность составляет от четырех до восьми часов. На совещаниях рассматриваются все менеджеры следующего (подчиненного) уровня, а также резервисты более низкого уровня.

При обсуждении сотрудников на заседании кадрового комитета используются в первую очередь результаты обратной связи («360 градусов») по ценностям и компетенциям, а также матрица результативности (включающая оценку по ценностям), составленная непосредственным руководителем сотрудника.

Кадровый комитет помогает избежать субъективизма в оценках, делает более прозрачной «систему координат» (так как на его заседании обсуждаются и разбираются конкретные примеры поведения работников), позволяет спланировать качественные мероприятия по развитию сотрудника, если он в этом нуждается. Такой подход гарантирует оценивание всего персонала по единой шкале и коллегиальное принятие решений вместо субъективной оценки отдельно взятого руководителя.

Обратная связь

В компании действует ряд инициатив, направленных на развитие культуры открытого диалога между подразделениями, коллегами, начальниками и подчиненными. Особое внимание уделяется грамотному применению обратной связи как в форме простого управленческого инструмента - беседы руководителя с подчиненным один на один, так и с помощью комплексного метода обратной связи «360 градусов».

Внедрение новой культуры поведения и взаимоотношений на основе ценностей требует ежедневного поощрения правильных образцов поведения и коррекции отклонений со стороны коллег, руководителей, клиентов / поставщиков услуг и т. д. Только в этом случае ценности приобретают характер поведенческих норм и перестают быть формальными.

В «Северстали» оценку методом «360 градусов» ежегодно проходят все руководители уровней «Топ 10», «Топ 50», «Топ 300», «Топ 1000» и «Топ 2000» (от генерального директора до начальника участка), а также специалисты и функциональные эксперты. Опросник построен как перечень поведенческих компетенций, описывающий соответствие ценностям или нарушение таковых. Оценивающим лицам предлагается не только оценить коллег по специальной шкале, но и отметить, что именно, на их взгляд, служит причиной отклонений (если оценка не максимальная), а также прокомментировать конкретные примеры поведения.

Понимание сотрудником того, что и он сам, и все вокруг будут оцениваться по одним и тем же важным для компании критериям, создает общий фокус и ежедневно привлекает внимание к любым проявлениям поведения в рамках или за рамками ценностей.

Результаты обратной связи по ценностям и компетенциям используются в «Диалоге о целях» (при оценке прошлого периода деятельности) наряду с оценкой выполнения задач. К сотрудникам и руководителям, получившим невысокие оценки по ценностям, не применяется оценка управленческого потенциала, то есть они не могут рассматриваться в качестве резервистов, а случаи получения особо низких оценок обсуждаются на заседниях кадровых комитетов.

Обучение и разви персонала

Обязательное обучение в компании (например, электронный или очный курс «Наши ценности», курс «Диалог о целях» и т. п.) включает тщательный разбор темы ценностей. Особую роль в этом играет программа «Достичь большего вместе» - управленческое обучение, включающее пять модулей общей длительностью 15 дней, через которые проходят все руководители уровня «Топ 300», «Топ 1000», «Топ 2000» (от генеральных директоров предприятий до начальников цехов, участков). Все модули так или иначе посвящены продвижению, разъяснению ценностей, использованию инструментов их коммуникации.

Первый модуль, посвященный собственно стратегии и ценностям компании, начинается с выступления генерального директора, который приезжает на место проведения программы и рассказывает о том, что лично он вкладывает в понятие «ценности», почему в ОАО «Северсталь» приняты именно такие ценности, и т. п. Также в рамках этого модуля практикуется сторителлинг (от англ. storytelling - рассказывание историй) - основной инструмент коммуникации ценностей и алгоритм действий в случае нарушения таковых; раздаются наглядные материалы (карточки, буклеты, видеофильмы), которые участники могут ежедневно использовать в своей работе.

Во втором модуле, посвященном инструментам управления сотрудниками, особое внимание уделяется такой ценности, как «уважение к людям». Например, в программе отрабатывается диалог с сотрудником при постановке целей, поведение на собеседовании с новым сотрудником, даются инструменты в области юридического разрешения индивидуальных споров с работником. Это делается для того, чтобы руководитель усвоил принципы уважительного поведения в ходе собеседования, разрешения трудовых споров и т. п.

Третий модуль, посвященный в основном принятию управленческих решений и изучению основ финансов, постоянно отсылает участников программы к теме «Эффективность и оперативность», посвященной одним из основных ценностей компании.

Тема четвертого модуля «Методы повышения эффективности командной работы» в целом связана с ценностью «командная работа».

Кроме того, HR-специалисты стараются активно вовлекать участников программы в творческий процесс создания своего представления о том, что лично для каждого из них означает та или иная ценность, а также что еще нужно сделать в организации для того, чтобы принятие персоналом этих ценностей давало результат. Например, одна из презентаций, проводимых участниками в рамках программы, так и называется: «Что нужно сделать для того, чтобы ценности работали».

Демонстрация на собственном примере

Как бы ни пропагандировались ценности сверху, сотрудники не примут их в качестве своих убеждений, если каждый день будут наблюдать на рабочем месте нарушение таковых со стороны руководства, навязывание тех или иных ценностей вместо согласования таковых с персоналом и вовлечения его в формирование корпоративной культуры. Понимая это, руководство компании старается, чтобы ролевая модель ценностей (то есть образец поведения в соответствии с принятыми ценностями) всегда была у сотрудников перед глазами. Это достигается не только через содержание HR-инструментов, но и через форму организации работы с персоналом в компании.

Пример

Требование того, чтобы задачи в диалоге о целях не спускались руководителем подчиненному в виде приказа, а согласовывались, является проявлением ценности «уважение к людям». Обучение строится таким образом, чтобы в каждой группе в совместную деятельность были вовлечены представители всех дивизионов «Северстали». Это способствует развитию ценности «командная работа». Постоянное проведение оценок функций (ежегодный автоматизированный сбор результатов обратной связи с ключевыми клиентами функции), сбор отзывов после каждого мероприятия (будь то конференция, семинар, обучающая программа) служат проявлением в компании ценности «клиентоориентированность». Ежедневно наблюдая примеры эффективности принятых в компании ценностей при организации тех или иных процессов, руководители и сотрудники понимают, что корпоративная культура, базирующаяся на этих ценностях, повышает результативность бизнеса, и принимают их как естественную и неотъемлемую часть своей жизни.

Приложение 1.

Адаптация нового сотрудника в должности специалиста, руководителя (памятка руководителю)

Фундаментальный подход: интеграция ценностей компании в HR-процессы

Приложение 2.

Кейсы (для принятия решений на основе ценностей)

КАКИЕ ЦЕННОСТИ НАРУШЕНЫ В РАССМАТРИВАЕМЫХ СИТУАЦИЯХ?

СИТУАЦИЯ 1. «РУТИНА»

Александр: Николай Николаевич, добрый день!

Николай Николаевич: А, заходите. Слышал, вы делаете успехи на новом месте. Новые задачи, новые люди...

Александр: Вот как раз об этом я и хотел поговорить. Есть одна проблема, которая мне кажется довольно сложной.

Николай Николаевич: Можете рассказать поконкретнее?

Александр: Дело, собственно, вот в чем. Есть у меня подчиненный - Максим. Он возглавляет небольшой отдел из пяти человек. Все подчиненные его просто боготворят. Он помнит их дни рождения, имена и дни рождения их детей, клички собак. Он постоянно общается с сотрудниками...

Николай Николаевич: То есть подчиненные его боготворят?

Александр: Да, к людям он очень внимателен. Двери его кабинета всегда открыты, к нему постоянно заходят подчиненные посоветоваться по разным вопросам, обсуждают мельчайшие детали любого задания. В кабинете три телефона, которые постоянно звонят, иногда Максим умудряется разговаривать по двум одновременно. Его встречи с сотрудниками длятся по три-четыре часа, но на рабочем столе постоянно находятся срочные документы, по которым требуется безотлагательное решение.

Николай Николаевич: Иначе говоря, Максим перегружен операционными проблемами, и ему не хватает времени на решение вопросов его уровня?

Александр: Да. Например, Максим еще на прошлой неделе должен был составить план по перспективным проектам на следующий год. Это важный документ, его надо было тщательно продумать, но он уже дважды просил меня передвинуть срок его сдачи.

Николай Николаевич: Как Вы думаете, в чем заключается проблема Максима?

Проверь себя

Как Вы думаете, в чем заключается проблема Максима?

(Выберите правильный вариант ответа и нажмите кнопку «Ввод»).

  • Максим пытается делать все сам, не делегирует выполнение тех или иных задач подчиненным, не умеет перераспределять задачи между сотрудниками своего отдела.
  • Максим не создан для руководящей должности, он остается исполнителем на уровне специалиста.
  • Максим излишне лоялен по отношению к подчиненным. Он слишком заботится о людях своего отдела.

Желание делать все самостоятельно снижает эффективность работы

  • Максим пытается все делать сам, не делегирует полномочия подчиненным, не умеет перераспределять задачи между сотрудниками своего отдела.
  • Желание делать все самостоятельно, нежелание или неумение делегировать полномочия снижает эффективность работы подчиненных, что в конечном итоге увеличивает затраты компании.

Какая ценность нарушена в этой ситуации?

(Выберите правильный вариант ответа и нажмите кнопку «Ввод»).

  • Внимание к клиентам.
  • Командная работа.
  • Безопасность.
  • Уважение к людям.
  • Эффективность и оперативность.

Повышать эффективность деятельности компании - задача каждого

  • В компании «Северсталь» мы стремимся достигать наилучшего результата и постоянно совершенствоваться, внедрять инновации, принимать правильные и своевременные решения, добиваться четкого их исполнения и оптимально использовать наши ресурсы.
  • Данная ценность касается не только передовых технологий и материальных ценностей, но и рабочего времени.

СИТУАЦИЯ 2. «НЕЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ТРАВМА»

Руководитель подразделения: Правила, конечно, важны, но все должно отвечать здравому смыслу. Вот, например, один из моих рабочих недавно подвернул ногу, работе это сильно не мешало. Я посоветовал ему забинтовать ногу и никуда не сообщать - зачем время тратить?

Выскажите свое мнение по поводу того, как следует вести себя руководителю в подобной ситуации.

(Выберите правильный вариант ответа и нажмите кнопку «Ввод»).

  • Все зависит от ситуации - насколько сильно травмировался рабочий, были ли раньше подобные травмы...
  • Сообщать следует о любых травмах и несчастных случаях на производстве, в том числе и о самых незначительных.
  • Действительно, сообщать не стоило. Зачем отвлекать людей, у них и так дел хватает.

Следует сообщать о любых, даже незначительных травмах

  • Следует сообщать в службу по охране труда и промышленной безопасности о любых травмах и несчастных случаях на производстве.
  • Вывихнутая нога может сильно и не мешать работе, но при поднятии груза рабочий может не удержаться на ногах, упасть и получить более серьезную травму, или это может угрожать другим работникам.

Какая ценность нарушена в этой ситуации?

(Выберите правильный вариант ответа и нажмите кнопку «Ввод»).

  • Командная работа.
  • Эффективность и оперативность.
  • Уважение к людям.
  • Внимание к клиентам.
  • Безопасность

Никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности

  • Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение жизнью и здоровьем людей.
  • Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.
  • Мы стремимся предупреждать загрязнение окружающей среды, экономно и рационально использовать потребляемую энергию и природные ресурсы.

Приложение 3.

Оценка результативности и управленческого потенциала

Фундаментальный подход: интеграция ценностей компании в HR-процессы
Фундаментальный подход: интеграция ценностей компании в HR-процессы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль