«Подводные камни» развития линейного руководителя

1829
От эффективности работы линейных менеджеров, управляющих сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами или выполняют работу, во многом зависит продуктивность компании в целом. В связи с этим развитие их управленческих навыков стало важной стратегической задачей для большинства компаний. Как сделать развитие линейных руководителей максимально эффективным и избежать ошибок?

Одна из основных причин несоответствующего уровня управленческих знаний и навыков современных руководителей заключается в том, что компании уделяют недостаточно внимания их обучению. В настоящее время многие сотрудники становятся линейными руководителями, имея лишь минимальную управленческую подготовку или не имея таковой вовсе. Большинство из них начинали свою карьеру, работая офис-менеджерами, менеджерами по работе с клиентами, ведущими специалистами и т. д.

Разные авторы, рассуждая о навыках, которыми должен обладать менеджер, пишут о его функциях, ролях, личностно-деловых качествах и умениях. Причем конкретные навыки, необходимые такому сотруднику для эффективной работы, в одной компании отличаются от навыков, необходимых в другой компании.

В табл. 1 приведены основные компоненты менеджерской дея-тельности.

«Подводные камни» развития линейного руководителя

Представленная структура компонентов достаточно полно описывает профессиональную деятельность менеджера. С ее помощью менеджер по работе с персоналом может легко создать профиль той или иной менеджерской должности в зависимости от стадии развития компании, зоны ответственности руководителя и требуемых компетенций, как показано в табл. 2.

«Подводные камни» развития линейного руководителя

Пример

В отдел продаж назначен новый руководитель с рынка труда. В данной ситуации на первый план выходит коммуникативный компонент, включающий навыки самопрезентации, эффективной коммуникации (умения слушать и говорить), управления конфликтами. До тех пор пока новый руководитель не познакомится с сотрудниками отдела, не установит с ними контакт, не добьется доверия с их стороны, любое его стремление начать руководить (ставить цели, контролировать их исполнение и т. д.) будет встречено саботажем. Многие это знают и настраивают себя соответствующим образом. Однако, сталкиваясь с проявлениями недружелюбия по отношению к себе и непроизвольно защищаясь, применяют все умения и навыки организационного компонента менеджерской деятельности (например, контроль и оценку деятельности подчиненных, поддержание трудовой дисциплины, координирование деятельности членов команды).

Для реализации проекта по развитию руководителей очень важно, чтобы топ-менеджмент компании понимал необходимость наличия специальных знаний, умений и навыков для управления другими людьми, специальной подготовки и непрерывного самообразования, осознавая, что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

Практика консультирования показала, что около 70% времени руководитель тратит на общение с подчиненными, совещания, установление межличностных отношений. Остальное его время уходит на планирование своей работы и работы подчиненных. Кстати по итогам исследования 2011-2012 гг. выяснилось, что менеджеры тратят неоправданно мало времени на осуществление всех видов контроля (входного, промежуточного, итогового). Серьезная ошибка в их работе заключается в стихийном проведении контрольных мероприятий от случая к случаю (вспомнил - проверил).

Попасть в так называемую профессиональную яму может даже тот начинающий руководитель, который обладает достаточно развитыми профессиональными компетенциями, если при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать те знания и навыки, которые обеспечили ему успех в роли исполнителя намеченной стратегии.

Вновь назначенные руководители низшего звена, сталкиваясь с указанными проблемами, чаще всего выбирают стратегию администрирования. Таков типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность и поэтому действует, как типичный клерк: ждет приказа сверху.

Особенно сильно новички теряются, когда принятие управленческого решения сопряжено с риском. При этом они больше всего нуждаются в поддержке уверенности в себе, которая способствует формированию навыков самостоятельного принятия управленческих решений. Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения.

До тех пор пока линейные менеджеры не осознают свою ответственность не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все спускаемые сверху инновации будут неэффективны, поскольку исполнителям не будет передан импульс изменений, составляющий основу грамотного взаимодействия с ними.

Запрос на обучение руководителей

В настоящее время каждый третий заказ на корпоративное обучение - это заявка на тренинг для руководителей.

Работа с запросом на обучение руководителей обычно строится следующим образом. Для оценки компетентности руководителя проводится тренинг с элементами ассессмента. Цель данной работы - оценить личностно-де-ловой потенциал руководителей с использованием тренинговых методов и технологии ассессментцентра на основе имеющейся в компании модели компетенций (или разработанной совместно с представителями заказчика)2.

По итогам ролевого анализа дается описание того, где и как лучше развивать того или иного руководителя, а также какие проблемы возможны при взаимодействии с ним. Именно расширение профессионально-управленческого функционала становится основной задачей развития руководителей в сфере бизнеса на разных управленческих ступенях.

По результатам тренинга с элементами оценки каждый участник формирует собственное представление о дальнейшем развитии своего управленческого потенциала, фиксируя его в индивидуальном плане развития.

Следующим шагом является сценирование3 комплексной программы обучения руководителей. Вся программа по развитию руководителей включает от шести до девяти модулей обучения, которые проводятся с промежутком в две или три недели.

По итогам программы в зависимости от договоренности с заказчиком участники либо пишут книгу по развитию менеджерских компетенций, либо составляют индивидуальный план развития на полгода или программу обучения для своих сотрудников. При выборе последнего типа заказа добавляется еще один модуль -«Тренинг тренеров для руководителей».

Основной целью внедрения данной программы служит стремление к тому, чтобы перестать быть «костылем» для участников обучения и перевести их в режим саморазвития в рамках бизнес-задач компании. Исполнители программы сосредоточиваются на развитии личного мастерства участников. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых и для них, и для компании.

Пример последовательности шести модулей

Приведем пример последовательности шести модулей, разработанной для одной из компаний.

1. Управленческий цикл.

2. Самоменеджмент.

3. Управление по целям.

4. Планирование рабочего времени сотрудников.

Коучинг. 6. Управленческий контроль.

Каждый модуль прописывается так, как представлено в табл. 3.

«Подводные камни» развития линейного руководителя

В период между модулями, называемый межсессионным (межмодульным) пространством, участники выполняют домашнее задание (пример см. в приложении). Продолжительность межмодульного пространства в зависимости от выбранного плана работыможетсоставлятьдвенедели интенсивного или три недели умеренного обучения (опыт подсказывает, что последний вариант является более применимым).

Деятельность участников программы на этапе межмодульного пространства заключается в выполнении заданий по итогам модуля и подготовке к следующей встрече, то есть подразумевает:

  • самообразование;
  • ведение структурированных дневников самонаблюдения;
  • написание эссе;
  • индивидуальную коуч-сес-сию;
  • исследование и анализ результатов.

Сегодня, вместо того чтобы тратить силы и время на поиск «идеального» сотрудника (что является весьма затратным и непредсказуемым по результатам мероприятием), гораздо эффективнее разработать развивающую программу, обеспечивающую постоянную подготовку талантливых руководителей.

Приложение.

Пример домашнего задания на межмодульный период

«Подводные камни» развития линейного руководителя«Подводные камни» развития линейного руководителя



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль