Система наставничества в действии

3665
Построение системы наставничества в организации - довольно сложный и трудоемкий процесс. В зависимости от поставленных задач наставничество может осуществляться в том или ином виде. Главная задача состоит в том, чтобы организовать действительно эффективный процесс передачи знаний и развития необходимых навыков, что требует систематической HR-аналитики.

Рассмотрим процесс наставничества, внедренный в группе компаний, которая занимается производством и продажей пищевых ингредиентов. Общая численность персонала - более тысячи человек. За период внедрения системы наставничества коэффициент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, вырос почти в полтора раза, а коэффициент тех, кто намеривался покинуть компанию по собственному желанию еще до окончания испытания, снизился почти вдвое. За счет создания инструмента под названием «Реализуй свой второй шанс» от 60% до 75% менеджеров по продажам из категории «Отстающие» смогли перейти в более высокую категорию «Среднеста-бильный менеджер». Кроме того, несколько менеджеров сразу попали в еще более высокую категорию «Успешный менеджер».

Во время подготовки к внедрению системы наставничества в компании составили и утвердили внутренний документ «Положение о наставничестве». Однако в ходе работы наставников обнаружилась его неэффективность в связи с несоответствием реальной обстановке. Процедуру, предусмотренную данным Положением, приходилось постоянно корректировать по ходу дела. В такой ситуации наставники работали фактически на основе устной договоренности, а их работа регламентировалась некими утвержденными бланками, где фиксировались конечные результаты подопечных.

В целом наставничество в рассматриваемой группе компаний преследует три цели:

1) эффективную и систематическую передачу знаний и опыта наиболее успешных сотрудников;

2) передачу корпоративных ценностей компании;

3) обучение и развитие персонала.

Работапо передаче знаний и развитию навыков осуществляется по двум направлениям под условным названием «Поддержи нового сотрудника» и «Подтяни отстающего менеджера». Рассмотрим эти виды наставничества подробнее.

Поддержи нового сотрудника»

Этот вид наставничества представляет собой систематическую работу с новыми сотрудниками, которая постоянно ведется во всех подразделениях и отделах компании независимо от того, на какую должность приходит новичок. С первого дня его работы линейный руководитель закрепляет за ним наставника (или куратора). Таковым обычно выступает сотрудник, занимающий такую же

должность или на ступень выше, проработавший в компании не менее двух лет и достигший стабильных результатов. Кроме того, наставник должен обладать определенным набором личностных качеств (отзывчивостью, желанием оказывать помощь другим и т. п.), уметь логично и кратко объяснять суть вещей, быть позитивно и лояльно настроенным по отношению к компании и проявлять основную заинтересованность не столько в получении конечного результата, сколько в успешном осуществлении самого процесса наставничества. На три месяца он становится для нового сотрудника Учителем (с большой буквы), открывает ему профессиональные секреты, способствует быстрому достижению результатов в непосредственной трудовой деятельности: знакомит с корпоративными стандартами и регламентами, помогает изучить ассортимент выпускаемой продукции, передает общие знания о корпоративной культуре компании и т. п. По окончании испытательного срока нового сотрудника наставник принимает активное участие в оценке его деятельности.

Пример

Процесс передачи знаний осуществляется постепенно. Первое время новый сотрудник, например менеджер по продажам, постоянно находится рядом с наставником и слышит, как тот общается с клиентами по телефону, выезжает вместе с ним на встречу с клиентом, чтобы непосредственно увидеть, как нужно быть одетым, что при себе иметь для презентации новинок компании, как вести переговоры и т. д. Потом уже наставник становится наблюдателем и фиксирует в своем дневнике, как новый сотрудник общается с клиентом, предлагая ему продукцию компании, как он реагирует на какое-либо недовольство с его стороны и т. п. Наставник должен быть сдержанным и терпеливым, не критиковать подопечного, особенно в присутствии других коллег, давать разностороннюю оценку его действиям, отмечая как успехи, так и то, над чем еще необходимо поработать. При недочетах и сложностях в работе нового сотрудника ситуацию его взаимодействия с клиентом целесообразно повторять в игровой форме, для того чтобы отработать и закрепить действия.

В качестве наставника также хорошо выбирать сотрудника этого же отдела, но занимающего иную позицию. Главное, чтобы он и его подопечный имели схожие функции. Например, новому менеджеру в качестве наставника можно назначить технолога, работающего на этом же направлении, и наоборот. Такое наставничество имеет двойную выгоду: технологи осваивают тонкости работы с клиентами, становятся более клиенто-ориентированными, а менеджер, в свою очередь, в большей степени осваивает технологические характеристики производимых компанией продуктов и постигает суть производственных процессов.

Для большей заинтересованности наставников и обеспечения сотрудникам отдела персонала возможности контролировать результаты их работы за наставничество выплачивается денежное вознаграждение сразу же после вынесения аттестационной комиссией положительного решения об успешном прохождении каждым новым сотрудником испытания. Кроме того, для наставников предусмотрена нематериальная стимуляция в виде возможности принять участие в конкурсе «Наставник года», получения в качестве вознаграждения дополнительных дней к отпуску, присвоения звания «Лучший сотрудник месяца» в своем отделе.

Для оценки работы наставников отдел персонала использует бланки наблюдения, в которых фиксируется оценка их работы по каждому из пунктов. Для этого специалист отдела персонала, отвечающий за адаптацию новых работников, в ходе испытательного срока как минимум раз в две недели лично встречается и проводит пятиминутные беседы как с новым сотрудником, так и с его наставником (беседы могут проводиться как по отдельности, так и совместно). На этих встречах менеджер отдела персонала получает обратную связь по поводу процесса наставничества. При возникновении сложных или спорных ситуаций (что бывает достаточно редко) на такие встречи приглашаются и линейные руководители.

По итогам встречи сотрудник отдела персонала проставляет в бланке наблюдения оценку: наставнику - за качество передачи знаний, а новому сотруднику - за качество их усвоения по каждому из пунктов, изложенных в его адаптационном листе.

Показателем эффективности работы наставника служит результат деятельности нового сотрудника по окончании испытательного срока. Показатель эффективности работы наставника складывается из трех составляющих: оценки его работы, выставленной линейным руководителем; оценки, выставленной сотрудником отдела персонала; и оценки, выставленной его подопечным.

«Подтяни отстающего менеджера»

Этот вид наставничества можно отнести к периодической работе, так как она проводится не чаще одного раза в год.

В начале нового рабочего года делается срез по объему продаж: берутся результаты продаж четвертого и первого кварталов по всем менеджерам, и выводится средняя арифметическая цифра по объему продаж за месяц. На основании этих данных составляется таблица в виде плана и факта, и согласно принятой в компании классификации каждому из менеджеров присваивается определенная категория. В рассматриваемой компании принято делить менеджеров на пять категорий: «Звездный менеджер», «Успешный менеджер», «Среднестабиль-ный менеджер», «Неуспевающий менеджер» и «Отстающий менеджер». Не секрет, что каждая компания, специализирующаяся на продажах, устанавливает свой минимальный фиксированный объем продаж в месяц, который должен быть выполнен менеджерами по продажам. В связи с тем, что рассматриваемая группа компаний занимается продажей пищевых ингредиентов предприятиям пищевой отрасли, в отношении каждого из них установлен свой минимальный объем продаж с учетом возможностей потребления региона.

К тем менеджерам, которые попадают в категорию «неуспевающих» и «отстающих», прикрепляют наставника для их подтягивания до уровня категории «среднестабильных» менеджеров. Для этого выбирают менеджера из категории «звездный» или «успешный» и обговаривают с ним условия работы в качестве наставника. Обычно на одного наставника приходится не более двух курируемых им сотрудников.

Для совместной работы менеджеру из категории «звездный» или «успешный» и его «подопечному» менеджеру по продажам в филиале устанавливают четкий показатель объема продаж, который должен быть достигнут их совместными усилиями, а также отводят на это определенный срок (таблица). Для этого составляют таблицу, в которую заносят клиентов, с которыми в дальнейшем будет осуществляться совместная работа. Обычно выбирают 10-12 клиентов и досконально расписывают их потенциал. На подтягивание отстающего менеджера, как правило, отводят один рабочий квартал, но бывают случаи, когда наставник работает с менеджером в течение двух кварталов.

Система наставничества в действии

Менеджер-наставник мотивирован на проценты от продаж своего подопечного в размере от 1% до 3% от прибыли и не ограничен в ресурсах: ему разрешается ездить в командировки для личных встреч с наставляемым сотрудником и совершения совместных с ним визитов к клиенту. Таким образом, идет передача опыта и знаний от более опытных к менее опытным менеджерам, у региональных менеджеров появляется возможность видеть, как работают профессионалы из центрального офиса или других регионов, и учиться у них. В качестве дополнительного эффекта сплачивается коллектив, не происходит разделения между центрами продаж регионов, нет острого противостояния между центральными и региональными подразделениями. Однако главный эффект, конечно, заключается в реальном повышении качества работы с клиентом, вследствие чего растет объем продаж и повышается уровень профессионализма сотрудников в регионе.

Наставников следует выбирать из числа тех менеджеров, которые сами проявляют желание выступить в такой роли. Вообще, принуждать сотрудников к наставничеству нельзя, потому что в этом случае получить желаемый эффект, как правило, не удается. Для того чтобы всем было интересно работать, отдел персонала раз в квартал или раз в полгода проводит совместные технологические семинары для повышения технологических знаний продукции или тренинги, направленные на развитие компетенций менеджеров по продажам. Для этого наставников и их подопечных на два дня приглашают в центральный офис на обучение, а после его проведения организовывают для них совместный досуг: интересные экскурсии по Москве и прочие корпоративные мероприятия, например посещение клуба с караоке или боулингом.

Такой вид наставничества несет в себе функцию внутреннего обучения и помимо решения основной задачи - повышения профессионального уровня сотрудников - способствует усилению их лояльности по отношению к компании, повышению мотивации к работе, укреплению корпоративного духа, сплочению отдельных коллективов.

Данный вид наставничества представляет собой серьезную кропотливую работу и каждодневную дополнительную нагрузку для наставника. Того, кому удается подтянуть своего подопечного, причисляют к категории звездных сотрудников, он становится менеджером-тренером, его внутренний статус значительно повышается, к нему прислушиваются, с ним советуются, его приглашают на совещания руководителей, где обсуждают проблемы общения с клиентами и выдвигают новые идеи по работе с ними. Коллеги менеджера-наставника начинают подтягивать свои показатели, равняясь на него.

На этом этапе сотрудникам отдела персонала нужно, во-первых, следить за тем, чтобы такой менеджер-наставник не начал зазнаваться (не заболел «звездной болезнью»), а во-вторых, быть готовыми к урегулированию возможных конфликтов. Дело в том, что одновременно с желанием равняться на «звезду» в коллективе может зародиться элементарная зависть, подталкивающая коллег к нарочитому отыскиванию недочетов в работе наставника и инициированию связанного с этим конфликта.

Поддержка активного духа наставничества

Для поддержания функционирования системы наставничества сотрудники отдела персонала принимают определенные меры. Например, в компании проводятся различные конкурсы среди наставников, победителю присуждается звание «Наставник года». Такой чести удостаивается тот наставник, который за год ввел в должность наибольшее число новых сотрудников или перевел как можно больше менеджеров по продажам из категории отстающих в категорию среднестабиль-ных менеджеров и выше и, соответственно, вместе с ними добился лучших финансовых показателей.

Звание «Открытие года» присуждается новому сотруднику, которому за время прохождения испытательного срока удалось достигнуть какого-то выдающегося результата, например: если объем продаж менеджера за третий месяц его работы в компании значительно (более чем на 25%) превысил показатель, установленный для этого отдела; если новый бухгалтер сумел выявить существенные расхождения в отчетах или составил баланс в кратчайший срок, что существенно сэкономило время и деньги компании; если IT-специалист разработал более удобный интерфейс; если благодаря работе специалиста по охране труда или по кадрам компанией пройдена проверка государственных комиссий без штрафов.

Варианты выбора программ

ПРИМЕР ТРЕНИНГА

Тема: «Ведение переговоров в сложных условиях»

Модуль 1. Стратегия и тактика переговоров

Общие установки по проведению переговоров, ориентация на результат.

Формирование образа успешного продавца. Роль человеческого фактора в ведении переговоров. Суть взаимоотношений между сторонами, отделение отношений от существа дела. Конкурентная тактика и противодействие ей. Выработка стратегии и тактики переговоров для достижения намеченной цели.

Модуль 2. Управление переговорами

Представление себя и своей позиции на переговорах. Позиция сотрудничества. Позиция торга.

Позиция мягкой конфронтации. Позиция давления.

Способы создания конструктивной психологической обстановки.

Позиционный торг и примирение интересов.

Модуль 3. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС)

Самозащита. Издержки пределов.

Определение НАОС. Опасность непродуманной НАОС. Опасная склонность к преждевременному заключению соглашения. Разработка НАОС.

План действий и их практического воплощения, выбор пробного варианта.

Модуль 4. Тактика ведения жестких переговоров, психологические ловушки. Атака и защита в жестких переговорах.

Модуль 5. Методы жесткого воздействия на человека

Принципы влияния. Убеждение.

Принуждение (формы принуждения). Манипулирование.

Модуль 6. Противостояние влиянию и манипулированию

Алгоритм противостояния манипуляции. Алгоритм ведения цивилизованной конфронтации. Психологическая самооборона.

Модуль 7. Отступление, лавирование в жестких переговорах. Дозирование жесткости

Кроме того, в компании ежемесячно проходит конкурс на звание «Лучший сотрудник месяца». Этим званием и грамотой награждают по одному сотруднику от отдела или от целой дирекции, если за прошедший месяц ими было совершено что-то большее, нежели принято совершать в обычные месяцы, например: если менеджер по подбору закрыл вакансии на 100%; если менеджер IT-отдела сдал свою работу раньше запланированного срока и успел выполнить еще одно задание; если менеджер по закупкам нашел нового поставщика со значительно более низкими ценами при том же качестве сырья либо убедил прежнего поставщика снизить цены на определенный период времени. Чаще всего к награждению представляют наставников.

Сложности поддержки наставничества

При внедрении системы наставничества HR-специалисты компании столкнулись с двумя проблемами.

Не всякий успешный сотрудник может стать успешным наставником

Вначале на роль наставника людей в компании выбирали лишь по одному показателю - результатам их профессиональной деятельности. В итоге ожидаемый эффект от наставничества не был получен. После проведения аналитической работы ошибка была найдена. Дело в том, что в наставники можно избирать лишь того человека, который:

  • имеет желание заниматься наставничеством: помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе, оказывать коллегам помощь в профессиональном развитии;
  • обладает навыками обучения, имеет подход к людям, терпелив и умеет держать себя в руках, когда что-то приходится повторять несколько раз;
  • лоялен по отношению к компании, профессионально компетентен и пользуется авторитетом в коллективе;
  • демонстрирует стабильные результаты своих должностных обязанностей на уровне выше среднего.

Позиционирование системы наставничества

Раньше некоторые сотрудники воспринимали наставников как надсмотрщиков, что отрицательно сказывалось на мотивации, особенно опытных специалистов. В то же время многие назначенные наставники испытывали чувство тревоги, не понимая сути своих обязанностей, переживали, полагая, что компания ищет им замену и собирается их же руками подготовить им преемников. Из опасения потери работы обучение проводилось бессистемно или не проводилось вовсе. Пришлось делать выводы и принимать меры.

В итоге в компании пришли к пониманию необходимости:

  • иметь «Положение о системе наставничества», которое регламентировало бы данное направление деятельности;
  • прививать наставникам навык обучения подопечных;
  • развивать наставничество на всех уровнях;
  • создавать условия и предоставлять необходимые ресурсы для осуществления наставничества;
  • не назначать наставников волевым решением, а выбирать их согласно установленным критериям;
  • формировать и поддерживать желание сотрудников быть наставниками;
  • поощрять наставников в соответствии с достигнутыми результатами.

Также очень важно заручиться поддержкой линейного руководителя наставника. Специалистам по управлению персоналом нужно продумать мотиваци-онные программы как для наставников, так и для линейных руководителей с целью заинтересовать обе стороны. Теперь для повышения мотивации наставников в компании ежемесячно на информационных стендах размещают их фото с указанием фамилии, имени, отчества и отдела, в котором они работают. Кроме того, на стенде отражаются сведения о присуждении им почетных званий «Лучший наставник месяца» или «Лучший наставник года».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль