Психологическая поддержка изменений в организации

2237
Понятие «организационные изменения» в последнее время стало настолько актуальным и привычным, что, кажется, будто все аспекты этого вопроса уже рассмотрены, однако проблема успешности проводимых в организации изменений подчас остается нерешенной. Одна из причин неуспешности и сложности реализации изменений в организации кроется в недостаточном внимании к психологической поддержке персонала.

Изменения в организации есть система целенаправленныхи планомерных мероприятий, направленных на адаптацию к меняющимся внешним условиям формальной структуры, бизнес-процессов и системы распределения ресурсов.

Большой практический интерес представляет модель психологической поддержки организационных изменений, разработанная в концепции Курта Левина. Для понимания его взглядов необходимо сконцентрировать внимание на знаменитой формуле поведения:

Психологическая поддержка изменений в организации

где B - поведение;

P - человек, персона;

E - окружающая среда.

Поведение человека рассматривается как производная от взаимодействия личностных множественных характеристик и окружающей среды. Взаимодействие среды и человека реализуется под влиянием психологического поля, которое объективно создается самим человеком.

Психологическое поле есть продукт взаимодействия человека с окружающими людьми, предметами и событиями, которые воспринимаются им с положительной или отрицательной оценкой индивидуально, хотя существуют и такие объекты, которые для всех имеют одинаково притягательную или одинаково отталкивающую силу. Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение. Стремление к разрядке, удовлетворению потребностей трансформируется в силу притяжения или противодействия, что в условиях проведения организационных изменений либо помогает, либо мешает.

Для адекватной психологической поддержки персонала ситуация изменений должна быть проанализирована с точки зрения человека, то есть изнутри. Процесс изменений делится на три этапа с условными названиями: «размораживание», «движение», «замораживание». Сложность заключается в том, что указанные этапы имеют только психологические индикаторы, которые могут быть выделены при анализе силы поля. Вместе с тем психологическая поддержка должна совпадать с бизнес-графиком проведения изменений для усиления готовности и поддержки персонала.

Адекватно измерить силу поля до начала изменений не всегда представляется возможным, поскольку предварительная диагностика и анализ могут опираться на ложные данные. Силы, препятствующие изменениям, могут проявиться только после начала организационных мероприятий, а величина поддержки (даже в количестве сторонников) может резко уменьшиться после первых же трудностей.

Потенциал изменений =величина сил, способствующих изменениям / величине сил, препятствующих изменениям.

Первый этап «Размораживание» подразумевает подготовку к изменению поля, период, когда действия менеджера направлены на то, чтобы люди признали необходимость изменений. Цель этого этапа - достичь осознания сотрудниками наличия психологического ресурса и сформировать у них видение личностной временной перспективы.

Техника «размораживания» нацелена на то, чтобы сотрудники испытали законную гордость за прошлое, ощутили признание достигнутого. Ошибочно на этом этапе указывать на отста-лось, подчеркивать допущенные в прошлом ошибки, приведшие к застою и отставанию. Например, неверно использовать на общем собрании формулировки типа «мы безнадежно отстали», «допустили ряд ошибок», «оказались на обочине прогресса» и пр. На этом этапе целесообразно формулировать основную мысль примерно следующим образом: «Наша работа и наши достижения вывели нас на качественный уровень развития, которого мы не смогли бы добиться без знаний, умений и усилий каждого сидящего в этом зале».

Пример

Крупное агентство недвижимости «М» начало в 2000 г. внедрение системы ERP (Enterprise Resource Planning) Navision. Все сотрудники, отвечающие за разработку технических заданий, заинтересованные в оптимизации учета и контроля в организации, восприняли это как шаг по направлению к вершинам современного менеджмента. Позиция победителей сформировалась в организации задолго до начала реализации проекта, корпоративная культура строилась на общей вере («У нас продвинутая компания, она всегда внедряет самые современные достижения»). В связи с этим величина сил, способствующих изменениям, была очень велика. Процесс разработки технических заданий был громоздким и занимал много времени, сотрудникам приходилось задерживаться после работы, но все это происходило в предвкушении победы.

Пример

Крупное агентство недвижимости «Д» начало в 2004 г. внедрять ERP-систему, специально разработанную для этой компании. Разработчики и многие руководители отделов уже имели опыт внедрения систем управления и контроля и, решив, что достоинства проекта и так всем понятны, не стали тратить время на просвещение и психологическую подготовку персонала. Общее настроение сотрудников было упадническим, что отражалось на их настрое: «Зачем гнаться за нововведениями, если рабочий процесс и так идет нормально», «Вместо того, чтобы затевать такой дорогостоящий проект, лучше бы премию дали...» (хотя уровень зарплаты соответствовал рыночному) и пр.

Важное условие эффективной поддержки - оказание помощи в осознании личных перспектив и личной безопасности сотрудников. Они в достаточной степени должны быть обеспечены программами и отдельными мероприятиями поддержки, получить гарантии безопасности, но при условии, что займут не пассивную, а активную позицию и проявят готовность к работе над собой в ходе изменений.

Пример

Не рекомендуется угрожать сотрудникам сокращением, не давать достаточной информации по поводу перспектив (создавать информационный вакуум). Нужно проявлять заинтересованность в подготовке сотрудников к работе в новых условиях, организовывать школы мастерства, курсы переподготовки, программы обучения и т. п.

Результатом этапа «Размораживание» должно стать принятие сотрудниками решения об участии в рискованном процесс изменений. На индивидуальном уровне процесс «размораживания» должен выстраиваться как целенаправленная, запланированная, системно введенная перспектива профессионального развития.

Препятствовать человеку в оценивании ситуации и проявлении готовности к изменениям могут следующие факторы: непонимание происходящего и недостаток доверия, личный интерес, различия в оценке ситуации, низкий уровень психологической и технологической готовности к изменениям, а также влияние коллег, провоцирующее панический и упаднический настрой.

Пример

Потенциально в группу риска попадают сотрудники, имеющие низкие результаты аттестации, работники старшего возраста, сотрудники с невысоким уровнем профессиональной подготовки. В период изменений каждый ощущает неуверенность в завтрашнем дне, которая может усиливаться личностными качествами, такими как тревожность, неуверенность в себе, порожденными различными «обре-менениями» и обязательствами (кредитом, наличием иждивенцев и пр.).

Если ранее в компании уже проводились организационные изменения, которые потребовали больших эмоциональных, временных и финансовых затрат и при этом не увенчались видимым для сотрудников успехом, то сильнейшей силой противостояния дальнейшей реорганизации будет выступать неудачный опыт, принесший разочарование, неверие и усталость.

В период «размораживания» менеджер по персоналу должен как можно больше времени проводить среди персонала; определять источники сопротивления, недовольства, недопонимания; искать возможность повлиять, вмешаться и улучшить текущую ситуацию.

Без поддержки и прямого участия руководства компании не могут быть реализованы следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

  • непосредственное общение сотрудника с представителями руководства, разъяснение и ответы на вопросы;
  • привлечение сотрудника к участию в совещаниях и рабочих группах проекта внедрения изменений;
  • помощь и поддержка сотрудников - программы обучения и адаптации;
  • переговоры и соглашения -при возможном ущемленииправ сотрудников.

Применение методов, основанных на неуважении человеческого достоинства сотрудников, может еще больше сгустить неблагоприятный психологический фон и усилить сопротивление изменениям. К таким методам относятся:

  • манипулирование - скрытое психологическое воздействие с использованием эмоций, чувств, личностных характеристик человека с целью получения нужной реакции, не совпадающей с его истинными интересами и желаниями;
  • кооптация - перетасовка управляющих и решающих структур, создание видимости изменений за счет перемещения членов руководящих структур, обманного хода устранения непопулярных управленцев без проведения конкурсов и привлечения кадрового резерва;
  • применение силы - явное или неявное принуждение.

В процессе «размораживания» необходимо отслеживать нарастание сил, способствующих изменениям, которое заключается в увеличении числа сторонников, все более активном их поведении, росте положительного эмоционального отклика.

На этапе «Движение» осуществляются практические мероприятия, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление. Начинать изменения, конечно, хорошо в ситуации полной психологической готовности. К сожалению, это не всегда получается, поэтому начало «движения» не должно означать прекращение работы по оказанию психологической поддержки сомневающимся и созданию временной перспективы.

Подготовка и согласование с участниками процесса плана изменений служит залогом успеха. Для успешной реализации изменений недостаточно увлечь участников процесса хорошей идеей. Полный и прогностический анализ ситуации, внутренних резервов и продуманная стратегия, согласованная с основными особенностями ситуации, - необходимые компоненты успешного осуществления изменений.

Пример

Руководители проекта и департамент кадровой политики агентства недвижимости «М» разработали график обучающих мероприятий, которые осуществляла компания-разработчик на базе одного из ведущих вузов Москвы. Обучение проходило в свободное для сотрудников время, начиналось очень рано и завершалось серьезным профессиональным тестированием. До начала внедрения обучающей программы было проведено психологическое тестирование, направленное на оценку обучаемости сотрудников и специфики протекания познавательных процессов, которые могли бы помешать обучению. В результате отсутствия опыта внедрения ERP-систем были выявлены недочеты, недоработки, которые устранялись совместно разработчиками и сотрудниками компании-заказчика. Сейчас интересно и приятно вспоминать этот период работы: каждое совещание, каждая встреча давали повод для совместного творчества, поиска оптимальных способов решения.

Пример

В агентстве недвижимости «Д» проект внедрялся более-менее успешно, но встречались и такие технические задания, которые требовали пересмотра принципа решения. Большая часть недоработок и необходимых изменений обычно возникает из-за недостаточно подробного и детального составления технического задания, неполного описания бизнес-процесса. Разработчики имели опыт разработки и внедрения ERP-системы в торговых сетях, но не знали особенностей протекания бизнес-процессов в компаниях, занимающихся строительством и предоставлением услуг. На разработчиков и лично руководителя проекта обрушился шквал неконструктивной критики, сотрудники бизнес-подразделений не хотели видеть своих недоработок, формального отношения или недостаточно полного описания. Обстановка была нервной, руководители подразделений пытались оздоровить атмосферу и большую часть работы брали на себя. Несмотря на то, что проект внедрялся успешно, сотрудники видели только его недостатки и всячески сопротивлялись нововведениям.

Важно определить спектр стратегии изменений: сумму критери-ев, расположенных во временном процессном континууме, которые должны отражать успешность и неуспешность программы; требования, предъявляемые к выделению критериев контроля и оценки, каждый из которых должен иметь не только количественный показатель, но и неоспоримое влияние на общий результат эффективности. Эти критерии должны быть привязаны к временным показателям, отражающим этапы процесса изменений.

Пример

В обеих организациях были составлены графики проведения работ, установлены контрольные сроки проверки этапов внедрения, а также показатели, по которым можно было оценить качество проделанной работы. График был размещен на внутрикорпоративном сайте, и все сотрудники компаний-заказчиков могли видеть процесс внедрения. Никакой идеальный проект не выдерживает график по времени на все 100%, однако его наличие позволяет гибко перестраивать параллельно идущие процессы проекта и координировать временные сдвиги.

Временной фактор и необходимая скорость изменений требуют разного качества планирования и ограничения или расширения числа участников. Быстрые изменения нуждаются в подробном планировании и ограниченном числе участников. В этом случае с целью укрепления сил, способствующих изменениям, требуется быстрое обнуление сил сопротивления. Медленные изменения требуют не столько подробного, сколько продуманного, этапного стратегического плана и привлечения большого числа участников. Тактика работы с противодействием изменениям в данном случае заключается в применении методов и проведении мероприятий, направленных на постепенное ослабление сопротивления.

Одно из ключевых положений К. Левина заключается в том, что индивид и его окружение представляют собой нераздельное динамическое целое. Мотиваци-онное напряжение, провоцирующее сопротивление изменениям, может быть создано и купировано окружающей средой, условиями работы и другими людьми. Поэтому в период «движения» необходимо оказывать персоналу оперативную помощь и поддержку: проводить краткосрочные семинары по узкой тематике, точечные консультации, мини-тренинги, быструю подготовку, внедрять инструкции и т. д.

Пример

При внедрении новой ERP-системы необходимо на период «движения» параллельно оставлять возможность для трансляции данных в старую и новую систему, чтобы человек мог проверить себя и подстраховаться. При неоднократно возникающем у многих участников процесса вопросе появляется необходимость в проведении детального инструктажа и кратковременного обучения. В агентстве «М» и агентстве «Д» параллельно работали две системы. При этом с сотрудниками агентства «М», которые продолжали пользоваться старой системой, проводились индивидуальные консультации, выяснялось, почему человек не переходит на новую систему, тщательно фиксировались и анализировались замечания, вносились предложения и обсуждались на местах с сотрудниками.

В агентстве «Д» сотрудники пользовались двумя системами, однако делали это с целью отыскать недостатки новой системы. Консультации с сотрудниками внедрения проекта проходили под знаком критики и принуждения, а день перехода на новую систему получил негласное название «время Ч».

После завершения изменений наступает этап «Замораживание». Некоторые специалисты в области организационных изменений выступают против использования подобного термина, поскольку смысл развития организации заключается в постоянном движении. Однако этап «замораживания» совершенно необходим как период формирования технологий, совокупности методов, бизнес-процессов, технических средств, объединенных в технологическую цепочку. На этом этапе устанавливаются новые правила поведения и взаимодействия, критерии оценки, обеспечивающие жизнеспособность и дальнейшие перспективы внедрения изменений.

Опыт проведения изменений в организации показывает, что эффект (качественное изменение бизнес-процессов) не наступает мгновенно и безусловно, поскольку при изменении внешних условий не меняются технологии и приемы выполнения работы на уровне индивидуального исполнения. Для качественных содержательных изменений должно пройти время, а также должны быть установлены новые формы контроля, новая система планирования и новая система управления.

В период «замораживания» разрабатываются, апробируются и устанавливаются новые формы контроля для «наказания» следования старым нормам и формам бизнес-процессов, и «вознаграждения» выполнения производственных задач в рамках внедренных изменений.

Пример

«Замораживание» необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех, отработать внедренные технологии, установить новые критерии для оценки эффективности. Грамотно реализованный этап «замораживания» служит залогом успешности всего проекта.

После внедрения ERP-систем были разработаны системы контрольных заданий и контрольные точки проверки всех направлений работы компаний. Были доработаны или внедрены новые регламенты. При этом сотрудников, которые нарушали их, лишали премии. После окончания обучения в агентстве «Д» началась лавина репрессивных мер, взаимных склок и увольнений. Через некоторое время ушел и сам разработчик проекта, что поставило под удар дальнейшее совершенствование ERP-системы.

В агентстве «М» через некоторое время начался новый этап совершенствования системы управления, который также проходил под лозунгом: «Мы самые продвинутые!».

В обеих организациях внедрение проектов прошло успешно, с небольшим превышением временного ресурса, однако в агентстве «Д» достоинства новой организации управления и контроля были оценены только спустя некоторое время.

В период «замораживания» рекомендуется проводить корпоративные мероприятия для эмоциональной поддержки сотрудников. Это должен быть праздник победителей, открывших для себя новые перспективы.

Для успешного проведения изменений в организации необходимо планово осуществить все этапы психологической поддержки, выделить и контролировать на протяжении всего времени внедрения ключевые ситуационные переменные:

  • силу и характер ожидаемого сопротивления;
  • соотношение сил между сторонниками и противниками изменений;
  • данные, необходимые и достаточные для планирования и распределения ресурсов, требуемых для реализации изменений;
  • уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации;
  • распределение временного ресурса.

Ключевую роль в психологической поддержке изменений в организации играют личность и авторитет руководителя, менеджера проекта. Это важный и сложный вопрос, требующий отдельного изучения. Девизом разработки и осуществления психологической поддержки изменений в организации может стать утверждение Курта Левина о том, что люди - целостные уникальные системы, и каждый несет в себе свой внутренний мир.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль