Клиентоориентированный подход к созданию HR-бренда

2993
К концу 2015 г компания Enter планирует увеличить количество магазинов до 800, а численность работников - до 15 тысяч. При таком стремительном росте перед службой персонала встает задача найма большого числа специалистов, соответствующих профессиональным требованиям организации и формату ее корпоративной культуры. «Достичь столь амбициозной цели можно только при условии формирования сильного HR-бренда», - считает Алексей Дмитриев, директор департамента корпоративного развития мультиформатной розничной сети компании Enter.

Создание HR-бренда «с нуля»:

В 2011 г. коллектив новой компании Enter (ранее - «Связной-маркет») впервые собрался вместе. В группу вошло около 50 человек (в основном топ- менеджеры, руководители будущих департаментов и крупных подразделений). Они занялись разработкой модели и технологий ведения нового розничного бизнеса. Команде топ-менеджмента предстояло сообща создать фундамент корпоративной культуры, определить цель и миссию компании, разделяемые всеми членами организации.

Алексей Дмитриев (далее - А.Д.): «Главная задача команды Enter - организовать один из самых кли- ентоориентированных сервисов в России. Для нас клиентоориентированность - это так называемый WOW-сервис, что означает превышение ожиданий клиента. Сейчас компания находится в стадии роста и налаживания процессов, которые должны дать ощутимые результаты в ближайшем будущем. Мы много вкладываем в обучение персонала, технологии и коммуникации и уже добились определенных успехов. Так, в правилах сервисной службы компании F1, осуществляющей доставку, монтаж, настройку оборудования и обучение пользователей, входит оказание дополнительной помощи клиентам при выезде. Например, специалисты могут заменить лампочку или даже вынести мусор по просьбе клиента. Формат работы этих сотрудников отличается от шаблонов, которые существуют на рынке: пользователь привык к тому, что к нему приезжают не вовремя, не убирают за собой и т. д. Наши сотрудники при входе в дом надевают бахилы и, прежде чем начать работу, покрывают пол пленкой и т. п.».

При разработке стратегии бизнеса компания Enter равняется на американский интернет-магазин обуви Zappos, который служит примером клиентоориентированного сервиса. Бизнес-модель компании также схожа со структурой британской сети Argos, которая осуществляет торговлю через мультиканальный формат (магазины, каталоги, Интернет).

А.Д.: «Мы считаем современный HR большим кроссфункциональным проектом, в котором обязательно должны быть задействованы маркетинг, PR и даже IT. Наше HR-подразделение, которое имеет нетрадиционное название - "Департамент счастья сотрудников", занимается помимо всего прочего программами адаптации, развития и оценки персонала. В него также входят департамент коммуникаций, корпоративный университет и служба управления развитием бизнеса, отвечающая за инновации в компании».

Весной 2011 г. во время стратегической сессии команда топ-менеджеров разработала прообразы корпоративных правил, а затем через внутренний портал предложила всем сотрудникам интерпретировать миссию и ценности компании. По результатам голосования была выбрана следующая формулировка миссии: «Мы дарим время для настоящего. Честно. С любовью. Как для себя». В основу сильной корпоративной культуры, объединяющей сотрудников, положены простые общечеловеческие принципы: открытость, проактивность, стремление к совершенствованию и позитивный настрой. Эти принципы «завернуты в яркую обертку» - корпоративную философию «Да»:

  • РезультатДа - я мыслю как предприниматель, радеющий за результат;
  • СвежестьДа - мой выбор - принимать инициативу других и делиться своими идеями с командой;
  • РадостьДа - для меня важно получать радость от того, чем я занимаюсь, и делиться ею с другими;
  • ЯКомандаДа - я готов брать инициативу на себя;
  • СкоростьДа - я поддерживаю заданный командой темп работы и выполняю свои задачи в амбициозно короткие сроки.

Алексей Дмитриев

Родился 4 июня 1 973 г.

В 1990 г. окончил Киевское суворовское училище.

В 1997 г. окончил военную академию им. Ф.Э. Дзержинского по специальности «Прикладная математика».

С 2000 по 2002 г. - начальник отдела стратегического анализа розничной сети «Техносила».

С 2004 по 2007 гг. - директор дивизиона «Зарубежье» розничной сети «Евросеть».

С 2007 по 2011 гг. - заместитель генерального директора по региональному и корпоративному развитию компании «МТС».

С 2011 г. по наст. вр. - директор департамента корпоративного развития мультиформатной розничной сети Enter.

А.Д.: «Для выражения философии компании мы выбрали короткое, но не самое простое слово «да» и привязали к нему свои ценности. Мы считаем, что именно внутренняя позиция человека определяет, будет ли он воспринимать работу только как выполнение служебных обязанностей или привносить в нее свое «я», работать над собой для того, чтобы повысить эффективность работы всей команды, или ожидать этого только от других. Поэтому "да" для нас - универсальное слово».

Для поддержания позитивной атмосферы в коллективе компания разработала корпоративный кодекс и выпускает множество POS-материалов - плакаты и баннеры для внутренних и внешних социальных сетей. Служба по управлению персоналом занята написанием culture book - книги, в которой будут отражены успехи, ошибки, победы и провалы Enter. В планы компании входит ежегодный выпуск данного издания, с тем чтобы впоследствии всегда можно было ознакомиться с ее деятельностью в тот или иной период времени.

А.Д.: «Пожалуй, с определением миссии и основных ценностей Enter сформировался и HR-бренд компании. Маркетинговый бренд организации ("Новый способ покупать") определил его ядро - "Новый способ работать". Именно от состояния и настроя сотрудников зависит то, как организация выглядит в глазах клиентов, поэтому мы акцентируем внимание на выстраивании отношений с персоналом, программах обучения, мотивации, адаптации и фокусируемся на поддержании позитивного духа в нашей корпоративной культуре».

Привлечение и подбор персонала в соответствии с форматом

А.Д.: «На этапе собеседования с кандидатом на любую позицию (в том числе на позицию продавца) менеджер по подбору персонала старается понять его характер и так называемую форматность, то есть степень готовности к разделению идей, заложенных в основу нашей корпоративной культуры. Рекрутер задает соискателю вопросы, которые позволяют выяснить его настрой, жизненную позицию: что его вдохновляет, что хотелось бы изменить вокруг себя и т. п. В результате становится ясно, соответствует ли этот кандидат нашему представлению о ведении бизнеса, близка ли ему корпоративная культура компании».

В отношении соискателя, соответствующего формату Enter, как правило, принимается положительное решение о приеме на работу, даже если он не обладает некоторыми профессиональными навыками (соответствующий потенциал имеется, но требуется развитие).

А.Д.: «При наборе персонала внутренние рекруте- ры стремятся к соблюдению разумного баланса, ведь если принимать в команду только жизнерадостных сотрудников без профессионального опыта, компания вряд ли добьется успеха в бизнесе. Мы охотно берем студентов на стажировку, причем не только продавцами, но и офисными работниками. Главное, чтобы у них был необходимый потенциал. Точно так же опасна и другая крайность - когда собирается группа профессионалов и создает вокруг себя "зону неприкосновенности", в результате чего командной работы не получается. Таким образом, форматность - необходимое, но не достаточное условие, всегда нужно поддерживать баланс между профессионализмом и соответствием кандидата ценностям компании».

После первичной оценки потенциального работника непосредственный руководитель более подробно рассматривает его профессиональные компетенции. Оценка кандидатов, претендующих на замещение отдельной позиции (например, директора магазина), проводится методом ассессмент-центра.

Одним из инструментов, используемых для соблюдения баланса между форматностью и профессионализмом соискателей, является проведение Дня финального кандидата.

А.Д.: «Это финальный этап отбора, который проводится несколько раз в месяц в основном для претендентов на управленческие позиции. Как правило, День финального кандидата проходит в виде группового собеседования. Для оценки претендентов на ключевые вакансии собирается группа топ-менеджеров и в формате "круглого стола" выясняет мотивацию и жизненные установки кандидатов, их интересы во внерабочее время и мотивы, по которым они выбрали Enter. В отношении человека, у которого имеется потенциал для личностного роста, но внутренний настрой или определенные навыки которого требуют некоторой корректировки, это позволяет понять, на чем нужно будет сосредоточиться в период его адаптации в компании».

Адаптация новых сотрудников: от «падавана» до «джедая»

А.Д.: «Первый день, проведенный сотрудником на работе, очень важен для формирования у него общего впечатления о компании, поэтому не следует пускать все на самотек. В связи с этим действующая в Enter программа адаптации новых работников «Путь силы» делает акцент именно на первый день их пребывания в компании. В рамках указанной программы выделены "джедаи", выполняющие функции наставников, и "падава- ны" - новые сотрудники».

Стать «джедаем» может любой сотрудник компании. Для этого нужно просто заявить о своем желании заниматься наставничеством. Как правило, прием добровольцев в число таковых осуществляет «совет джедаев» - собрание, проводимое примерно сотней наставников.

А.Д.: «По сути, "джедай" - это сотрудник, который пользуется в команде уважением, отлично справляется со своими функциональными обязанностями и является неформальным лидером. В настоящий момент в компании около ста "джедаев". Основные правила их деятельности достаточно просты, поэтому сформулированы устно и передаются от человека к человеку».

В первый рабочий день «падавана» в зоне ре- сепшен встречают «джедаи» (как правило, двое) со специальным значком Enter и провожают его на рабочее место. Здесь сотрудник получает всю необходимую оргтехнику, аккаунты, логины и пароли. Задача «джедая» - помочь новому работнику быстро адаптироваться в команде. Сотрудник проходит оформление в отделе кадров, после чего «джедаи» проводят для него экскурсию по офису, знакомят со всеми подразделениями, рассказывают, кто чем занимается, каковы основные особенности и правила корпоративной культуры, миссия, ценности и бизнес-цели компании. Работа «джедаев» с «падаваном» не ограничивается одним днем, они сопровождают его на протяжении всего испытательного срока. При этом закрепление «падавана» за «джедаем» не носит характер прямого подчинения.

А.Д.: «Умение обеспечивать обратную связь - часть нашей корпоративной культуры. В период адаптации "джедаи"общаются с новымработни- ком не только формально, но и в непринужденной обстановке: обедают вместе с ним, общаются через внутреннюю социальную сеть и т. п.».

Программа «Путь силы» работает только в офисе, во фронт-подразделениях действует программа наставничества, где роль куратора, как правило, выполняет директор магазина либо его заместитель. Руководитель обучает сотрудника правильно использовать свои профессиональные навыки. Сопровождением работника в период адаптации занимается Департамент счастья сотрудников. На начальном этапе все новые сотрудники (и офиса, и розницы) обязательно проходят welcome-тренинг, на котором представители службы персонала уже официально рассказывают им о компании и стоящих перед нею задачах. На тренинге сотрудники узнают об особенностях ведения бизнеса в Enter, корпоративной культуре и истории компании. После этого каждому из них предстоит пройти полевую стажировку в течение трех месяцев (период испытательного срока). За это время сотрудник обязан пройти все программы стажировки и адаптации. Испытательный срок может закончиться и раньше в зависимости от того, насколько быстро сотрудник ассимилируется в компании. Все программы он проходит под непосредственным контролем настав-

А.Д.: «Enter - мультиканальная розница, позволяющая клиентам приобретать нужный товар любыми удобными способами: через магазин, сайт, социальную сеть, с помощью мобильного приложения, каталога, звонка в call-центр, терминала. Благодаря этому в период стажировки новый сотрудник успевает побывать в каждой точке контакта с клиентами: от традиционных (магазин и доставка), где он выступает в роли курьера и продавца, до сервисной службы F1, где он в составе экипажа выезжает к клиенту и помогает с установкой высокотехнологичного оборудования. Кроме того, новые работники успевают потрудиться в контакт-центре, где вместе с профессиональными операторами принимают звонки и помогают сопровождать клиентов».

Заканчивается период адаптации выходным тестированием. Департамент счастья сотрудников проводит простые тесты, с помощью которых выясняет, что именно успели узнать новые работники за период адаптации и насколько глубоко они «погрузились» в корпоративную культуру. Завершающий момент адаптации - подведение итогов обратной связи между непосредственными руководителями и «джедаями», которые делятся впечатлениями о том, как сотрудник адаптировался к работе в компании, его зонах роста и пр. После этого считается, что человек стал полноценным членом коллектива и способен не только выполнять свои функциональные обязанности, но и участвовать в корпоративной жизни компании.

Мотивация сотрудников

Сильный HR-бренд дает гораздо больше, нежели подход, при котором компания «покупает» сотрудника за счет предоставления ему материальных благ. В связи с этим основной акцент в системе мотивации Enter сделан на программах нематериального стимулирования.

Программа «Признание»

После проведения внешним агентством оценки вовлеченности персонала компания столкнуласьс необходимостью разработки программы нематериального поощрения сотрудников. Общий уровень вовлеченности работников Enter оказался достаточно высоким, что вполне закономерно в условиях интересного стартапа. Однако при этом выявились и слабые места, требующие пристального внимания HR-специалистов. Одна из них - признание успеха. Для исправления ситуации была разработана программа «Признание». Благодаря ее внедрению ни одно значимое достижение отдельных сотрудников и команды в целом не остается «за кадром». Ежемесячно происходит выявление и поощрение тех, кто внес наибольший вклад в развитие компании.

А.Д.: «В рамках программы "Признание" руководитель подразделения раз в месяц определяет работников, которые достойны именоваться лучшими сотрудниками месяца. Отбор осуществляется по поведенческим критериям. Например, сотрудник «выкладывается по полной», работает по 12 часов в день, достигает желаемого результата, выполняет не только свои функции, но и функции сослуживца, находящегося в отпуске. Так выявляются «герои», которых следует поощрить общественным вниманием. Руководители и претенденты на награду собираются в большой переговорной комнате, где под музыкальное сопровождение проходит обсуждение "подвигов" таких сотрудников. Наградой им могут служить как просто аплодисменты, так и памятные знаки и медали. Обычно это мероприятие получается очень ярким и веселым, что снимает стресс, которым сопровождается любой стартап».

Программа «Мастерские»

Реализовать творческий потенциал сотрудников призвана программа «Мастерские». Во внерабочее время, по вечерам для увлеченных работников выделяются площадки, где они проводят мастер-классы на самые разные темы: изготовление парфюма, истории успеха топ-менеджеров, семейное бюджетирование и т. п.

А.Д.: «Многие сотрудники компании обладают уникальными знаниями и навыками, выходящими за рамки профессиональных требований. В определенный момент HR-специалисты Enter поняли, что этот творческий потенциал можно и нужно использовать. Если таким людям предоставить площадку для самовыражения, они с удовольствием будут рассказывать коллегам о том, что их интересует, и испытывать благодарность по отношению к компании. Мы провели уже несколько десятков таких мероприятий. Денежной компенсации сотрудники за это не получают, зато имеют возможность заняться любимым делом, поделиться своим интересом с коллегами и найти среди них единомышленников».

Программа «Олимпиада»

Основная задача данной программы - поощрять ценностное поведение сотрудников компании в виртуальном формате - на внутрикорпоративном портале, который представляет собой полноценную социальную сеть. Все работники имеют личный профиль, и каждый может самовыражаться. На портале официальный контент (новости о компании, опросы, анкеты и т. д.) успешно конкурирует с неофициальным (информация сотрудников). Любая активность пользователя «монетизируется» в баллы и отображается в профиле сотрудника на портале.

А.Д.: «Какое событие попадет в число главных новостей компании - зависит лишь от того, насколько оно окажется интересным для целевой аудитории. Вовлеченность сотрудников в социальную сеть достаточно высока: около 45% персонала генерирует свой или поддерживает чей-то контент, то есть проявляет активность».

Программа «Олимпиада» автоматически регистрирует все проявления активности на портале и начисляет баллы за интересный контент, улучшая этим «карму» работника. Чем больше баллов набрано, тем выше степень соответствия сотрудника ценностям компании. Участники рейтинга «Олимпиады» получают поощрение, например, недельное пребывание на парусной регате на Канарах.

Программа «Банда»

Программа ориентирована на привлечение персонала по внутренним рекомендациям. Тот, кто приводит в компанию нового работника, накапливает определенные баллы и получает ценный приз.?

А.Д.: «Проведенный анализ эффективности программы показал, что порядка 70% кандидатов, найденных при помощи "Банды", становятся сотрудниками компании. Это самый высокий показатель конверсии среди всех каналов привлечения. Для сравнения: конверсия сотрудников, найденных на job-сайтах, составляет всего 2%, тогда как 20% сотрудников офиса приходят благодаря действию программы "Банда". Это позволяет существенно сократить время и стоимость поиска кандидатов».

Итоги и корректировка

А.Д.: «По завершении первого года выстраивания HR-бренда команда Enter стала заметной на рынке труда и в профессиональных сообществах. В дальнейшем мы планируем отойти от классического представления о понятиях "соискатель" и "работодатель". Сегодня нашим соискателем может стать клиент, бизнес-партнер или знакомый, поэтому выстраивать отношения нужно с каждой из этих аудиторий. Данный процесс должен протекать быстро и открыто, мы будем активно работать с социальными сетями, осуществлять интеграцию внутренних и внешних коммуникаций».

На 2013 г. Enter наметил объединение внешних и внутренних коммуникаций и выстраивание отношений по принципу социальных сетей: не только внутри компании, но и с клиентами, партнерами по бизнесу и всеми целевыми группами. Компания также намерена привнести системность в процесс строительства HR-бренда.

А.Д.: «HR-бренд мало отличается от любого другого бренда. Технологии маркетинга работают и здесь. Наша деятельность не ограничивается классическими функциями HR, мы видим будущее кадровой политики в тесной интеграции с другими службами компании. В перспективе HR станет одним из стратегических партнеров бизнеса, а не обслуживающей функцией».

Кроме того, мы планируем применение более жесткой системы отбора персонала, перестройку технологий найма и оценки сотрудников.

А.Д.: «Компании необходимо настраивать фильтры, чтобы не распыляться в рекрутинге. Для снижения кадровой текучести нужно сразу принимать тех, кто максимально соответствует требованиям бизнеса. Необходимо создать четкую систему оценки профессиональных навыков, знаний и опыта, а также "форматности" сотрудников. Качество набора должно поддерживаться на одном уровне, независимо от количества подлежащих закрытию вакансий. Нужно "ярче светиться", чтобы подходящие кандидаты заметили компанию, и делать это не за счет миллионных рекламных бюджетов, а путем бережного созидания души бренда».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль