Построение системы: кадровый резерв в автомобильном бизнесе

2738
Создание кадрового резерва, безусловно, не является панацеей от ухода ключевых сотрудников из компании. Помимо отсутствия возможности продвигаться по карьерной лестнице демотивировать работников могут созданные в организации условия труда, принятый стиль управления и прочие факторы. Однако компании, имеющие в своем инструментарии развития кадровый резерв, обладают значительным конкурентным преимуществом.

Последние два года штат сотрудников группы компаний «Авто-Альянс» стремительно расширялся в связи с открытием оптовых филиалов и розничных магазинов, внедрения новых направлений на существующих торговых площадках. Вопрос создания кадрового резерва возник тогда, когда стала очевидной неэффективность применяемых методов назначения на руководящие позиции.

Анализ результативности выявил снижение производительности в 70% подразделений, где произошла ротация. До 2010 г. на руководящие должности (руководителей направлений, филиалов, магазинов и т. д.) назначали давно работающих передовиков, достигших отличных результатов на позициях ведущих и старших менеджеров, но не обладающих достаточным уровнем менеджерского потенциала, субъективно оцененных вышестоящим руководством.

В преддверии открытия нескольких новых филиалов руководство компании совместно со специалистами кадровой службы сочло необходимым внедрить проект по развитию кадрового резерва. Причем инициаторы этого мероприятия продвинулись за рамки классического понимания кадрового резерва и приняли решение формировать его как за счет старых, так и за счет относительно новых перспективных сотрудников, прошедших адаптацию на рабочих местах и успешно сдавших экзамен по окончании установленного периода.

Справка о компании

«Авто-Альянс» работает на рынке более 15 лет, входит в группу компаний, объединяющую несколько оптовых фирм по продаже автозапчастей и крупных розничных автомагазинов в Москве и области. Оптовые подразделения компании являются дилерами АМО «ЗИЛ», ОАО «МАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Автодизель», ПО «ММЗ», ПО «МТЗ» и других заводов-производителей. Количество сотрудников компании превышает 1тыс. человек.

Этапы проекта

Шаг 1. Работа по формированию кадрового резерва требует системной подготовки

Кадровая служба проанализировала укомплектованность структурных подразделений и определила ключевые должности, результативность работы на которых особенно влияет на эффективность деятельности компании. На замещение именно этих позиций и следовало готовить резервистов в первую очередь. Также рассмотрению подвергся возраст нынешних руководителей компании. Выяснилось, что немалый процент (20%) руководящего состава имеет предпенсионный возраст (50-59 лет). Подобная статистика помогла выявить те управленческие позиции, в отношении которых подготовка резервистов является критичной по срочности. Отдельно были определены руководящие / ведущие должности для готовящихся к открытию филиалов и магазинов.

Таким образом, в компании был сформирован список должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата (это необходимо во избежание случайностей: ухода одного из них из компании или выбытия из программы подготовки резервистов).

Шаг 2. Обоснование целесообразности развития кадрового резерва

Работа с кадровым резервом должна быть регламентирована и согласована с другими кадровыми процессами. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве», позволило четко определить права и обязанности участников программы. Кроме того, этот документ стал для персонала важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Подробно изложенное Положение, приглашение квалифицированного тренинг-менеджера проекта, развитая система оценки и обучения персонала обусловили возможность внедрения кадрового резерва за достаточно короткий срок - четыре месяца.

Приступая к работе над данным проектом, сотрудники кадровой службы заручились поддержкой руководящего состава компании. После проведенной ими красочной и информативной презентации даже у самых скептически настроенных руководителей филиалов, департаментов и направлений не осталось никакого сомнения в целесообразности внедрения данного проекта.

Шаг 3. Выдвижение кандидатов в резерв

На этом этапе была разработана модель компетенций, которыми должны обладать кандидаты на включение в кадровый резерв (табл. 1), и определены способы выдвижения последних (табл. 2). Значительную часть резервистов составили новые сотрудники компании, прошедшие адаптацию, успешно сдавшие квалификационный экзамен по истечении испытательного срока и выдвинутые в кадровый резерв. Всего в резерв было зачислено 40 сотрудников, из них 16 - старые и 24 - новые работники компании. Последние уже влились в коллектив, приняли правила и нормы компании. Проявив себя намного успешнее и целеустремленнее некоторых старых сотрудников, они приобрели право побороться за более интересные позиции.

Построение системы: кадровый резерв в автомобильном бизнесеПостроение системы: кадровый резерв в автомобильном бизнесе

С первого дня пребывания новых сотрудников в компании кадровая служба ведет за ними тщательное наблюдение: заполняет «Журнал адаптанта», проводит интервью. Все данные фиксируются в специально разработанной статистической таблице (табл. 3).

Построение системы: кадровый резерв в автомобильном бизнесе

Шаг 4. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих качеств)

Цель данного этапа - обеспечение подготовки резервиста к требованиям целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Как правило, программа подготовки бывает рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которую планируется подготовить сотрудника, и уровня имеющихся у него знаний и навыков. Программа реализуется в рамках внутреннего обучения.

Пример

Наиболее используемые обучающие модули в разрезе развития кадрового резерва по развитию базовых навыков управления:

  • «Четыре функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование»;
  • «Навыки принятия управленческих решений» и др.

Наиболее «узкие» методы развития: развивающие поручения (решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских качеств сотрудника), временные замещения (получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя) и др. Для каждого резервиста из числа «старых» сотрудников составляется индивидуальный план, в котором сочетаются методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы. Для новых сотрудников ведется «Журнал новичка».

В ходе разработки кадрового резерва в «Авто-Альянс» HR- специалисты ссылались на статью «Девять шагов к созданию кадрового резерва».

Шаг 5. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег / вышестоящих руководителей

В «Авто-Альянс» создана система мотивации наставников. При включении в кадровый резерв за каждым резервистом закрепляется наставник. По итогам прохождения программы развития резервиста наставник может быть поощрен. Наставники - это опытные сотрудники компании, лояльно настроенные по отношению к организации (профессионалы, демонстрирующие стабильные показатели в работе, не имеющие административных нарушений, обладающие умением обучать других).

Таких сотрудников специально тренируют на предмет передачи опыта и оказания помощи резервистам. Проводимое тренинг-менеджером ознакомление наставников с методикой обучения стажеров ориентировано на корпоративные ценности компании. Как правило, тренинг представляет собой несколько занятий, посвященных: обучению правилам постановки целей; контролю достижения поставленных целей; видам контроля; правилам сопровождения сотрудника; правилам обеспечения сотрудникам обратной связи; основным приемам преодоления трудностей в процессе обучения (например, что делать, если подшефный не идет на контакт).

Отдельное занятие проходит в виде игры, в ходе которой наставники делятся на пары и выступают то в роли наставника, то в роли подшефного. Каждому наставнику выдается памятка, состоящая из трех блоков: о стилях взаимодействия с сотрудником; о задачах, которые должен ставить наставник (их конкретности, измеримости, достижимости, контексте и выполнимости в установленный срок); о важнейшем навыке наставника - умении поддерживать обратную связь с подшефным.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Шаг 6. Оценка результатов подготовки резервистов

Сотрудники кадровой службы проводят комплексную оценку качества подготовки резервистов. При этом рассматривается результативность работы за период подготовки (высокая / растущая, средняя, низкая и т. д.) (табл. 3).

Построение системы: кадровый резерв в автомобильном бизнесе

Анализу подвергается информация, полученная от коллег, руководителя, наставника, то есть используется метод «360 градусов» (см. шаг 3).

Критерии оценки кандидатов на замещение управленческих позиций:

  • понимание бизнеса;
  • лидерские качества;
  • умение выстраивать отношения;
  • навык планирования (организации работы);
  • стремление к достижению конкретного результата;
  • ответственность и др.

Последний этап оценки - интервью с представителем кадровой службы. Чаще всего для этого используется метод мета- программ человека (метапро- граммы - это внутренние характеристики, а также способы мышления человека, на которых построено его поведение: как человек мыслит, так он и действует).

Пример используемых метапрограмм

Референция внутренняя - референция внешняя. Эта пара метапрограмм имеет отношение к принятию решений в жизни человека: он делает это сам (своей волей), или на него влияют обстоятельства и другие люди. Для замещения руководящих должностей подходят внутреннере- ферентные сотрудники, а также сотрудники, занятые в проектах, связанных с ответственностью (оценка: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение...» и т. д.). Внешнереферентные специалисты (оценка: «Мой руководитель считает...» или «Мои клиенты довольны...» и т. д.) больше подходят в качестве исполнителей.

Метод метапрограмм помогает определить структуру интервью и соизмерить личные качества сотрудника и требования, предъявляемые к должности.

Шаг 7. Подведение итогов подготовки резервистов

По результатам оценки подготовки резервистов принимается решение:

  • о поощрении успешных резервистов - сотрудников,
  • продемонстрировавших рост результативности и повышение профессиональных качеств;
  • об исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих качеств;
  • о дальнейшей работе с кадровым резервом.

При наличии на предприятии вакансий рассматривается возможность их замещения кандидатами из числа успешных резервистов.

При вхождении резервистов в новую должность проводятся адаптационные мероприятия. Для этого заблаговременно составляется план адаптации работника на новой должности, проводится соответствующий тренинг и т. д.

В отсутствие открытых вакансий на момент окончания программы подготовки резервистов планируются мероприятия по удержанию успешных сотрудников в компании.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «перерастают» занимаемую должность. Это обстоятельство в сочетании с отсутствием возможностей карьерного роста может существенно снизить их мотивацию, а порой и послужить причиной ухода из компании. Во избежание этого необходимо:

  • расширить функциональные обязанности сотрудника, зону его ответственности (добавить управленческие функции, например руководство каким-либо ответственным проектом);
  • организовать надбавку к заработной плате;
  • предоставить дополнительные социальные льготы (например, бесплатное обучение, возможность посещения спортзала) и др.

После подведения итогов в ОАО «Авто-Альянс» 40% резервистов закрыли имеющиеся вакансии, 15% были исключены из кадрового резерва, 45% получили расширенный функционал и надбавки к заработной плате. Через полгода 5% сотрудников, получивших расширенный функционал, возглавили проекты, связанные с освоением новых направлений (руководитель направления ЗМЗ, руководитель направления ТМЗ и др.)

Шаг 8. Раскрытие информации по проекту

Информация, предназначенная для сотрудников, включенных в кадровый резерв, потенциальных кандидатов, а также информация о замещаемых должностях и предлагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать эффективную систему, способствующую повышению мотивации сотрудников и их лояльности по отношению к компании. В «Авто-Альянс» создан специальный раздел о кадровом резерве на внутреннем портале. Сведения об этом проекте доступны любому сотруднику.

Первые положительные результаты были получены по окончании года: текучесть руководителей и специалистов снизилась на 13%, затраты на подбор и наем управленческого персонала сократились почти в 2,5 раза.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль