Система премирования сотрудников службы заготовки сырья

2778
Существует достаточно много описаний системы мотивации, основанной на ключевых показателях эффективности сотрудников отдела продаж, службы логистики, бухгалтерии, финансового отдела и т. п. Рассмотри систему мотивации сотрудников служб заготовки сырья (далее - СЗС) в компании, производящей молочную продукцию. Это достаточно специфичный блок, но он может быть полезен для директоров по управлению персоналом тех компаний, которые имеют в своем составе подобные структуры, а для остальных будет интересен предлагаемый подход сбалансированного управления.

Цель функционирования службы заготовки сырья

Служба по заготовке сырья занимает центральное место в процессе производства и переработки молока. Являясь для производителей молока основным заказчиком и потребителем, СЗС в то же время обеспечивает основу деятельности заводам по переработке молока и выпуску готовой молочной продукции.

Процесс заготовки сырья включает следующие этапы:

  • получение от производства заявки на поставку нужного объема молока-сырья необходимого качества к установленным срокам на плановый период;
  • анализ и оценка потребностей производства с учетом полученной заявки, возможностей производства по емкостному оборудованию для создания резервов, наличия оборудования по переработке излишков молока в стратегическое молочное сырье, а также оборудования для восстановления стратегического молочного сырья;
  • анализ и оценка макроэкономического состояния отрасли: объемов мирового производства и потребления молока, таможенной политики стран, прогноз биржевой стоимости стратегического молочного сырья;
  • анализ и оценка микроэкономического состояния отрасли в регионе: поголовье дойного стада, производительность на дойную корову, сезонность, качество молока, структура производителей, структура конкуренции, местные административные традиции и прогноз цены закупки молока-сырья;
  • на основании оценок потребности и возможностей производства, мирового и регионального состояния отрасли формирование «сырьевого баланса» - целесообразной по цене структуры сырья - соотношения привлекаемого молока-сырья и стратегического молочного сырья;
  • привлечение молока-сырья от местных региональных производителей - выбор про- изводителеи и поставщиков молока-сырья, договорная работа по достижению наилучших условий по цене, объемам, срокам и качеству; управление структурой поставщиков (привлечение новых, удержание выгодных, прекращение работы с невыгодными); формирование и реализация политики развития производителей молока (предоставление кредитов и оборудования, сервисное обслуживание оборудования, обучение, предложение иных дополнительных услуг - поставки кормов, в том числе заменителей кормового молока, ветеринарного содействия); создание системы мотивации партнеров (проведение соревнований, конкурсов, участие в формировании благоприятного имиджа партнера-производителя в обществе, работа с профильными структурами в администрациях);
  • доставка приобретенного молока-сырья от производителя до приемного узла завода. Часто в силу специфики транспорта для перемещения молока-сырья управление доставкой ложится на СЗС, так как выбор поставщика с учетом его географического положения и возможностей по объему напрямую влияет на формирование маршрута по дистанции и грузоподъемность транспорта, определяя стоимость транспортно-заготовительных расходов (ТЗР).

Таким образом, основную цель функционирования СЗС можно сформулировать как обеспечение производства молоком-сырьем необходимого качества в заявленных объемах в определенные сроки по минимальной стоимости с минимальными ТЗР через управление структурой сырья и структурой поставщиков.

Ключевые показатели эффективности функционирования СЗС

Исходя из основной цели функционирования, эффективность работы сотрудников СЗС заключается в том, чтобы поставить на производство заявленный объем качественного молока-сырья, без опозданий и с экономией бюджета.

Порой это оказывает критическое влияние на достижение стратегических целей компании (по объему продаж и минимизации операционных расходов):

  • отсутствие сырья или недостаточное его количество приведет к остановке производства, а соответственно, к росту постоянных производственных затрат и сокращению продаж;
  • несвоевременная доставка молока-сырья нарушит ритмичность производства, а возможно, и технологии, внесет нестабильность в работу с партнерами-дистрибьюторами и, как следствие, вызовет сокращение продаж;
  • поставка некачественного молока-сырья приведет к ненормированным потерям на производстве и не позволит выпускать продукцию в заявленном ассортименте. При этом возможно появление рекламаций по качеству готовой продукции, что чревато потерей доверия потребителя,
  • а возвращение доверия - самое дорогостоящее мероприятие. Проблемы с производством возникают не только из-за отсутствия или недостаточного количества молока-сырья, но и тогда, когда объем поставки превышает объем, заявленный производством. Последнее обстоятельство влечет за собой потери, связанные с хранением дополнительного объема, необходимостью дополнительной обработки или перепродажи. Помимо ключевого показателя деятельности СЗС (выполнения заявки производства) существует система показателей, характеризующих эффективность внутренней работы по достижению основной цели.
  • Стоимость сырья - важнейший показатель эффективности работы сотрудников СЗС, так как в структуре себестоимости молочного производства расходы на закупку молока-сырья занимают до 80%.
  • Транспортно-заготови- тельныерасходы (ТЗР) -зависят от эффективности планирования маршрутов сбора и доставки молока-сырья, оптимальной дистанции с оптимальным использованием емкостного оборудования автомашин своего парка или привлеченных перевозчиков.
  • Качество сырья - показатель, характеризующий ожидания переработчика от молока- сырья по составу (жиру, белку) и состоянию (бактериальной чистоте, наличию ингибиторов, термоустойчивости, составу сухих веществ).
  • Структура молочного сырья (обычно связанная с сезонностью) - в силу физиологических особенностей процесса производства в летнее время молока-сырья значительно больше, чем зимой, иногда разница составляет более 30%. Этот показатель измеряется коэффициентом сезонности - отношением объема зимнего производства к объему летнего производства. Для компенсации зимнего дефицита сырья может применяться восстановление стратегического молочного сырья. Эффективность работы СЗС заключается в обеспечении оптимальной стоимости молока-сырья с учетом расходов на привлечение дополнительных объемов и стоимости закупки стратегического сырья с учетом стоимости хранения и финансовых средств, привлекаемых для обеспечения оборотного капитала.
  • Структура поставщиков молока-сырья - в силу разных форм собственности, того или иного экономического состояния, применяемых управленческих и технологических подходов поставщики существенно отличаются друг от друга по объемам производства, качеству и стоимости молока-сырья, возможности гибко маневрировать объемами и управлять коэффициентом сезонности, наличию собственного парка молоковозов и т. д.

Управление структурой поставщиков, то есть тем или иным соотношением представителей разных групп в общей поставке, позволяет сотрудникам СЗС оперативно маневрировать объемами, добиваться оптимального соотношения сортности молока по качеству для формирования его минимальной стоимости и минимальных ТЗР.

Взаимосвязь между показателями эффективности деятельности персонала СЗС

Обычно структура СЗС соответствует рассмотренным бизнес-процессам. В центральной структуре - это руководитель; аналитики макросреды и сырьевого рынка страны и регионов; планеры потребности; специалисты по биржевой работе (закупке, продаже стратегического сырья); специалисты по организации сервисного обслуживания оборудования поставленного поставщикам; специалисты по предоставлению поставщикам других услуг (продажи кормов, ЗЦМ и т. д.). На местах в регионах такими специалистами являются руководитель, менеджеры-закупщики, сотрудники сервисного направления и направления предоставления услуг. Возможно также наличие обучающего направления или направления развития клиентов (передача передовых технологий). Каждое направление имеет свои ключевые показатели эффективности (KPI).

В системе основных показателей компании показатель функции заготовки сырья (выполнения заявки производства) занимает ключевое место, так как существенно влияет на показатели других функций и на результат компании в целом. Самое главное заключается в том, что такое влияние является взаимным.

Обычно система оперативного целеполагания выглядит следующим образом. Коммерческая служба или служба планирования операций на основании годовых планов объемов продаж, прогнозов в отношении объемов продаж с учетом сезонных трендов двух предшествующих лет, прогнозов текущего двухнедельного тренда, собранных заявок от потребителей, планов маркетинговых активностей и маркетинговых планов вывода новинок, формирует коммерческую заявку для производства в потребных объемах, необходимом ассортименте и установленных сроках выпуска готовой продукции на месяц, неделю или иной период производственного цикла. Этот период может определяться особенностями технологического цикла выпуска определенной продукции, в течение которого внесение корректировок в планы производства технически невозможно.

На основании коммерческой заявки функция производства планирует потребности в сырье по объему, качеству и срокам поставки и формирует заявку для функции заготовки сырья. Служба логистики на основании коммерческой заявки планирует необходимые складские операции и доставку готовой продукции потребителю.

Ошибки в прогнозировании на этапе формирования коммерческой заявки потребуют корректировки планов всех взаимодействующих функций - производства, логистики и в том числе окажут существенное влияние на показатели СЗС. Необходимость привлечения дополнительных объемов или экстренного отказа от поставок обусловит выполнение дополнительных действий и, скорее всего, приведет к повышению стоимости привлеченного сырья или к срыву поставок. Если СЗС, в свою очередь, не обеспечит выполнение заявки, это повлияетна показатели других функций и отрицательно скажется на показателях производства, так как приведет к повышению постоянных расходов и ненормативному списанию потерь, негативно повлияет на показатели функции качества, поскольку нарушение технологического цикла может привести к браку продукции. В этом случае коммерческая функция не достигнет установленных показателей по объемам продаж, потеряет долю рынка, «места на полках», утратит лояльность клиентов и покупателей.

Столь существенный показатель, на первый взгляд, кажется единственным в управлении функцией заготовки сырья показателем эффективности в системе мотивации персонала СЗС. Опасность заключается в том, что такая простая постановка вопроса может направить персонал на достижение цели по выполнению заявки производства любой ценой. В этом случае заявка будет выполнена, но стоимость привлеченного молока-сырья существенно снизит рентабельность бизнеса в целом.

Таким образом, требуется более глубокое управление функцией и более гибкое направление усилий персонала на выбор эффективного инструмента достижения основной цели при минимальной стоимости сырья с ТЗР. Для этого необходимо использовать все «внутренние» показатели деятельности. Задача управления сводится к тому, чтобы в каждый момент найти такую комбинацию «внутренних» показателей, которая приведет к оптимальной (минимальной в данных условиях) стоимости сырья. Сложность создания подобной комбинации обусловлена взаимозависимостью всех показателей: изменение в положительную сторону одного из них может отрицательно сказаться на других. Рассмотрим внутренние связи и взаимозависимость между «внутренними» показателями эффективности деятельности СЗС.

Показатель «транс- портно-заготовитель- ные расходы» зависит от структуры поставщиков, количества точек сбора молока, расстояния между ними и объемов получаемого сырья. Задача персонала службы заготовки сырья заключается в том, чтобы оптимальным образом сформировать маршруты сбора для минимизации пробега и обеспечения полной загрузки транспорта. Ошибочное определение показателя ТЗР при принятии его за самый весомый может изменить структуру поставщиков, а именно: привести к выбору тех, чье хозяйство находится ближе, ради сокращения дистанции (что не всегда сопровождается хорошим качеством) или тех, кто обеспечивает поставку больших объемов, для повышения загрузки транспорта (как правило, это самые дорогие поставщики). Таким образом, показатель ТЗР может существенно влиять на качество сырья и его закупочную стоимость.

Показатель «качество сырья» также зависит от структуры поставщиков и сезонности. Сортность существенно влияет на стоимость молока (высший сорт - самый дорогой). Качество зависит от условий производства на конкретной ферме и, соответственно, от выбранных поставщиков. Зимой и летом качество молока у одних и тех же поставщиков часто различа-ется: зимнее и летнее питание может существенно влиять на структуру жира и белка в молоке (летняя температура заставляет животных больше пить и сокращает количество сухих веществ в сырье). Это сказывается на стоимости сырья и размере ненормативного списания в производстве. Заявка производства может потребовать дополнительных объемов термостойкого молока при изменении ассортимента продукции с предъявлением более высоких требований к сырью. Для достижения заданного показателя персонал службы заготовки сырья может менять структуру поставщиков в поиске сырья заявленного качества. Это обусловливает рост ТЗР и закупочной стоимости.

Показатель «структура молочного сырья». Нужно учитывать коэффициент сезонности: летом цена закупки молока может снизиться, но возникает проблема излишков, влекущая за собой дополнительные затраты, а зимой сырья всем не хватает, в том числе потому что потребление молочных продуктов тоже носит сезонный характер (зимой его потребляется значительно больше). Это влияет на структуру поставщиков: для сохранения партнерских обязательств необходимо выбирать договорной объем круглый год, что также приводит к росту стоимости молока-сырья. Применение современных технологий содержания коров в передовых хозяйствах сглаживает сезонность, однако такие партнеры обычно обходятся дороже.

Можно отказаться от дополнительных объемов молока-сырья и заменить их восстановлением запасов стратегического сырья в объемах, предусмотренных

ГОСТом или ТУ Основная трудность в формировании эффективной структуры молочного сырья состоит в том, чтобы правильно рассчитать стоимость и объемы хранения стратегического сырья. Если такая стоимость выше стоимости текущего привлечения молока-сырья, это приведет к росту операционных расходов. Хранение объемов, превышающее оперативную потребность, влечет за собой обременение оборотного капитала. Недостаточность объемов для соблюдения технологий требует дополнительного привлечения, а значит, и дополнительных затрат.

Показатель «структура поставщиков». Обычно управление этим показателем представляется основной работой персонала СЗС (поиск производителей, «удобных» по объемам, цене и дополнительным услугам; умелое ведение договорной работы по получению лучших условий; способность добиваться наименьшей цены на молоко-сырье, когда нужен дополнительный объем, то есть быстро привлекать новых поставщиков, когда нужно сократить поставки - быстро и без последствий отказываться от излишков, находить и привлекать производителей необходимого качества, а главное - сохранять такой баланс в структуре поставщиков, чтобы в течение всего годового цикла выполнять заявку производства и при этом иметь минимальную стоимость молочного сырья). Как было рассмотрено ранее, со структурой поставщиков тесно увязаны и ТЗР, и качество сырья, и маневр объемами поставки, и сезонность, и, в конечном счете, стоимость.

Система оценки выполнения показателей выглядит следующим образом: назначается размер премии, обычно в процентах от оклада (например, 20%), и устанавливается правило распределения по составным KPI в виде определения весов. Далее устанавливается правило оценки достижения результата (например, за 100% результата - 100% премии).

Для того чтобы не отбить у сотрудников желание работать и обеспечить стремление к получению премии, устанавливают нижний предел «невыполнения» (за 90% результата - 0% премии) и задают «шкалу стремления к достижению» с определенным шагом (например: 90-0, 91-60, 92-64, 93-72... 99-96). Можно выбрать любой шаг. Кроме того, можно заложить стремление к перевыполнению результата (если нужно). Очень часто, особенно в объемах сырья, важно попасть в точку - не меньше и не больше. Для перевыполнения стоит ограничить размер максимальной премии (например, за каждый 1% перевыполнения - 2% премии, но не более 120%). Перевыполнение плана более чем на 20% обычно означает либо ошибку в планировании, либо просто везение и не 0 зависит от усилий сотрудников. 3

Управление службой u заготовки сырья через управление по показателям эффективности

Эффективное управление персоналом СЗС выражается в правильном определении KPI их деятельности и направлении

усилии персонала путем мотивации на достижение конкретных целеИ, соответствующих текущему моменту. Будем исходить из того, что достижение основной цели (выполнение заявки производства) является безусловным. Срыв выполнения не рассматривается в системе мотивации персонала, а служит более категоричным задачам оценки его некомпетентности с последующим выводом: учить и развивать сотрудников либо заменить их более профессиональными работниками. Тогда показатель стоимости становится основным агрегированным показателем эффективности деятельности персонала СЗС, поскольку складывается из факторов стоимости ТЗР, стоимости качества молока- сырья, стоимости в зависимости от структуры молочного сырья и стоимости в зависимости от структуры поставщиков.

Целеполагание для сотрудников СЗС может быть квартальным, так как в этом случае будет отражать сезонные особенности процессов:

  • первый квартал характеризуется необходимостью привлечения дополнительных объемов молока-сырья (период наибольшего дефицита молока, зимний спад производства), на стоимость будет влиять рост среднего килограмма в договорах с поставщиками, следовательно, акцент надо делать на показатели стоимости ТЗР (насколько далеко будут находиться новые поставщики) и на показатели стоимости структуры поставщиков, так как увеличение объемов возможно за счет поставщиков-трейдеров, которые обычно обходятся дороже. В период дефицита сырья особое внимание следует обращать на структуру молочного сырья: профессиональный выбор объемов и стоимости заготовленного стратегического молочного сырья, рациональное использование микса привлекаемого и стратегического молочного сырья определит конечную стоимость. Особенность первого квартала - декада новогодних праздников, когда происходит традиционный спад потребления цельномолочной продукции и возникает кратковременный профицит сырья. Способность справиться с излишками посредством качественной структуры поставщиков будет характеризовать эффективность сотрудников СЗС;
  • второй квартал характеризуется весенним ростом производства молока в хозяйствах, переходом ферм на весенне-летние питание. При этом существенными становятся показатели качества молока- сырья, а также стабильности объемов производства, их следует использовать для оптимизации структуры поставщиков;
  • третий квартал сопровождается пиком молочного производства. Многие используют летний период для снижения стоимости среднего килограмма молока-сырья. Существенной становится проблема излишков молока. Управление объемами в этот период превращается в самую сложную задачу. Структура производителей должна обеспечивать маневр объемами самым недорогим способом. Летняя жара влияет на состав молока, и потому для этого квартала также важен показатель стоимости качества молока-сырья. В это же время производится и заготовка стратегического молочного сырья, но оценить эффективность этого процесса можно будет только в зимние месяцы;
  • четвертый квартал характеризуется проблемами снижения объемов и изменения качества молока-сырья, но основной задачей СЗС является ведение переговоров с поставщиками и конкурентами по установлению оптимальной стоимости среднего килограмма молока. Также в этом квартале производится прогноз общих годовых итогов, и возникает потребность в приложении последних усилий к достижению намеченной цели. Это тоже следует учитывать.

Квартальные цели нужно устанавливать руководителям СЗС центрального офиса и региональных управлений, тем, кто планирует и организовывает процесс обеспечения молоком-сырьем потребностей компании, дивизиона. Сотрудникам СЗС, принимающим непосредственное участие в договорной работе, ежедневно контактирующим с производителями и поставщиками, целесообразно ставить ежемесячные цели. Это обусловит более четкую связь «задача - результат - бонус», совпадающую с ежемесячным циклом планирования производства и продаж.

В выборе периодов целепола- гания важно, чтобы сотрудники одного уровня разных функций, участвующие в общем взаимосвязанном бизнес-процессе, имели один период премирования (например, территориальный менеджер по продажам, начальник производства и начальник службы заготовки сырья). Однако контроль над достижением квартальных и ежемесячных целей должен носить еженедельный характер для оперативной выработки корректирующих действий. В ходе еженедельного совещания руководитель совместно с лидерами всех функциональных направлений для обеспечения минимальной стоимости молока-сырья в рамках утвержденного бюджета и годовых целей по размеру операционных расходов должен формировать оптимальное сочетание стоимости всех «внутренних» показателей деятельности СЗС:

Система премирования сотрудников службы заготовки сырья

где Скгmin - средняя договорная стоимость килограмма молока-сырья;

ТЗРmin - показатель стоимости ТЗР;

Кач .min - показатель стоимости по фактору качества молока сырья, выраженный в стоимости молока-сырья определенной сортности;

ССmin - показатель стоимости по фактору структуры молочного сырья, выраженный в стоимости структурной пары: молока-сырья и стратегического сырья;

СПmin - показатель стоимости по фактору структуры поставщиков сырья, выраженный в стоимости привлекаемого молока-сырья в зависимости от структуры поставщиков по группам.

Очевидно, что для достижения минимальной стоимости «внутренние» показатели должны быть оптимальными и сбалансированными между собой.

Методы ранжирования показателей

Первый, самый распространенный, метод ранжирования показателей - назначение разных весов. Например, при выбранной стратегии завоевания доли рынка компания готова нести связанные с этим дополнительные расходы. При этом приоритет отдается объему продаж и, соответственно, объему молока-сырья (показатели качества и ТЗР менее важны). В данном случае в системе мотивации на достижение цели по структуре производителей, обеспечивающей объем закупаемого сырья, будет обещано 80% премии, а на достижение цели по качеству и ТЗР - по 10% премии, соответственно.

При выбранной стратегии удержания рынка приоритетными становятся - качество сырья определяем 50% премии, транс- портно-заготовительные расходы и структура молочного сырья по 25% премии, соответственно. Это простой и достаточно эффективный метод, но неточный в силу субъективности оценки важности целей.

Второй метод - введение системы ограничений - позволяет определить приоритет цели (цель всегда важнее, чем ограничение) и дает реальное представление о взаимозависимости показателей. Однако не стоит злоупотреблять ограничениями: во-первых, в системе мотивации это воспринимается как штраф, во-вторых, возникает желание выставить ограничение по каждому показателю, а это ведет к увеличению целей (ведь ограничение - иначе выраженная цель) и дезориентирует команду.

Пример

При выбранной стратегии завоевания доли рынка назначается максимальное значение объема сырья, и за это устанавливается 100% премии, но при условии, что показатель качества не превышает целевого значения, иначе премия сократится на 20%.

Третий метод заключается в установлении оптимальных целевых значений каждого выбранного показателя путем симплексного решения линейного уравнения (транспортная задача). Для получения оптимального сбалансированного общего результата методом перебора выбирается наилучшая комбинация «внутренних» показателей. Это обеспечивает высокую точность в управлении усилиями для получения максимального результата, позволяет своевременно корректировать процесс. Данный метод затратен, но в силу автоматизации процесса доступен.

Применение предложенных методик в интересах реализации системы мотивации часто воспринимается как инициатива и ответственность HR-директора. Руководство может отказаться от такого подхода из-за высокой стоимости привлекаемого ресурса и необходимости внедрения системы автоматизации. Если же превратить этот подход в механизм повседневного управления заготовкой сырья и других функций, то эффективное управление мотивированным персоналом непременно принесет компании успех.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль