Бизнес в тонусе

1356
Предлагаем вашему вниманию кейс с вариантом решения. Его автор - Павел Николаев, тренер-эксперт компании «Движение», разработчик программы тонус-менеджмента.

Описание ситуации

В результате слияния двух IT-компаний специалисты, которые раньше конкурировали друг с другом, оказались в одном коллективе. После объединения в созданной компании проведен ряд тренингов по командообразо-ванию, унифицированы инструменты, принципы и регламент работы. Казалось бы, ничего неожиданного произойти не должно было, однако через некоторое время сотрудники, работавшие ранее в одной из объединенных компаний, начали увольняться. Явление принимало массовый характер.

HR-специалистам было поручено разобраться в ситуации.

Действия по проекту

Первое, что решили сделать сотрудники HR-службы, - это провести анонимное анкетирование персонала. Оно показало, что созданная команда так и не стала единой: одни обвиняли своих новых коллег в лени и равнодушном отношении к работе, другие жаловались на то, что им ставят невыполнимые задачи и что у них нет ни времени, ни достаточных полномочий для того, чтобы решать их в устанавливаемые сроки. Субъективно некоторые из опрашиваемых отмечали, что им приходится работать больше, чем бывшим сотрудникам другой компании, хотя на самом деле это было не так. Топ-менеджеры знали, что в той компании, откуда пришли «страдающие от избытка» работы специалисты, практиковалась «потогонная система». Видно было, что люди измотаны, их работоспособность снижена до минимума, они физически не в состоянии работать в том ритме, в котором трудятся и вполне комфортно чувствуют себя остальные. Инструменты тайм-менеджмента обеспечили лишь кратковременный эффект, а повторное проведение тренингов по коман-дообразованию руководство сочло нецелесообразным.

Избавление одновременно от значительной части команды («уставшие» сотрудники составляли свыше 30% персонала) представлялось не самым лучшим решением, тем более что это были вполне компетентные специалисты с мотивацией на долгосрочную работу, но и оставлять все как есть было невозможно: взаимное недовольство неблагоприятно сказывалось на работе компании в целом. В сложившихся условиях департаменту по управлению персоналом предстояло создать более благоприятные условия для работающих сотрудников и оптимизировать их рабочее время без существенных финансовых затрат. Одновременно требовалось повысить производительность персонала и сформировать эффективный образ мышления, ведущий к пониманию целей и инструментов для их достижения. Кроме того, на уже образовавшиеся вакантные места нужно было взять новых сотрудников, которым предстоялоадаптироваться в компании и настроиться на долгосрочные отношения с коллегами, что, конечно же, гораздо легче делать в слаженном коллективе, а не в том, где работники предъявляют друг другу ряд претензий.

Руководство компании поручило решение этих задач специалистам по тонус-менеджменту - сознательному управлению энергией как ресурсом. Данный подход основан на использовании практических инструментов управления энергией на индивидуальном и командном уровне, а также на реализации учебной программы, направленной на развитие навыков внутренней саморегуляции (управления энергоресурсами человека и команды) и умения пребывать в состоянии «здесь и сейчас». Суть тонус-менеджмента заключается в том, что управлять нужно не рабочим временем, количество которого всегда ограничено, а состоянием людей во время работы. Программы, развивающие навыки осознанного управления внутренним энергоресурсом, в последние годы активно внедряются в североамериканских офисах таких гигантов, как Apple, Coca-cola, Sony Pictures, Google, Pricewaterhouse coopers и др.

Суть метода

Тонус-менеджмент (на Западе известный как энерджи-менеджмент) основан на четырехуровневой модели распределения источников энергии, из которых каждый человек может черпать внутренние силы, иными словами - «подзаряжаться». Модель включает физический, интеллектуальный, эмоциональный и сущностный уровни.

Первоначально проводится аудит энергетического состояния участников программы на каждом из указанных уровней, по ходу которого выявляются основные «поглотители» энергии. Во время обучения участников программы знакомят с практическими инструментами по формированию навыков сознательного управления всеми четырьмя уровнями энергии путем выработки новых энергосберегающих привычек. Освоив ряд специальных техник и получив индивидуальный план действий, каждый участник программы учится эффективно восстанавливаться и пребывать в тонусе на разных стадиях происходящих в организации изменений, минимизировать непродуктивные потери рабочего времени и осознанно влиять на тонус команды, добиваясь максимальной производительности.

Внедрение метода

Первый этап тонус-менеджмента подразумевает изучение существующих в компании процедур и ритуалов, проведение которых требует от коллектива значительных усилий, не всегда ведущих к достижению целей организации. Специалисты по тонус-менеджменту называют этот этап определением тонус-профиля компании.

Тонус-профиль организации – совокупный уровень энергии сотрудников, необходимый для достижения стратегических целей компании, исследования текущего уровня энергии отдельных работников и определения должного уровня энергии в рамках их функциональных обязанностей, а такжевыявления «поглотителей» энергии на уровне организации. Энергетическое состояние определяется не только полученным в результате тестирования количеством баллов. Этот показатель становится отправной точкой, но не позволяет делать выводы об адекватном выполнении поставленных задач. Для оценки энергетического состояния нужно сравнить полученные данные с результатами проделанной работы, а также с уровнем энергии и достижениями других сотрудников, выполняющих аналогичные функции и демонстрирующих при этом высокую эффективность.

Сначала был проведен опрос работников на тему их образа жизни, отношений с руководством и коллегами, восприятия компании и своего места в ней. Выяснилось, что раньше «уставшие» сотрудники работали в условиях, когда им приходилось ежедневно задерживаться на рабочем месте, они не имели возможности высыпаться, заниматься спортом, полноценно питаться. Казалось бы, в нынешних условиях их рабочий график стал более щадящим. Однако когда нагрузка немного уменьшилась, они просто «расслабились», не чувствуя в себе достаточно энергии для того, чтобы и дальше работать с прежней отдачей. Треть из них пожаловались на то, что им не хватает профессионального и интеллектуального развития в рамках своих компетенций, а каждый четвертый был недоволен отношением к себе со стороны линейных менеджеров, пришедших в объединенную компанию из другой организации. «Уставшим» сотрудникам казалось, что руководитель не замечает их успехов, невнимателен к их проблемам, а самих их воспринимает большей частью как исполнителей той или иной функции, а не как живых людей. Некоторые из опрошенных сообщили, что на данный момент считают компанию временным местом работы, где они просто зарабатывают деньги, причем такое отношение возникло у них именно после слияния.

Физический уровень

Консультанты предложили начать изменение сложившейся ситуации с пересмотра рабочего графика. Переработка категорически не приветствовалась. Следует отметить, что это происходило в период, когда до сдачи серьезных проектов оставалось еще достаточно много времени, и в течение нескольких недель сотрудники могли позволить себе уходить домой вовремя, выполнив в течение рабочего дня наиболее приоритетные задачи. Также было организовано питание в офисе, что сократило время на обеденные перерывы; введены короткие перерывы в течение всего рабочего дня, чтобы сотрудники могли пройтись и подышать воздухом; выданы карточки для посещения ближайшего фитнес-центра. При этом персоналу было объявлено, что через две-три недели от него ожидают большей отдачи во время работы. Расчет был сделан на то, что улучшение самочувствия и физической формы работников неизбежно скажется на их способности трудиться быстрее и эффективнее. Как показало время, данный расчет оправдал себя.

Интеллектуальный уровень

Для поддержания интеллектуального уровня сотрудников были введены регулярные пятнадцатиминутные совещания, где каждый мог высказаться и предложить решение той или иной задачи в масштабах всего подразделения. Иногда менеджер приносил кейс, который сотрудники совместно решали, рассказывал им о том, как работают в других подразделениях, а также знакомил с опытом конкурирующих организаций.

Была создана корпоративная библиотека, в которой сотрудники могли найти свежие издания на профессиональные темы. В офис неоднократно приглашались признанные эксперты для проведения лекций, устраивались видеоконференции с участием преподавателей вузов и специалистов в данной сфере.

Пример

Творческое напряжение не только поглощает энергию, но и воспроизводит ее. Некоторые руководители считают, что креативность - удел творческих профессий, в то время как у их подчиненных совершенно иная специфика работы. Однако в любом производственном процессе есть место оптимизации, которая уже сама по себе требует творческого мышления. Например, даже для того чтобы поменять траекторию движения рабочего по цеху, нужно взглянуть на ситуацию творчески. Доказано, что на любом рабочем месте человек может применить креативный подход для оптимизации тех процессов, в которых он участвует. Многие крупные компании уже внедрили программы участия своих работников в решении производственных задач. К примеру, сотрудник крупного банка предложил печатать анкету не на двух отдельных листах, а на двух сторонах одного листа. Казалось бы, в такой идее нет ничего особенного, однако ее реализация оборачивается огромной экономией бумаги.

Эмоциональный уровень

Работа с эмоциями сотрудников была возложена на линейных менеджеров: им рекомендовали регулярно поощрять подчиненных, отмечать их успехи, а в случае, когда кто-то не может выполнить свою часть проекта в срок, проводить с ним некоторое время, указывая на ошибки в работе и помогая оптимизировать процессы. Линейным менеджерам было предписано поддерживать сотрудников, подчеркивать способности каждого из них, определять новые зоны их ответственности, способствуя профессиональному и карьерному росту.

Сущностный уровень

Раз в месяц руководители компании стали проводить общие собрания, на которых рассказывали об истории организации, ее целях и задачах, а также о том, какого вклада они ждут от каждого работника и какие результаты это может дать. При этом руководители завели корпоративный блог, где регуляр¬но сообщали о том, что делает компания, как долго она собирается этим зани¬маться, кто является ее клиентами и каковы их потребности. Периодически в организации инициировались дискуссии о том, какой она видится со стороны, есть ли у нее свое лицо, чем она отличается от конкурентов. Сотрудникам регулярно напоминали, что в них хотят видеть не временных наемных работников, а партнеров, и тот, кто проявит какие-либо способности и желание развивать их, может рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице.

Это важно!

Многие руководители уделяют внимание социально-психологическому микроклимату в рабочем коллективе, но это не единственное, от чего зависит эмоциональное состояние сотрудников. Тонус-менеджмент предлагает целый ряд инструментов, которые может использовать как руководитель по отношению к команде, так и рядовой сотрудник по отношению к самому себе.

Эмоциональный уровень складывается из двух составляющих: самоуважения и уважения к другим.

Должный эмоциональный уровень обеспечивает стабильность психики и избавляет от деструктивных состояний, пребывая в которых, человек теряет энергию. Руководитель, понимающий этот принцип, задумывается над тем, как он может проявить уважение к своей команде и заложить в ней фундамент уважительного отношения. Такими мерами являются положительная обратная связь с подчиненными, внимательное отношение к инициативам и инновациям, признательность по отношению к сотрудникам. Обратная связь в данном случае важна не информативностью, а эмоциональной насыщенностью: нужно вовремя отмечать успехи сотрудников; ставить перед ними интересные задачи, которые в то же время представляют собой некий challenge; наконец, просто проявлять живое человеческое участие, если у подчиненных возникают какие-то проблемы. Проявление внимания в любой форме дает положительный результат и при этом совершенно необязательно требует дополнительных инвестиций.

Сущностный уровень связан с пониманием человеком своих целей, места в организации, роли в бизнес-процессах, уровня собственных компетенций. Команда, члены которой находят ответы на эти вопросы, качественно отличается от того коллектива, где на них нет ответов.Видение смысла переводит человека в другую плоскость существования. В любых организациях, крупных и малых, на разных уровнях могут возникать проблемы с этим самым видением смысла, если, к примеру, нарушены вертикальные каналы коммуникации или высшее руководство не сообщает о том, что ожидает организацию в будущем. Сотрудник, вынужденный отвечать за что-либо и при этом не обладающий необходимыми рычагами влияния, неизбежно приходит к выводу, что ему не изменить ситуацию, да и в какую сторону ее нужно менять - тоже неясно. В какой-то момент человек перестает понимать, что происходит. Поддерживать сущностный уровень помогают совместные дискуссии, в ходе которых команда осознает свое прошлое, находит в нем то ценное, чем можно гордиться и что составляет историю коллектива. Команды, не имеющие истории, лишены важного ресурса и, соответственно, менее продуктивны. Зато, как только людям предлагается хотя бы поговорить на эту тему, они буквально на глазах наполняются энергией. Наличие истории дает возможность моделировать будущее, работать со смыслом, понимая, что, для кого и для чего делается.

Внедрение проекта и полученный результат

В рамках мер, принятых руководством фирмы в конце 2011 г., для сотрудников одного из подразделений был организован полный цикл тренинга. В самый разгар работы они прошли четыре модуля программы с месячными перерывами, во время которых для этих сотрудников проводились индивидуальные тренинги. Необходимо было на практике выяснить, смогут ли участники тренинга, научившись более эффективно управлять своей энергией и восстанавливать ее, выполнять больший объем работы с высоким уровнем отдачи за меньший отрезок времени.

Этот цикл тренингов получил самый высокий рейтинг среди всех остальных программ, организованных для повышения подготовки персонала компании. Его участники не были обязаны работать долгие часы без перерыва, а могли сами определять, как организовать свое время. В течение рабочего дня они стали делать короткие перерывы, в том числе для выполнения физических упражнений (для этого в компании был организован фитнес-зал), отказались от привычки плотно наедаться один-два раза в день, а вместо этого стали каждые три часа есть понемногу и более полезную пищу, богатую белками и сложными углеводами (что отлично поддерживает энергетический ресурс).

Вместо того чтобы обвинять других в стрессовых рабочих нагрузках, благодаря полученным на тренинге установкам люди научились контролировать свой рабочий процесс и связанные с ним эмоции. Участники программы считают, что помимо прочих преимуществ курсы повысили их увлеченность работой, научили справляться со стрессовыми ситуациями и фокусироваться на выполняемом деле. Однако самое главное достижение заключалось в том, что в течение нескольких месяцев после завершения программы ни один из ее участников не изъявил желания покинуть компанию, несмотря на то, что это был самый тяжелый период, когда утечка кадров достигает своего апогея.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль