Построение внутренних коммуникаций в компании

2863
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
Одна из основных сложностей профессии HR-менеджера - построение модели взаимодействия с начальством. Эта модель должна быть такой, чтобы не возникало ситуации «пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что» или, если сформулировать по-другому, проблемы коммуникации с высшим руководством и топами, помноженной на размытость должностных функций и отсутствие необходимых полномочий специалиста по работе с персоналом. На примере профессионального опыта HR-менеджера рассмотрим пути решения этой непростой задачи.

Сложности коммуникации с высшим руководством возникают вследствие целого ряда причин:

  • недостаточного количества и невысокого качества знаний российских управленцев (собственников и топов) в сфере HR-менеджмента при их полной уверенности в том, что они обладают такими знаниями на должном уровне;
  • недостаточно развитого навыка эффективной коммуникации у HR-менеджеров, их неспособности аргументировать свою позицию;
  • надежды на то, что приход в компанию HR-директора сразу же решит все накопившиеся проблемы с кадрами (в области мотивации, дисциплины, обучения и пр.);
  • невысокой мотивации HR-специалистов для построения эффективного взаимодействия с начальством - по принципу: «Мне, что, больше всех надо?». Этот принцип начинает действовать, когда руководство в очередной раз не предоставляет HR-менеджеру необходимой поддержки в решении конкретной задачи и не делегирует нужных полномочий для самостоятельной работы.

Все перечисленные причины носят объективный характер и, будучи частично обусловлены особенностями российского бизнеса, встречаются также в тех странах, где идея организованного и систематизированного HR-менеджмента зародилась гораздо раньше, чем в России. Однако это вовсе не означает, что данную проблему даже нечего пытаться решить. Напротив, нужно обязательно настойчиво делать такие попытки, хотя это и непросто.

Ситуация

ВАЛЕНТИНА, 39 ЛЕТ. В СФЕРЕ HR С 1999 Г ПЕРВАЯ СПЕЦИАЛЬНОСТЬ - ПРЕПОДАВАТЕЛЬ МАТЕМАТИКИ, ЗАТЕМ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА ПО НАПРАВЛЕНИЮ «МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ». В СЕРЕДИНЕ 2000-Х ГГ - ВТОРОЕ ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. В ТЕЧЕНИЕ ПОСЛЕДНИХ ЛЕТ ПОДУМЫВАЕТ ОБ МВА, НО ПОКА НИКАКИХ ШАГОВ В ЭТОМ НАПРАВЛЕНИИ НЕ ПРЕДПРИНИМАЕТ, ТАК КАК НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ. ВАЛЕНТИНА - ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ В ТОРГОВОМ ХОЛДИНГЕ, ГДЕ РАБОТАЕТ С НАЧАЛА 2008 Г ЕЕ ОСНОВНОЙ ФУНКЦИОНАЛ: ПОДБОР, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ТОПОВЫЕ ДОЛЖНОСТИ, РАЗРАБОТКА И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ, КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА СОСТОИТ ИЗ ВОСЬМИ СОТРУДНИКОВ. НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ВАЛЕНТИНЫ - ВЛАДИМИР МИХАЙЛОВИЧ - БЫВШИЙ ВОЕННЫЙ, ЛИЧНЫЙ ДРУГ СОБСТВЕННИКА КОМПАНИИ, ВОЗРАСТ - 59 ЛЕТ. ОКОЛО ПОЛУТОРА ЛЕТ НАЗАД СЕРЬЕЗНО ЗАБОЛЕЛ И ТЕПЕРЬ КРАЙНЕ РЕДКО ПОЯВЛЯЕТСЯ НА РАБОТЕ. ДАЖЕ КОНТАКТ С НИМ ПО ТЕЛЕФОНУ НЕ ВСЕГДА ВОЗМОЖЕН. ВАЛЕНТИНА ПРАКТИЧЕСКИ ПОЛНОСТЬЮ ЗАМЕНЯЕТ HR-ДИРЕКТОРА, ХОТЯ НЕ ПОЛУЧИЛА СТАТУС ИСПОЛНЯЮЩЕГО ОБЯЗАННОСТИ.

Валентина рассказывает:

- С Владимиром Михайловичем у нас с самого начала сложились очень хорошие отношения. Я пришла на эту работу из другой отрасли, и многое было для меня в новинку. Он помог мне быстро войти в курс дела, лично познакомил с собственником компании, генеральным директором, топами, ключевыми сотрудниками, отрекомендовав при этом самым лучшим образом. Задачи, которые он ставил мне как своему заместителю, почти всегда были ясны. Если же что-то оказывалось непонятным, всегда можно было обратиться к нему за разъяснениями.

За два года работы было сделано немало: силами внешнего провайдера организовано долгосрочное обучение руководителей среднего звена, дважды проведена оценка методом ас-сессмент-центра, создан клуб для детей сотрудников компании, организовано внешнее обучение для топов, удалось вплотную приблизиться к построению системы кадрового резерва для замещения ключевых должностей. И вдруг Владимир Михайлович серьезно заболел, а я оказалась на переднем фронте. Сначала у меня была надежда на то, что он скоро выйдет на работу, но через два месяца стало очевидно, что его реабилитация потребует много времени.

Поскольку Владимира Михайловича и собственника компании связывают давние дружеские отношения, «наверху» было решено, что пока он останется на своей должности, а к моему функционалу добавились: перспективное планирование кадровой потребности, взаимодействие с профильными вузами на уровне ректоров, бюджетирование расходов на персонал, организация системы ведения кадровой документации, оформление управленческой отчетности по HR-блоку. Подразумевалось, что все эти обязанности перейдут ко мне неофициально, но со значительной компенсацией в виде премии. Владимир Михайлович сам рассказал мне по телефону обо всех изменениях, спросил: «Потянешь?» и, не дожидаясь моего ответа, пообещал помогать. Я была рада возможности расширить круг своей деятельности и, несмотря на множество сразу же возникших вопросов, не стала пока задавать их. А стоило, как потом стало ясно, потому что помочь мне Владимир Михайлович не смог. Правда, я уверена в том, что если бы у него была хотя бы минимальная возможность сделать это, он сдержал бы слово. Однако обстоятельства сложились иначе.

Очень скоро я столкнулась с тем, что на решение задач, с которыми Владимир Михайлович справлялся за пять минут, у меня уходило нескольких дней. Ко мне, как и прежде, все относились доброжелательно, но дозвониться до нужного руководителя почему-то было сложно, встретиться с ним -еще более проблематично, ответ на мои электронные письма приходил с задержкой или вовсе не приходил, да и инструкции были какими-то мало понятными. Владимир Михайлович работал в холдинге со дня его основания и пользовался у всех сотрудников авторитетом благодаря большому профессиональному и жизненному опыту, а также личностным качествам, да и про его близкую дружбу с собственником компании всем было известно. В связи с этим неудивительно, что к его мнению прислушивались, и он уверенно вел свою политику в сфере управления персоналом: определял направления обучения сотрудников, вносил актуальные коррективы во внутрифирменные коммуникации, принимал окончательное решение при приеме на работу высокопоставленного управленца... У меня такого авторитета, конечно же, не было, но задачи передо мною теперь стояли не менее масштабные, чем раньше перед Владимиром Михайловичем. В самом начале моего самостоятельного «плавания» генеральный директор поручил мне составить план обучения топ-менеджеров компании в виде таблицы, которая была набросана им на листке бумаги, переданной мне секретарем. В таблице был указан «пожарный» срок, к которому следовало подготовить план, и обозначен бюджет. и все. Еще рукой генерального директора на листке были сделаны какие-то пометки, смысл которых я не поняла. Это совершенно не соответствовало принятому в компании регламенту обучения персонала. Кого именно из топов надо учить, чему, с какой целью, как?.. Об этом ничего не было сказано, а так как документация, связанная с обучением руководителей высшего звена то ли потерялась, то ли вообще отсутствовала (на моей памяти систематизированное обучение топов в компании еще не проводилось), внести хоть какую-то ясность было весьма проблематично. Пообщаться с кем-то из топов на предмет уточнения по требности в обучении мне показалось преждевременным: было непонятно даже то, какие вопросы нужно им задать. Дозвониться до высшего руководителя, чтобы договориться о личной встрече или хотя бы спросить его о самых «темных» местах в техзадании, также не удалось: гендиректор всякий раз оказывался вне офиса, а номера его мобильного телефона у меня не было. Я надеялась, что смогу поговорить с ним на тему обучения топов на ближайшей планерке, ведь с тем минимумом информации, каким я располагала, нельзя было подготовить даже проект плана, чтобы затем передать его через секретаря. Я понимала важность этого разговора для меня и старательно готовилась к нему, но как позже выяснилось -зря, так как меня туда попросту не позвали.

Валентина оказалась в сложной ситуации. Налаженная коммуникация «HR-директор - генеральный директор», прекрасно работавшая при непосредственном руководителе, стала сбоить, когда она попыталась ею пользоваться. Человеческие отношения - материя тонкая, а в системе взаимодействия заболевшего HR-директора и высших управленцев компании этот момент значил чрезвычайно много. Валентина понадеялась на то, что прежняя схема коммуникации будет действовать так же, как и раньше, но этого не произошло.

Если отвлечься от отдельных специфических особенностей данной ситуации, можно обнаружить некоторые типичные черты, свойственные коммуникации HR-специалиста с топами: туманно сформулированное техзадание, практически нереальные сроки его выполнения, некорректная постановка задачи, дефицит общения с внутренним заказчиком, отсутствие понимания между участниками коммуникации. Тем не менее, Валентина не отказалась от мысли исправить ситуацию и стала искать встречи с руководителем. И это - правильный подход. Кто-то другой на ее месте, менее компетентный или менее мотивированный, просто подготовил бы план «не пойми какого» обучения для топов и выбросил все это из головы.

Валентина рассказывает:

- Узнав, что планерку провели без меня, я сначала жутко обиделась и расстроилась, но примерно часа через полтора понемногу успокоилась. Первым делом я отправилась записываться на прием к генеральному директору (хотя и без особой надежды на то, что наша встреча состоится, раз меня здесь игнорируют). Потом я подкараулила в коридоре нашего директора по маркетингу, с которым у меня сложились наиболее доверительные отношения еще тогда, когда мы совместно работали над внедрением в компании клиентоориентированного подхода и созданием системы обучения фронт-персонала. Я попросила его уделить мне десять минут (и уложилась в это время!). Зная собственную эмоциональность и опасаясь, что в разговоре могу сбиться на свои обиды, я заранее подготовила краткий тезисный план нашей беседы. Кстати, он не понадобился, в ходе этой встречи я ни разу в него не заглянула, хотя и держала под рукой, так как все мысли уже были в достаточной степени структурированы мною при подготовке к разговору. Я кратко объяснила, почему хочу встретиться с генеральным директором, и подчеркнула, что мне важно не только разобраться с планом обучения для топов, но и наладить схему взаимодействия в отсутствие Владимира Михайловича. Также я спросила о том, как лучше общаться с генеральным директором: каковы его предпочтения в плане восприятия информации (ведь кто-то любит графики и схемы, кто-то - рисунки, а кто-то - просто слушать собеседника). В результате я выяснила, что с нашим руководителем лучше всего общаться устно. Приемный день генерального директора - четверг. Я записалась на прием к нему в понедельник, и в тот же день у меня состоялся разговор с директором по маркетингу. Уже во вторник в первой половине дня мне позвонила секретарь и пригласила на встречу с боссом.

Валентина поступила правильно. Во-первых, она сначала «выпустила пар» и не совершила поступков, о которых непременно жалела бы впоследствии. Во-вторых, она воспользовалась официальной возможностью встретиться с высшим руководителем. В-третьих, нашла человека, который пользуется в компании большим авторитетом, к мнению которого прислушивается генеральный директор, и заручилась его поддержкой. В-четвертых, Валентина выбрала правильный способ изложения проблемы руководителю, исходя из особенностей его восприятия: даже если у HR-специалиста и его руководителя противоположный стиль обмена информацией, первому стоит прислушаться и вступить в коммуникацию на языке руководителя. В-пятых, Валентина грамотно повела себя с человеком, поддержкой которого решила заручиться: не злоупотребила его временем, попросив лишь о минимальной помощи, которую ему не трудно было ей оказать.

В ситуациях, подобных той, в которую попала Валентина, нужно соблюдать следующие правила:

  • находясь в состоянии эмоционального неравновесия, не принимать никаких решений, лучше вообще предельно ограничить общение с кем-либо на работе, иначе велика вероятность совершения ошибок, за которые потом будет стыдно;
  • использовать все возможности для того, чтобы лично встретиться с внутренним заказчиком: от официальной записи на прием до «случайной» встречи на крыльце (только не тогда, когда он выходит из офиса). Несмотря на объективную заинтересованность внутреннего заказчика в результативности HR-менеджера, последний все же больше нуждается в том, чтобы их встреча состоялась. Соответственно, ему и придется прикладывать к этому определенные усилия. Причем не надо бояться выглядеть глупым или настырным, это приведет к затратам времени и сил совсем не на то, чего изначально ожидает генеральный директор;
  • если не хватает собственного авторитета, надо привлечь кого-то авторитетного со стороны, обратиться к тому, кто наверняка сможет поддержать (в силу хорошего отношения, либо потому, что данную просьбу легко выполнить) и будет услышан внутренним заказчиком. К разговору с человеком, поддержкой которого желательно заручиться и от которого многое зависит, надо заранее подготовиться.

Валентина рассказывает:

- К встрече с боссом я подготовилась основательно: опять написала план разговора (уже не тезисный, а подробный), надела элегантный деловой костюм, красиво причесалась, сделала маникюр. Я же сама оцениваю людей и знаю о важности первого впечатления. Войдя в кабинет генерального директора, я даже слегка удивилась его спокойно-доброжелательной манере общения: почему-то я ожидала холодного приема. Для начала я изложила суть дела: показала полученное мною через секретаря техзадание, задала вопросы о целях и направлениях обучения топов. При этом я почувствовала, что генеральный директор, по-видимому, даже не задумывался об этом. Следующие сорок минут встречи прошли в совместном поиске ответов на мои вопросы. Следует отметить, что поработали мы продуктивно, и по окончании обсуждения гендиректор сказал: «Как жаль, что вас не было вчера на планерке, такие вещи надо выносить на всеобщее обсуждение». При этом мне очень хотелось возмущенно воскликнуть: «Так вы же сами меня не пригласили!», однако я сдержалась и вместо этого сказала: «Тогда можно сделать так: я выступлю со своими предложениями в сфере управления персоналом на следующей ближайшей планерке». Директор обрадовался: «Да-да, так и сделаем. Владимир Михайлович всегда приходил на планерку и вел себя очень активно. И вы приходите». У меня было большое желание продолжить разговор и сразу запросить «зеленый свет» для реализации всех моих рацпредложений, как это было у Владимира Михайловича, но меня остановила обычная осторожность: не стоит с первого раза излишне озадачивать начальство, тем более что с начала нашего разговора прошло уже немало времени.

Валентина выбрала тактику «ползучей экспансии». Ей ни в коем случае нельзя было обижаться, озвучивать декларации, выяснять, кто, кому и что должен. У нее была задача: произвести хорошее впечатление, положить начало разговору на конкретную тему, выйти на уровень регулярного взаимодействия с высшими управленцами компании. Все намеченное она и выполнила.

Из этой части рассматриваемой ситуации можно извлечь следующие правила коммуникации с топами:

  • необходимо хорошо выглядеть: как ни парадоксально, но человека сначала оценивают именно в плане внешней привлекательности и лишь потом переходят (или не переходят, если он не понравился) к его профессионализму;
  • начинать разговор следует с обсуждения конкретных проблем / задач: это всегда настраивает статусного собеседника на нужный лад, в то время как резкий переход к глобальным задачам может вызвать отторжение;
  • надо использовать любую возможность для того, чтобы договориться о следующей встрече и озвучить на ней новую информацию. Валентине в определенном смысле повезло: генеральный сам заговорил о систематическом взаимодействии. Но даже если бы этого не произошло, она могла бы задать на планерке вопрос о том, как сделать их взаимодействие более регулярным. Скорее всего, ей предложили бы то же самое -постоянно присутствовать на планерках;
  • не стоит стараться решить много вопросов в ходе одной встречи с начальником. Продвигаться вперед следует постепенно, а попытка сразу же заручиться стопроцентной поддержкой, как правило, заканчивается неудачей.

Валентина рассказывает:

- Надо ли говорить о том, как я готовилась к ближайшей планерке... И внешний вид, и текст выступления, и систематизация сведений о каждом из участников совещания - все было учтено мною! На первой планерке я присутствовала, скорее, в качестве гостя. Генеральный директор представил меня как сотрудника, который временно замещает Владимира Михайловича (так-то меня все давно знали) и предоставил мне слово. Мое выступление было построено следующим образом:

  • слова благодарности за приглашение на планерку;
  • рассказ о планах в сфере управления персоналом;
  • информирование о сложностях в коммуникации с топами, возникших в связи с болезнью Владимира Михайловича,
  • а также о том, какие проблемы это может создать для работы подразделений присутствующих топ-менеджеров;
  • просьба относительно вида и формы той поддержки, которую топы могут оказать HR-подразделению;
  • слова благодарности за то, что меня внимательно выслушали.

Все выступление заняло около 12 минут. Вопросов по плану работы я решила пока не задавать, пусть сначала ко мне немного привыкнут. По окончании планерки некоторые топы, не сговариваясь, подошли ко мне с фразой благодарного волка из старого советского мультика: «Если что, ты, это... обращайся!». Возможно, они шутили, но уже через час после совещания, да и в дальнейшем, я в полной мере воспользовалась этим предложением и поняла, что выбрала правильный путь: через шесть недель генеральный директор стал отмечать на планерках мои успехи. На всех последующих планерках я присутствовала уже в качестве полноправного члена команды. До авторитета Владимира Михайловича мне, конечно, было еще далеко, зато ко мне явно стали прислушиваться.

Валентина использовала максимум имевшихся у нее возможностей: позаботилась о производимом впечатлении, персональных особенностях восприятия слушателей, способе донесения информации. Очень важно, что воспользовавшись хорошим впечатлением от своего выступления, она стала действовать по принципу «куй железо, пока горячо».

Из заключительной части рассматриваемой ситуации можно сделать следующие выводы:

  • надо разговаривать со статусными работниками на одном языке, заранее определив, какая поддержка с их стороны может оказаться для вас актуальной;
  • ориентировать слушателей на поддержку компании в сфере HR-менеджмента, а не самого себя, но помнить и о важности личных отношений, а потому про поддержку компании говорить публично, а про личные отношения - в кулуарах (одно другое дополняет);
  • не тянуть с исполнением договоренностей: если слишком долго собираться, кто-то из топов забудет о своем обещании, кто-то передумает, а кто-то будет пребывать в плохом настроении, когда вы обратитесь к нему с напоминанием и откажет... Стереотип конструктивного взаимодействия желательно формировать как можно быстрее. Наверное, ни у одного специалиста не входит в должностные функции «добиваться поддержки от генерального директора и топ-менеджеров», а между тем, это важнейшая задача HR-менеджера. Эффективная работа службы управления персоналом невозможна без отлаженной коммуникации с высшим руководством.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно по этой ссылке.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль