Как сплотить интернациональную команду

1658
Подход ко внутренним коммуникациям в Группе компаний FOREX CLUB начал меняться в 2010 г. Тогда совет директоров решил, что для достижения значительного роста компания должна выйти в своем развитии на международный уровень. Это означало расширение за пределы ключевых русскоязычных рынков и превращение в ведущего игрока на ритейловом рынке «Форекс», сравнимого с компанией Charles W. Schwab.

«Человеку, который общается и действует в мультикультурном окружении, необходимо всегда помнить, что значимым является лишь то сообщение, которое получено, а не то, которое отправлено. Даже для двух представителей одной культуры в силу индивидуальности восприятия, основанной на уникальном жизненном опыте, сообщения, полученные из одного источника, не будут идентичны. Нетрудно представить, насколько они будут различны для представителей разных культур».

Harvard Business Review, 2008'10.

Первой инициативой на пути к достижению целей, поставленных советом директоров, стало избрание в январе 2011 г. нового генерального директора - Рафаэля Карраскосы - европейца с опытом работы по всему миру, включая Россию, где он занимал руководящие должности в финансовых компаниях. Приход Рафаэля и положил начало формированию интернациональной команды FOREX CLUB.

Справка о компании

Группа компаний FOREX CLUB, основанная в 1997 г., объединяет под торговой маркой группу фирм, которые предлагают платформы и услуги для торговли на рынке валют и контрактов CFD, а также другие продукты для интернет-торговли и обучения более чем в 120 странах мира. Помимо разработки и развития инновационных продуктов FOREX CLUB совершенствует портфель образовательных продуктов и сервисов, направленных на повышение финансовой грамотности клиентов и их осведомленности о возможностях управления активами и сбережениями. На сегодняшний день группа компаний представлена более чем 100 офисами в разных странах мира, включая Россию, страны СНГ и США. Компания насчитывает более 700 сотрудников.

Какие препятствия возникли на пути

Компания изначально была российской не только по составу персонала, но и по менталитету. По-английски почти никто не говорил и не понимал. Поэтому вместе с привлечением иностранных специалистов и менеджеров (порядка 8% от общего числа сотрудников) изменился язык «внутренней кухни» компании. Все планы, бюджеты, взаимоотношения с клиентами стали обсуждаться на английском, и сразу же начали «хромать» корпоративные коммуникации на всех уровнях: индивидуальном (между начальником и подчиненным или отдельными сотрудниками), групповом (во время совещания отдела или рабочей группы), а также публичном (во время выступления руководителей высшего звена). Менеджеры, прежде игравшие ключевую роль в работе компании, но оказавшиеся не способными к перестройке и принятию изменений, начали покидать ее. В отсутствие должной коммуникации у сотрудников возникало ощущение, что люди просто пропадают. Среди прочих видов коммуникаций стали превалировать сплетни и слухи, рождаемые в «курилке».

Большой диссонанс в коммуникациях был обусловлен не только смешением разных национальных, корпоративных и профессиональных культур, но и географической разобщенностью офисов компании, располагающихся в 60 городах разных стран: в России - 42, странах СНГ - 12, Европе - 2, США - 1, Малайзии - 1, Бразилии - 1 и Китае - 1.

Сплочение такой интернациональной команды стало новой амбициозной задачей для HR- директора.

Первый шаг

Первым делом были проанализированы самые «слабые места» внутренних коммуникаций. Здесь на помощь пришли исследования Тамары Персиковой1 - специалиста в области межкультурных коммуникаций. Опираясь на ее работу, сотрудники HR-подразделения определили 11 наиболее уязвимых элементов общения, на которые был сделан основной акцент при внедрении изменений:

  • слушание;
  • побуждение сотрудников к труду, развитие мотивации;
  • отдача приказов и распоряжений;
  • делегирование ответственности и полномочий;
  • групповое решение проблем;
  • разрешение межличностных конфликтов, обид и недовольства;
  • личные беседы;
  • использование неформальной коммуникации;
  • официальные презентации;
  • ведение совещаний;
  • переговоры и договоренности об условиях.

Проанализировав и сгруппировав эти элементы, HR-команда определила типы коммуникаций, в направлении развития которых была выстроена работа по налаживанию общения в компании: формальная и неформальная; вертикальная (сверху вниз и снизу вверх); горизонтальная; особый тип общения «виноградная лоза».

Формальная и неформальная коммуникации

Формальная коммуникация - основной канал, по которому вся информация, относящаяся к деятельности компании, поступает к сотрудникам: отчеты, положения, приказы, новые корпоративные правила и пр. Вся эта информация стала публиковаться и объявляться на двух языках - русском и английском (решение 1).

В помощь руководителям, говорящим только на русском языке, в компанию был принят переводчик (решение 2).

Английский язык объявили вторым официальным языком в компании (решение 3).

Силами специалистов HR-департамента было организовано обучение всех сотрудников английскому языку (решение 4), для чего сначала определили минимально необходимый уровень его знания персоналом (intermediate), а также реализовали масштабную программу, доступную для всех сотрудников компании во всех дислокациях. Программа включает две формы обучения: в онлайн- и офлайн-режиме.

Кроме того, в компании организовали обучение иностранцев русскому языку. Самым важным для них было, как минимум, научиться читать названия переговорных комнат и фамилии подчиненных (решение 5).

Владение английским языком не ниже уровня intermediate стало обязательным условием при подборе персонала (решение 6).

Внутренний корпоративный портал (интранет) был усовершенствован и адаптирован к использованию иностранными сотрудниками (решение 7):

  • была возобновлена работа английской версии портала, ее контент синхронизирован с русской версией;
  • начал работать форум для англоговорящих сотрудников;
  • у каждого работника на личной страничке появилась фотография (для этого было проведено несколько корпоративных фотосессий со специалистом в области бизнес-фотографии). Это позволило, наконец, увидеть, как выглядит тот, с кем ведется переписка или беседа по телефону;
  • было добавлено поле для записи фамилии на английском языке в дополнение к существующей русской версии;
  • меню портала было упрощено, содержание реструктурировано;
  • было организовано регулярное информирование сотрудников об основных событиях в жизни компании; частота публикации новостей на портале возросла в десять раз: от четырех в месяц до двух-трех в день (приоритеты и срочность не определялись, просто начали публиковать все новости, которые касались всех сотрудников и их работы в компании).

Онлайн-мероприятия, предназначенные для всех сотрудников компании, например, обучающие вебинары в программе Career Development, стали проводиться на двух языках (решение 8).

Неформальная коммуникация - это личная коммуникация, где нет четких каналов или моделей. Она очень сложна, в основном включает личные встречи и разговоры. В осуществлении этой коммуникации HR-команде помогла модель Эве-ретта Роджерса - маркетолога, который впервые применил технологию под названием «Диффузия2 инноваций». По мнению Роджерса, движущей силой процесса диффузии инноваций является межличностное общение между представителями различных групп. По мере вовлечения в приобретение или использование инновации они становятся источником информации для других. Чем больше сотрудников знает об инновации (нововведении) в момент времени t, тем чаще передается информация о ней новым потенциальным потребителям. В связи с этим число тех, кто узнает об инновации (нововведении), растет в геометрической прогрессии до тех пор, пока не сталкивается с противоположным процессом снижения оставшегося количества неосведомленных сотрудников.

В основе этой технологии лежит сегментация потенциальных потребителей инновации по признаку индивидуальной предрасположенности к ее восприятию.

Так, среди потребителей инновации принято выделять (рисунок):

  • новаторов (innovators) -2,5%;
  • ранних последователей (early adopters) - 13,5%;
  • раннее большинство (early majority) - 34%;
  • позднее большинство (late majority) - 34%;
  • опоздавших (laggards) - 16%.

Как сплотить интернациональную команду

Первыми «новаторами» стали СЕО и HR-директор, а первыми предпринятыми действиями -долгие беседы с менеджерами и старожилами компании, которые оказывали особое сопротивление принятию новой стратегии, не желали перестраиваться и «находить» себя в новой команде. «Ранними последователями» стали все члены HR-команды, а также самые лояльные из числа прежних и самые смелые из числа новых менеджеров, которые, в свою очередь, проводили беседы с коллегами и подчиненными. Сегмент «раннее большинство» составили сотрудники, работавшие в крупных офисах (Московском, Европейском и Нью-Йоркском), они легче остальных восприняли интернационализацию команды и подбодрили других. Сегмент «Позднее большинство» был представлен сотрудниками фи-

лиальной сети, включающей 50 филиалов. «Опоздавшие» есть до сих пор, но лучше поздно, чем никогда!

Вертикальная и горизонтальная коммуникация

Вертикальная коммуникация сверху вниз - это вся информация, поступающая от руководства к подчиненным.

В FOREX CLUB одна из проблем состояла в том, что руководители и подчиненные говорили на разных языках (в прямом и переносном смысле). Уровень профессиональной подготовки и владения английским тех или иных сотрудников сильно различался, в силу этого была очень высока вероятность остаться непонятым, особенно если один из собеседников злоупотреблял техническими или профессиональными терминами.

Другая проблема заключалась в том, что информация не была правильно дозирована. Руководителям было трудно оценить, какую именно информацию следует направлять подчиненным, а недостаточно проинформированные сотрудники, в свою очередь, не могли эффективно выполнять задания. В то же время избыток какой-либо не слишком важной информации вызывал у них раздражение.

HR-команда предложила несколько решений указанных проблем.

1. Использовать простую, доступную лексику, сократить, по мере возможности, количество употребляемых технических терминов.

2. Ежемесячно устраивать он-лайн-конференции СЕО. В практику было введено регулярное проведение онлайн-конферен-ций, во время которых глава компании оглашал результаты прошедшего месяца, а также планы на будущий период. Для конференции каждый департамент должен подготовить краткий отчет в формате презентации. Выступление СЕО транслируется во всех странах присутствия компании, проводится на английском языке в сопровождении последовательного перевода на русский.

3. Использовать performance appraisal - систему оценки персонала. HR-департамент разработал и внедрил систему оценки сотрудников, включающую оценку эффективности их работы в конце каждого отчетного периода (месяца, квартала, полугодия или года в зависимости от грейда), а также ежегодную оценку по компетенциям и разработку персональных планов развития на год. В результате реализации данного HR-проекта компания вышла на абсолютно новый глобальный уровень.

Вертикальная коммуникация снизу вверх - это очень важная для руководителей «обратная связь», обеспечивающая поступление информации о состоянии дел, «боевом духе» сотрудников и возможных причинах недовольства. Подобный вид коммуникации создает у сотрудников ощущение сопричастности общему делу. В FOREX CLUB имелись многочисленные пробелы в данном виде коммуникации. Исполнители часто замалчивали негатив просто из-за боязни быть наказанными или уволенными. Как правило, из-за занятости отсутствовала реакция руководителя на замечания, направленные «наверх». В результате у сотрудников создавалось ощущение бесполезности данного вида коммуникации. Порой критика, возникающая снизу, не достигала своего адресата наверху, поскольку перехватывалась непосредственным начальником. При возникновении проблем сотрудники предпочитали обращаться к коллегам и к специалистам HR-департамента, а не к руководителям. К тому же такая коммуникация чаще всего отсутствовала из-за того, что офисы, в которых работали подчиненные и руководители, находились в разных городах и даже странах, это препятствовало осуществлению быстрой и эффективной связи. Например, в департаменте Digital Marketing начальник находился в Берлине, трое подчиненных - в Подгорице (столице Черногории), двое -в Мадриде, один - в Таллине.

Для восполнения указанных пробелов в компании также был принят ряд конструктивных решений.

1. Ввести практику проведения satisfaction survey - ежегодного исследования удовлетворенности сотрудников работой в компании с выработкой плана конкретных мероприятий для устранения «проблемных зон». Ответственность за организацию этих мероприятий была возложена на менеджмент, а со стороны HR и СЕО предусмотрен ежеквартальный контроль. Кроме того, HR-команда внедрила практику исследования микроклимата в отдельных подразделениях путем проведения анонимных опросов и выяснения общественного мнения.

Пример

В результате налаженной обратной связи с сотрудниками одного из офисов в Сибири стало известно, что в силу отдаленности своего расположения они не особо ощущают заботу компании. Как выяснилось, такая забота должна была выражаться в покупке сотрудникам не только чая и кофе, но и печенья! В качестве реакции со стороны руководства последовали такие действия, как изыскание дополнительных источников финансирования и организация постоянных закупок печенья для работников офиса. В данном случае суть дела заключалась, конечно же, не в покупке печенья, однако в результате принятых мер сотрудники почувствовали себя услышанными.

2. Ввести в практику team briefings - систему обмена информацией между руководителями и подчиненными. Такая система основана на принципе каскадирования: каждый руководитель, начиная с СЕО, ежемесячно проводит встречи со своими подчиненными, делится новостями, отвечает на вопросы, налаживает обратную связь. Вопросы, на которые у руководителя нет ответа, адресуются СЕО (зачастую на них отвечает HR-директор). Подобные брифинги развивают в руководителях способность составлять полную картину деятельности компании, осознавать важность всех отделов и подразделений. Внедренные по инициативе HR-директора team briefings стали своего рода заморской диковиной, сильно продвинувшей руководителей компании в коммуникациях со своими подчиненными. Выявился интересный факт: 70% руководителей до этого не проводили регулярных встреч со своими подчиненными.

3. Ввести в практику завтрак с СЕО. Организация завтраков с СЕО для новых сотрудников стала еще одной из инициатив HR-департамента. Теперь у каждого нового работника, независимо от его должности, появилась возможность встретиться с генеральным директором в неформальной обстановке (за чашкой чая с плюшкой), представиться, рассказать о себе и задать интересующие вопросы. Генеральный директор, в свою очередь, получил возможность лично познакомиться со всеми новыми сотрудниками компании и узнать, как им работается.

4. Придерживаться политики «открытых дверей. Термин «открытые двери» имело как прямой, так и переносный смысл. В прямом смысле буквально все руководители стали держать двери своих кабинетов открытыми (конечно, для решения серьезных вопросов, требующих конфиденциальности, их иногда закрывают, но только на короткое время). В переносном смысле двери в компании открылись навстречу поступающим от сотрудников новым идеям, предложениям и пожеланиям, вопросам по поводу проблемных ситуаций и позитивным отзывам по поводу радостных событий. «Каждый должен быть услышан!» - таков новый девиз компании.

Горизонтальная коммуникация - это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное положение как внутри одного отдела, так и между разными подразделениями. Данный вид коммуникации необходим не столько для созда-ния хороших взаимоотношений между сотрудниками компании, сколько для достижения положительных результатов их совместной деятельности.

При осуществлении такого вида коммуникации были выявлены следующие сложности:

  • использование внутри одного подразделения производственного жаргона, часто непонятного для представителей других подразделений, выступающих в роли получателей информации;
  • избыточное использование сокращений и аббревитур, например: MPR (monthly progress report) - ежемесячный отчет, а PMR (project management review) - регулярные «посиделки», анализ проекта с участием заказчика.

Пример

Типичной для компании была, например, следующая ситуация. PM (project manager) поручает сотруднику составить документ, который называется WBS. Сотрудник спрашивает, как расшифровывается данная аббревиатура, а менеджер знать не знает, он с этим словом «родился» и «вырос», и никогда не задумывался над тем, что означают первые буквы такого сокращения. На самом деле WBS -это иерархическая структура проекта.

  • восприятие своего участка работы в качестве самого важного, приоритетного и пренебрежение интересами коллег, а также непринятие во внимание разницы во времени между часовыми поясами. Все это значительно затруднялоэффективное взаимодействие сотрудников.

Пример

Сложности в разработке муль-тиязычного сайта «Академии»3 были обусловлены тем, что в нем принимали участие в основном украинские, российские и белорусские сотрудники. Им постоянно приходилось общаться с коллегами из США, а тем, в свою очередь, - с китайцами. Всю работу курировал Европейский

Для урегулирования названных проблем были приняты следующие решения.

Ввести правила командного взаимодействия. HR-директором был организован workshop с привлечением внешних консультантов, на котором команда менеджеров совместно разработала и приняла «Правила командного взаимодействия», касающиеся делового общения, деловой переписки, проведения совещаний, правил эскалации, правил похвалы и критики и т. д.

2. Провести презентацию департаментов. Каждый департамент подготовил наглядную презентацию о своей структуре и функциях, в результате чего стало понятно, к сотруднику какого подразделения нужно обращаться по тому или иному вопросу.

3. Организовать тренинги по развитию коммуникативных навыков (например, по правилам предоставления обратной связи). Такие тренинги были включены в программу индивидуального развития каждого сотрудника на

2012 г. Для реализации данной части программы была привлечена известная бизнес-школа.

Коммуникация «виноградная лоза»

Как и в любой другой копании, в FOREX CLUB существовал особый канал общения - так называемая «виноградная лоза». Пути передачи сообщений по этому каналу напоминают лозы винограда с непредсказуемым переплетением и множеством отростков, распространяющихся в любом направлении независимо от иерархии.

Термин «виноградная лоза» возник во время гражданской войны в США, когда телеграфные провода, натянутые от дерева к дереву, напоминали виноградные лозы. Связь была ненадежной: на линиях постоянно происходили разрывы, передаваемые сообщения обрывались на полуслове. Линии чинили, но информация часто доходила до адресата в искаженном виде.

Этот вид коммуникации иногда еще называют «мельницей слухов». Очень часто сотрудники узнают о предстоящих изменениях в компании, кадровых или процедурных перестановках задолго до их официального обнародования. HR-специалисты и руководство не в силах пресечь утечку информации по этому каналу. Сообщения, передаваемые по «виноградной лозе», живут своей жизнью и затрагивают, скорее, личные и социальные темы, нежели организационные или производственные.

По мнению Т. Персиковой, ««виноградная лоза» всегда начинает функционировать непосредственно после каких-то событий, особенно если новости касаются кого-то из сотрудников. Интересны также данные, полученные K. Дейвисом и З. Хеллвегом4: от 75% до 95% информации, переданной через «виноградную лозу», соответствует истине, то есть слухи порождает достоверная информация.

Этот вид коммуникации был наиболее актуален в FOREX CLUB, так как корпоративная культура компании отличалась нестабильностью и не совпадала с интересами сотрудников. Неясность ситуации, перемены и секретность питали «виноградную лозу», как в жаркий день вода питает растение.

Интересен тот факт, что источник информации, передаваемой по «виноградной лозе», отыскать практически невозможно - равно как и невозможно быть абсолютно уверенным в правдивости передаваемого сообщения. Как отметил K. Дейвис, полнокровная «виноградная лоза» отражает глубокую психологическую потребность людей говорить о работе и своей компании, поскольку это является одним из основных интересов их жизни. Если не будет таких разговоров, компания фактически перестанет действовать, ведь именно межличностное общение скрепляет коллектив.

HR-менеджерам надо прислушиваться к тому, о чем «шумит виноградная лоза», не закрывать глаза на существование такого канала коммуникации и, по возможности, научиться использовать его в интересах дела.

Кульминация проекта

Особым мероприятием - своеобразной кульминацией работы HR-департамента по налаживанию внутренних коммуникаций в новой интернациональной команде - стала корпоративная конференция, организованная в преддверии празднования Нового года на стыке Европы и Азии - в турецком Стамбуле. Название конференции - «FOREX CLUB: One company across continents / Одна компания на все континенты» - отражало суть мероприятия: объединение профессионалов из разных стран и культурной среды в единую команду.

Это было первое масштабное корпоративное событие «эпохи перемен». Конференция длилась четыре дня и завершилась шикарным гала-ужином и дискотекой до утра. Помимо приятного и увлекательного времяпрепровождения мероприятие способствовало налаживанию внутренних коммуникаций, а именно:

  • все сотрудники были подробно проинформированы о состоянии дел в компании и направлениях ее развития из отчетного доклада СЕО, основных акционеров и руководителей первого уровня;
  • сотрудники получили возможность лично пообщаться с руководителями и перестали воспринимать новую команду менеджеров как нечто отдельное от них самих, чужое и непонятное;
  • руководители во время такого общения смогли лучше понять, чем живут их подчиненные и каков их настрой;
  • сотрудники из разных команд и дислокаций познакомились друг с другом лично.

Пример

Во время корпоративной конференции было организовано несколько экскурсий по городу. Посещая их, сотрудники объединились по интересам. А вот коллективные ужины специально не проводились, это позволило выбирать компанию и ресторан для ужина по своему усмотрению. В результате в течение четырех дней вся команда перемешалась и «поварилась в собственном соку», при этом личное общение помогло сгладить коммуникационные «искривления», которые имели место ранее.

Каков же результат полутора лет работы HR-департамента? Удалось ли достичь цели - сплотить новую интернациональную команду посредством улучшения внутренних коммуникаций? На самом деле, это процесс бесконечный, органический и непрерывный. Тем не менее, можно с удовлетворением констатировать, что первоначальные цели были достигнуты, о чем свидетельствуют результаты внутренних исследований и неформальных наблюдений на рабочих встречах.

Полезные выводы

1. Во времена изменений HR-менеджеру важно уметь предвидеть воз¬можные «узкие места» коммуникаций и вести себя проактивно.

2. Важно всегда задей¬ствовать как формальные, так и неформальные каналы общения.

3. Инструменты коммуникации должны соответствовать корпоративной культуре, а в случае ее перестройки - учитывать особенности как сложившейся, так и желаемой корпоративной культуры.

4. Лидерство и самоотдача агентов изменений, а так¬же их личные коммуника¬тивные навыки являются важнейшими факторами успеха.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль