Развитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успеха

2931
В 2005 г. независимая лаборатория ИНВИТРО вышла за пределы Москвы и начала свое развитие по программе франчайзинга. Эти два фактора обусловили рост сети медицинских офисов, а соответственно, и числа сотрудников компании.

В 2007 г. была разработана стратегия развития компании на пять лет (до 2012 г). Основной стратегической целью была выбрана региональная экспансия ИНВИТРО на территории Российской Федерации, а также сопредельных государств. В части управления персоналом основной акцент был сделан на своевременный подбор персонала и создание системы обучения, обеспечивающей высококлассный сервис и качественное обслуживание в медицинских офисах ИНВИТРО. С учетом высокой степени ответственности перед пациентами первой и самой важной задачей HR-департамента стало обучение медицинского персонала стандартам работы ИНВИТРО и развитие у них коммуникативных навыков, а стремительные темпы роста компании и развитие франчайзинговой сети обусловили появление отдельного подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала. Так была создана Высшая медицинская школа (ВМШ) – учебный центр ИНВИТРО.

Справка о компании

Независимая лаборатория ИНВИТРО - одна из ведущих компаний рынка лабораторной диагностики с 1998 г. На сегодняшний день сеть лабораторий насчитывает более 420 медицинских офисов. Всего под брендом ИНВИТРО работает более 3 тыс. человек.

Сегодня основными задачами ВМШ являются: обучение медицинского персонала единым стандартам работы компании от Калининграда до Хабаровска и обеспечение клиентоориенти-рованного подхода в работе. Помимо обучения медицинского персонала преподаватели ВМШ разрабатывают и проводят обучение для всех подразделений ИНВИТРО, как для линейного персонала, так и для руководителей разного уровня, уделяя при этом особое внимание формированию и развитию корпоративной культуры.

В компании определены важные корпоративные компетенции, которыми должны обладать все сотрудники, независимо от занимаемой должности (табл. 1).

Развитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успехаРазвитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успеха

Заложенные в Стратегии-2012 цели достигнуты. Немаловажную роль в этом сыграла созданная система обучения, позволившая открывать медицинские офисы с подготовленным персоналом. Сеть медицинских офисов, работающих на территории Российской Федерации и Украины, перешагнула отметку 400 еще в сентябре 2012 г., хотя по плану это должно было случиться в декабре.

Сейчас ИНВИТРО работает над реализацией Стратегии-2017. С учетом «покоренных вершин» предыдущего периода в нынешней стратегии заложены еще более амбициозные цели, а значит, и темпы роста будут выше. Для поддержания уровня качества персонала с 2011 г. внедрен институт региональных корпоративных тренеров компании, которые работают по методикам ВМШ, поддерживают обучение и развитие персонала на местах. Созданная система позволяет обучать и линейных сотрудников, но в настоящий момент на первый план вышла другая задача -найти (подобрать) и подготовить управленческий персонал, способный реализовать задуманное.

Первое, с чего HR-команда начала решение данной задачи, - это самостоятельный поиск и подбор управленцев на рынке труда. Стоит сразу оговориться, что на сегодняшний день ИНВИТРО занимает лидирующие позиции не во всех регионах России. Там, куда компания пришла недавно, требуются профессиональные управленцы. При этом хедхантинг управленческих кадров у непосредственных конкурентов не практикуется принципиально, поскольку противоречит этическим принципам компании. Исключение составляют кандидаты, завершившие работу в конкурирующей организации, разделяющие ценности корпоративной культуры компании и сами изъявившие желание работать в этой компании. В то же время HR-менеджеры убедились в том, что поиск управленческих кадров из внешних источников не всегда является эффективным. Это не быстрый путь, так как сначала нужно подобрать потенциального кандидата, затем обучить его, дать ему время на погружение в особенности бизнеса, и лишь потом можно ждать от него определенного результата в работе. Причем спрогнозировать этот результат достаточно сложно.

В связи с этим HR-команда и топ-менеджмент компании сочли подготовку резерва управленческих кадров внутри компании в формате кадрового резерва более эффективным способом замещения руководящих должностей. Развитие кадрового резерва стало одной из приоритетных задач, поскольку менеджеры среднего звена - это ключевые сотрудники, которые отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь и донесение до сотрудников, а также контролируют ее реализацию. В первую очередь в команде руководителей компания хочет видеть амбициозных людей, ориентированных на результат, четко понимающих связь между работой своего подразделения и целями компании, умеющих грамотно организовать процесс работы в своем подразделении и разделяющих ценности компании.

Таким образом, HR-специалисты сделали ставку на развитие профессиональных и управленческих компетенций сотрудников, благодаря которым можно воплотить в жизнь самые амбициозны планы компании. Наилучший эффект в работе достигается, когда в компании существует команда менеджеров, связанных одной целью, принимающих и разделяющих принципы работы компании, ее ценности. Именно на создание и укрепление команды менеджеров нацелена программа развития менеджеров среднего звена. Главная цель этой программы - обеспечить ИНВИТРО квалифицированными специалистами, с высокоразвитым уровнем управленческих компетенций, необходимых для обеспечения качественной работы и достижения стратегических целей компании.

Этапы проекта

Шаг 1. Оценка персонала компании

В начале 2012 г. специалисты HR-отдела провели оценку персонала с целью формирования кадрового резерва. Процедура оценки проходила в четыре этапа.

Этап 1. Анкетирование сотрудников.

Этап 2. Оценка сотрудника руководителем.

Этап 3. Собеседования с руководителями.

Этап 4. Заседание экспертной комиссии с целью формирования кадрового резерва.

В приложении приведена структура итоговой формы оценки сотрудника, которая была использована в нынешнем году. Она содержит результаты моти-вационного теста; результаты теста, определяющего профессиональные склонности сотрудника; сравнительную таблицу оценки по общим корпоративным компетенциям самого сотрудника и его руководителя; анализ результатов работы сотрудника; планирование его карьеры.

В результате было определено несколько видов кадрового резерва.

Оперативный кадровый резерв (ОКР) - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками, позволяющими им в ближайшее время (в течение будущего года) занять руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера / специалиста) до заместителя руководителя отдела / директора департамента.

Стратегический кадровый резерв (СКР) - сотрудники, назначение которых на руководящие должности от руководителя группы (ведущего менеджера / специалиста) до заместителя руководителя отдела / директора департамента планируется осуществить в ближайшие три года -пять лет.

Ключевые сотрудники - сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями и навыками для выполнения качественной работы на текущей должности.

Оценка всего персонала московского офиса ИНВИТРО выявила, что большинству сотрудников, претендующих на управленческие позиции, не хватает одних и тех же ключевых навыков, таких как управление рабочим временем, делегирование, принятие решений и т. п. Это послужило хорошим подспорьем при составлении образовательной программы.

Для реализации программы подготовки управленческих кадров были выбраны те сотрудники, которые попали в ОКР и СКР. Для ключевых сотрудников были разработаны индивидуальные программы профессионального развития, которые в зависимости от профиля деятельности сотрудника будут реализовываться как силами ВМШ, так и с помощью сторонних провайдеров.

Шаг 2. Подготовка программы развития

Для того чтобы программа обучения была эффективной, необходим системный подход, позволяющий накапливать знания и в соответствии с ними вырабатывать навыки, анализировать полученный опыт (как успешный, так и негативный), использовать обратную связь, планомерно формируя профессиональных компетентных управленцев.

В ИНВИТРО к решению этой задачи подошли следующим образом. На основе модели управленческих компетенций HR-специалисты разработали модульную программу развития менеджеров «Навыки эффективного руководителя», для реализации которой привлекли различных специалистов -внешних тренеров-практиков, имеющих большой собственный управленческий опыт и опыт обучения руководителей. При выборе тренеров для работы над данным курсом было выделено несколько наиболее важных для компании критериев:

  • исключительно практическая направленность тренингов, большой управленческий инструментарий;
  • представление процессов управления персоналом в единой парадигме (в связи с существованием разных подходов к управлению персоналом важно было отобрать тренеров, транслирующих единый подход к управлению);
  • соответствие корпоративной культуре и ценностям компании;
  • ориентация на результат обучения.

В курс обучения вошло 13 учебных модулей, включающих планирование и постановку задач, навыки ситуационного руководства, делегирование, мотивацию сотрудников, контроль, навыки работы с трудными подчиненными, управление результативностью, прием и адаптацию персонала, развитие и наставничество, тайм-менеджмент и др. Общий объем курса составляет 120 часов аудиторных занятий. В программе также предусмотрена большая практическая часть, которую участники курса будут отрабатывать непосредственно на своем рабочем месте. Например, руководителям была показана методика разработки показателей эффективности, а затем предложено разработать KPI для своего подразделения. После каждого тренинга для закрепления полученного материала менеджерам дается домашнее задание для отработки конкретного управленческого инструмента.

После первого модуля участники получили задание заполнить матрицу результативности своего сотрудника, а в качестве второго задания должны были провести управленческую беседу с подчиненными на предмет выявления и корректировки знаний ключевых показателей их собственной работы. В итоге беседы должен быть сформирован правильный перечень показателей с цифрами и временными промежутками, за которые эти показатели собираются и оцениваются.

Результаты выполнения домашнихзаданийфиксируются в специальных бланках, разработанных тренерами, и в дальнейшем на посттренингах проводится детальный анализ, где участники получают индивидуальную обратную связь, делятся собственным опытом и перенимают опыт коллег.

Шаг 3. Оценка эффективности обучения

Сотрудники HR-службы прекрасно понимают, что эффективность обучения зависит не только от качественно составленной программы и квалификации тренеров, но и в значительной степени от самих участников процесса. Кроме того, существенную роль в нем играют руководители, направляющие своих сотрудников на обучение. Таким образом, компания несет трехстороннюю ответственность за качество и результат обучения:

  • руководитель - ставит цели, готовит сотрудников к обучению, мотивирует их, обеспечивает явку на обучение, закрепляет и поддерживает после тренинга полученные знания;
  • исполнитель - проводит диагностику, разрабатывает программу, максимально отвечающую поставленной задаче, проводит обучение, поддерживает обратную связь, оказывает посттренинговое сопровождение;
  • участник - выполняет задачу, поставленную руководителем перед обучением, работает на тренинге максимально эффективно, добросовестно выполняет домашние задания, применяет полученный опыт в работе, переводит знания в навыки. Действуя в такой тесной взаимосвязи, принимая и разделяя ответственность, компания обеспечивает получение действительно качественного результата обучения. В ИНВИТРО такая система трехсторонней ответственности применяется уже давно. После проведения каждого модуля организаторы процесса используют обратную связь с преподавателем, как устную, так и в виде письменных отчетов. Это позволяет своевременно вносить необходимые корректировки. По окончании полного курса предполагается проведение итоговой оценки, включающей такие показатели, как: знания в области управления, личная эффективность руководителя, результаты работы отдела.

На сегодняшний день завершен первый модуль программы «Основы менеджмента», главной задачей которого было дать знания принципов управления, научить связывать текущие цели компании с деятельностью своего подразделения. В программе обучения приняли участие 22 сотрудника из разных департаментов ИНВИТРО. Это молодые перспективные менеджеры, вошедшие в состав группы кадрового резерва, и руководители небольших групп, только начинающие свой управленческий путь (табл. 2).

Развитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успеха

В ходе обучения участники обсуждали особенности управленческой деятельности, профиль успешного руководителя (функции, знания, умения и навыки, психологические и профессиональные характеристики), качества, которыми должен обладать руководитель для достижения результата. Обучаемые составили собственное «колесо компетенций», которое позволит правильно расставить акценты в обучении и направить усилия на развитие наиболее слабых компетенций и укрепление сильных.

Включенность участников в процесс обучения после завершения первого модуля получила высокую оценку HR-департамента (даже домашнее задание воспринималось обучаемыми с энтузиазмом).

В перспективе компания планирует создание мини-МВА программы, адаптированной к потребностям ИНВИТРО. С учетом того, что учебный центр ИНВИТРО (ВМШ) получил в сентябре 2012 г. лицензию на образовательную деятельность, слушатели данной программы, прошедшие все 13 модулей с удовлетворительной итоговой оценкой, получат свидетельства государственного образца о повышении квалификации, что существенно мотивирует персонал на обучение.

Приложение.

Содержание формы итоговой оценки кандидата в кадровый резерв

1. Данные о сотруднике.

2. Мотивационный профиль сотрудника (согласно данным опросника Герчикова).

3. Профессиональные склонности сотрудника (согласно данным опросника Йовайши - Резапкиной).

4. Оценка сотрудника по общим корпоративным компетенциям.

5. Анализ результатов работы.

5.1. Оценка результатов за прошлый период.

5.2. Планы развития сотрудника.

5.3. Планирование карьеры сотрудника.

6. Заключение по результатам оценки.

Развитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успехаРазвитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успеха



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль