Привлечение иностранных специалистов

2664
«Человеку, который общается и действует в муль- тикультурном окружении, необходимо всегда помнить, что значимым является лишь то сообщение, которое было получено, а не то, которое было отправлено. Даже для двух представителей одной культуры в силу индивидуальности восприятия, основанной на уникальном жизненном опыте, сообщения, полученные из одного источника, не будут идентичны. Нетрудно представить, насколько они будут различны для представителей разных культур» (Harvard Business Review, 2008, 10). Многие компании в современных условиях выходят на международный уровень, за пределы ключевых русскоязычных рынков. Это означает, что в компанию неизбежно приходят работать иностранцы, формируется интернациональная команда. О том, с какими трудностями сталкиваются компании на этом этапе, а также о том, как эти трудности преодолеть, мы расскажем на примере группы компаний FOREX CLUB.

Компания изначально была российской не только по составу персонала, но и по менталитету. По-английски почти никто не говорил и не понимал. Поэтому вместе с привлечением иностранных специалистов и менеджеров (порядка 8 % от общего числа сотрудников) изменился язык «внутренней кухни» компании. Все планы, бюджеты, взаимоотношения с клиентами стали обсуждаться на английском, и сразу же начали «хромать» корпоративные коммуникации на всех уровнях:

  • индивидуальном (между начальником и подчиненным или отдельными сотрудниками);
  • групповом (во время совещания отдела или рабочей группы);
  • а также публичном (во время выступления руководителей высшего звена).

Менеджеры, прежде игравшие ключевую роль в работе компании, но не способные перестроиться и принять изменения, начали покидать ее. В отсутствие должной коммуникации у сотрудников возникало ощущение, что люди просто пропадают. Среди прочих видов коммуникаций стали превалировать сплетни и слухи, рождаемые в «курилке».

Большой диссонанс в коммуникациях был обусловлен не только смешением разных национальных, корпоративных и профессиональных культур, но и географической разобщенностью офисов компании, располагающихся в 60 городах разных стран: в России - 42, странах СНГ - 12, Европе - 2, США - 1, Малайзии - 1, Бразилии - 1 и в Китае - 1. Сплочение такой интернациональной команды стало новой амбициозной задачей для HR- директора.

ПЕРВЫЙ ШАГ

Первым делом были проанализированы самые «слабые места» внутренних коммуникаций. Здесь на помощь пришли исследования в области межкультурных связей. Сотрудники HR- подразделения определили 11 наиболее уязвимых элементов общения, на которые был сделан основной акцент при внедрении изменений:

  • слушание;
  • побуждение сотрудников к труду, развитие мотивации;
  • отдача приказов и распоряжений;
  • делегирование ответственности и полномочий;
  • групповое решение проблем;
  • разрешение межличностных конфликтов, обид и недовольства;
  • личные беседы;
  • использование неформальной коммуникации;
  • официальные презентации;
  • ведение совещаний;
  • переговоры и договоренности об условиях.

Проанализировав и сгруппировав эти элементы, HR-команда определила типы коммуникаций, в направлении развития которых была выстроена работа по налаживанию общения в компании: формальная и неформальная; вертикальная (сверху-вниз и снизу-вверх); горизонтальная; особый тип общения - «виноградная лоза».

ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИИ

Формальная коммуникация - основной канал, по которому вся информация, относящаяся к деятельности компании, поступает к сотрудникам: отчеты, положения, приказы, новые корпоративные правила и пр. Вся эта информация стала публиковаться и объявляться на двух языках - русском и английском.

В помощь руководителям, говорящим только на русском языке, в компанию был принят переводчик.

Английский язык объявили вторым официальным языком в компании.

Силами HR-департамента было организовано обучение всех сотрудников английскому языку, для чего сначала определили минимально необходимый уровень его знания (intermediate), а также реализовали масштабную программу по обучению английскому языку, доступную для всех сотрудников компании во всех дислокациях. Программа включала две формы обучения: в онлайн- и офлайн-режиме.

Кроме того, в компании организовали обучение иностранцев русскому языку. Самым важным для них было как минимум научиться читать названия переговорных комнат и фамилии подчиненных.

Владение английским языком не ниже уровня intermediate стало обязательным условием при подборе персонала.

Внутренний корпоративный портал (интра- нет) был усовершенствован и адаптирован к использованию иностранными сотрудниками:

  • возобновлена работа английской версии портала, ее контент синхронизирован с русской версией;
  • начал работать форум для англоговорящих сотрудников;
  • у каждого сотрудника на личной страничке появилась фотография (для этого было проведено несколько корпоративных фотосессий). Это позволило, наконец, увидеть, как выглядит тот, с кем ведется переписка или беседа по телефону;
  • добавлено поле для записи фамилии на английском языке в дополнение к существующей русской версии;
  • меню портала упрощено, содержание реструктурировано;
  • организовано регулярное информирование сотрудников об основных событиях в жизни компании; частота публикации новостей на портале возросла в десять раз: от четырех в месяц до двух-трех в день (приоритеты и срочность не определялись, просто начали публиковать все новости, которые касались всех сотрудников и их работы в компании).

Онлайн-мероприятия, предназначенные для всех сотрудников компании, стали проводиться на двух языках.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Неформальная коммуникация - это личная коммуникация, где нет четких каналов или моделей. Она очень сложна, в основном включает личные встречи и разговоры. В осуществлении этой коммуникации HR-команде помогла модель Эверетта Роджерса - маркетолога, который впервые применил технологию под названием «Диффузия инноваций» (диффузия - от лат. diffusio - распространение, взаимодействие) - процесс перемешивания молекул разных веществ в смеси). По мнению Роджерса, движущей силой процесса диффузии инноваций является межличностное общение между представителями различных групп. По мере вовлечения в приобретение или использование инновации они становятся источником информации для других. Чем больше сотрудников знает об инновации (нововведении) в момент времени t, тем чаще передается информация о ней новым потенциальным потребителям. В связи с этим число тех, кто узнает об инновации (нововведении), растет в геометрической прогрессии до тех пор, пока не сталкивается с противоположным процессом снижения оставшегося количества неосведомленных сотрудников.

В основе этой технологии лежит сегментация потенциальных потребителей инновации по признаку индивидуальной предрасположенности к ее восприятию. Так, среди потребителей инновации принято выделять (рисунок):

  • новаторов (innovators);
  • ранних последователей (early adopters);
  • раннее большинство (early majority);
  • позднее большинство (late majority);
  • опоздавших (laggards).

Как сплотить интернациональную команду

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИИ

Первым «новатором» стал HR-директор, а первыми предпринятыми действиями - долгие беседы с менеджерами и старожилами компании, которые оказывали особое сопротивление новой стратегии, не желали перестраиваться и «находить» себя в новой команде. «Ранними последователями» стали вся HR-команда, а также самые лояльные из числа прежних и самые смелые из числа новых менеджеров, которые в свою очередь проводили беседы с коллегами и починенными. Сегмент «раннее большинство» составили сотрудники, работавшие в крупных офисах (московском, европейском и нью- йоркском), они легче остальных восприняли интернационализацию команды и подбодрили других. Сегмент «позднее большинство» был представлен сотрудниками филиальной сети, включающей 50 филиалов. «Опоздавшие» есть до сих пор, но лучше поздно, чем никогда!

ВЕРТИКАЛЬНАЯ И ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ

Вертикальная коммуникация сверху вниз - это вся информация, поступающая от руководства к подчиненным.

В компании одна из проблем состояла в том, что руководители и подчиненные говорили на разных языках (в прямом и переносном смысле). Уровень профессиональной подготовки и владения английским тех или иных сотрудников сильно различался, в силу этого была очень высока вероятность остаться непонятым, особенно если один из собеседников злоупотреблял техническими или профессиональными терминами.

Другая проблема заключалась в том, что информация не была правильно дозирована. Руководителям было трудно оценить, какую именно информацию следует направлять подчиненным, а недостаточно проинформированные сотрудники не могли эффективно выполнять задания. В то же время избыток какой-либо не слишком важной информации вызывал у них раздражение.

HR-команда предложила несколько решений указанных проблем.

1. Использовать простую, доступную лексику, сократить по мере возможности количество употребляемых технических терминов.

2. Ежемесячно проводить онлайн-конфе- ренции. В практику было введено регулярное проведение онлайн-конференций, во время которых глава компании оглашал результаты прошедшего месяца, а также планы на будущий период. Для конференции каждый департамент должен был подготовить краткий отчет в формате презентации.

Вертикальная коммуникация снизу вверх - это очень важная для руководителей «обратная связь», обеспечивающая поступление информации о состоянии дел, «боевом духе» сотрудников и возможных причинах недовольства. Подобный вид коммуникации создает у сотрудников ощущение сопричастности общему делу. В компании имелись многочисленные пробелы в данном виде коммуникации. Исполнители часто замалчивали негатив просто из-за боязни быть наказанными или уволенными. Как правило, из-за занятости руководителя отсутствовала его реакция на замечания, направленные «наверх». В результате у сотрудников создавалось ощущение бесполезности данного вида коммуникации. Порой критика, возникающая «снизу», не достигала своего адресата «наверху», поскольку перехватывалась непосредственным начальником. При возникновении проблем сотрудники предпочитали обращаться к коллегам и к сотрудникам HR-департамента, а не к руководителям. А также такая коммуникация чаще всего отсутствовала из-за того, что офисы, в которых работали подчиненные и руководители, находились в разных городах и даже странах, это препятствовало осуществлению быстрой и эффективной связи (например, в департаменте Digital Marketing начальник находился в Берлине, трое подчиненных - в Подгорице, двое - в Мадриде, один - в Таллине).

Для восполнения указанных пробелов в компании также был принят ряд конструктивных решений.

1. Ввести практику проведения satisfaction survey - ежегодного исследования удовлетворенности сотрудников работой в компании с выработкой плана конкретных мероприятий для устранения «проблемных зон». Кроме того, HR-команда внедрила практику исследования микроклимата в отдельных подразделениях путем проведения анонимных опросов и выяснения общественного мнения.

2. Ввести в практику team briefings - систему обмена информацией между руководителями и подчиненными. Такая система основана на принципе каскадирования: каждый руководитель ежемесячно проводит встречи со своими подчиненными, делится новостями, отвечает на вопросы, налаживает обратную связь. Подобные брифинги развивают в руководителях способность составлять полную картину деятельности компании, осознавать важность всех отделов и подразделений. Внедренный по инициативе HR-директора team briefings стал своего рода заморской диковиной, сильно «продвинувшей» руководителей компании в коммуникациях со своими подчиненными. Выявился интересный факт: 70 % руководителей до этого не проводили регулярных встреч со своими подчиненными.

3. Придерживаться политики «открытых дверей». Термин «открытые двери» имел как прямой, так и переносный смысл. В прямом смысле буквально все руководители стали держать двери своих кабинетов открытыми (конечно, для решения серьезных вопросов, требующих конфиденциальности, их иногда закрывают, но только на короткое время). В переносном смысле двери в компании открылись навстречу поступающим от сотрудников новым идеям, предложениям и пожеланиям, вопросам по поводу проблемных ситуаций и позитивным отзывам по поводу радостных событий. «Каждый должен быть услышан!» - таков новый девиз компании.

Горизонтальная коммуникация - это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное положение как внутри одного отдела, так и между разными подразделениями. Данный вид коммуникации необходим не столько для создания хороших взаимоотношений между сотрудниками компании, сколько для достижения положительных результатов их совместной деятельности.

При осуществлении такого вида коммуникации были выявлены следующие сложности:

  • использование внутри одного подразделения производственного жаргона, часто непонятного для представителей других подразделений, выступающих в роли получателей информации;
  • избыточное использование сокращений и аббревиатур;
  • восприятие своего участка работы в качестве самого важного, приоритетного, пренебрежение интересами коллег, а также непринятие во внимание разницы во времени между часовыми поясами. Все это значительно затрудняло эффективное взаимодействие сотрудников.

Для урегулирования названных проблем были приняты следующие решения.

1. Ввести правила командного взаимодействия. HR-директором был организован workshop с привлечением внешних консультантов, на котором команда менеджеров совместно разработала и приняла «Правила командного взаимодействия», касающиеся делового общения, деловой переписки, проведения совещаний, правил эскалации, правил похвалы и критики и т. д.

2. Провести презентацию департаментов. Каждый департамент подготовил наглядную презентацию своей структуры и функций, в результате чего стало понятно, к сотруднику какого подразделения нужно обращаться по тому или иному вопросу.

3. Организовать тренинги по развитию коммуникативных навыков (например, по правилам предоставления обратной связи). Такие тренинги были включены в программу индивидуального развития каждого сотрудника на 2012 г.

КОММУНИКАЦИЯ «ВИНОГРАДНАЯ ЛОЗА»

Пути передачи сообщений по этому каналу напоминают лозы винограда с непредсказуемым переплетением и множеством отростков, распространяющихся в любом направлении независимо от иерархии.

Термин «виноградная лоза» возник во время гражданской войны в США, когда телеграфные провода, протянутые от дерева к дереву, напоминали виноградные лозы. Связь была ненадежной: на линиях постоянно происходили разрывы, передаваемые сообщения обрывались на полуслове. Линии чинили, но информация часто доходила до адресата в искаженном виде.

Этот вид коммуникации иногда еще называют «мельницей слухов». Очень часто сотрудники узнают о предстоящих изменениях в компании, кадровых или процедурных перестановках задолго до их официального обнародования. HR-специалисты и руководство не в силах пресечь утечку информации по этому каналу. Сообщения, передаваемые по «виноградной лозе», живут своей жизнью и затрагивают скорее личные и социальные темы, а не организационные или производственные.

Этот вид коммуникации был наиболее актуален, так как корпоративная культура компании отличалась нестабильностью и не совпадала с интересами сотрудников. Неясность ситуации, перемены и секретность питали «виноградную лозу», как в жаркий день вода питает растение.

Интересен тот факт, что источник информации, передаваемой по «виноградной лозе», отыскать практически невозможно - равно как и невозможно быть абсолютно уверенным в правдивости передаваемого сообщения. Но если не будет таких разговоров, компания фактически перестанет действовать, ведь именно межличностное общение скрепляет коллектив.

HR-менеджерам надо прислушиваться к тому, о чем «шелестит виноградная лоза», не закрывать глаза на существование такого канала коммуникации и, по возможности, научиться использовать его в интересах дела.

КУЛЬМИНАЦИЯ ПРОЕКТА

Особым мероприятием - своеобразной кульминацией работы HR-департамента по налаживанию внутренних коммуникаций в новой интернациональной команде - стала корпоративная конференция, организованная в преддверии празднования Нового года на стыке Европы и Азии - в турецком Стамбуле. Название конференции - «Одна компания на все континенты» - отражало суть мероприятия: объединение профессионалов из разных стран и культурной среды в единую команду.

Это было первое масштабное корпоративное событие «эпохи перемен». Конференция длилась четыре дня и завершилась гала-ужи- ном. Помимо приятного и увлекательного времяпрепровождения, мероприятие способствовало налаживанию внутренних коммуникаций, а именно:

  • все сотрудники были подробно проинформированы о состоянии дел в компании и направлениях ее развития из отчетного доклада;
  • сотрудники получили возможность лично пообщаться с руководителями и перестали воспринимать новую команду менеджеров как нечто отдельное от них самих, чужое и непонятное;
  • руководители во время такого общения смогли лучше понять, чем живут их подчиненные и каков их настрой;
  • сотрудники из разных команд и дислокаций познакомились друг с другом лично. Каков же результат полутора лет работы

HR-департамента? Удалось ли достичь цели - сплотить новую интернациональную команду посредством улучшения внутренних коммуникаций? На самом деле это процесс бесконечный, органический и непрерывный. Тем не менее можно с удовлетворением констатировать, что первоначальные цели были достигнуты, о чем свидетельствуют результаты внутренних исследований и неформальных наблюдений на рабочих встречах.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль