Оценка руководителей высшего звена

4724
Оценка руководителей высшего звена - один из самых сложных и одновременно актуальных вопросов в HR-практике. Ее проведение требует от HR-менеджеров высокого профессионализма и уверенности в правильном выборе критериев оценки и их соответствии целям бизнеса.

Предпосылки, цели и выбор метода проведения оценки

В Группе компаний «Столия» с 2005 г. регулярно (раз в год) совместными усилиями службы персонала и руководителей отделов проводится оценка рядовых сотрудников и руководителей среднего звена с целью подтверждения квалификации сотрудников и создания кадрового резерва.

Руководителей высшего звена учредители компании обычно оценивали на основании результатов их работы в виде отчетов о финансовой деятельности предприятия. Однако в связи с усилением текучести персонала в организации они пришли к единому мнению о том, что топ-менеджеры также должны проходить процедуру оценки. Для этого учредителями и сотрудниками службы персонала была разработана модель управленческих компетенций (табл. 1) для проведения оценки руководящих сотрудников высшего звена.

Оценка руководителей высшего звена

Справка о компании

ООО «Группа компаний "Столия"» - сеть предприятий общественного питания, гостиничных услуг и управления недвижимостью. Численность персонала превышает 1 тыс. 200 человек.

По поручению учредителей подготовкой и реализацией процедуры оценки занималась служба персонала в составе руководителя данного подразделения и двух менеджеров.

Цели и задачи процедуры оценки разрабатывались учредителями организации совместно с руководителем службы персонала в соответствии с принципом SMART. В результате целью оценки топ-менеджеров стало совершенствование их профессиональных качеств и достижение максимального соответствия управленческой структуры бизнес-задачам.

Задачи оценки руководителей высшего звена:

  • получить полную информацию о результатах их работы;
  • оценить их профессиональные качества;
  • выявить слабые места в работе;
  • по результатам оценки профессиональных качеств разработать для топ-менеджеров программы личностного роста и профессионального обучения;
  • стимулировать руководителей высшего звена к успешной и результативной профессиональной деятельности.

Выбор метода оценки

После определения целей и задач оценки нужно было выбрать метод ее проведения с учетом предъявленных учредителями дополнительных требований: сжатых сроков реализации данного мероприятия (не более двух месяцев) с наименьшими затратами. В связи с последним условием было решено разработать и провести процедуру оценки силами службы персонала, без привлечения внешних провайдеров.

Выбирая подходящий метод, сотрудники службы персонала изучили специализированную литературу, проанализировали практику других компаний и свой профессиональный опыт. В процессе поиска было отклонено несколько известных методов оценки, таких как «360 градусов» (по причине трудоемкости) и «Ассессмент-центр» (в связи с затратностью средств и времени).

В итоге служба персонала остановилась на комплексной оценке профессиональных и личностных компетенций руководителей высшего звена путем проведения индивидуального глубинного интервью по ключевым событиям профессиональной деятельности оцениваемых в ООО «ГК "Столия"». Интервью проводила специально созданная комиссия.

Учредителями компании и сотрудниками службы персонала была разработана следующая структура интервью.

1. Вопросы для оценки результатов работы топ-менеджеров за 2010 г.:

  • какие финансовые, управленческие показатели достигнуты вами за прошедший период работы (2010 г.);
  • какие задачи стояли перед вами в 2010 г.;
  • все ли поставленные задачи были вами выполнены (если нет, то каковы причины невыполнения);
  • что можно сделать для улучшения результатов вашей работы?

2. Вопросы для составления плана развития руководителя:

  • что было сделано вами для совершенствования своих компетенций за 2010 г.;
  • какую из компетенций вы хотели бы усовершенствовать? Помимо проведения интервью
  • служба персонала решила дополнительно использовать самооценку руководителей высшего звена. Каждый из них должен был развернуто (в виде эссе) ответить на заранее подготовленные службой персонала вопросы:
  • каковы ваши главные достижения за 2010 г. (предполагается развернутое описание основных профессиональных достижений);
  • что и по какой причине вам не удалось выполнить;
  • каковы ваши основные цели на 2011 г.?

Опираясь на самооценку, топ-менеджеры готовили для процедуры оценки презентацию результатов своей работы за оцениваемый период (2010 г.).

Выбор данной методики оценивания был обусловлен следующими причинами: вся процедура оценки руководителей позволяла уложиться в определенные учредителями сроки; разработку и проведение процедуры оценки могли реализовать сотрудники службы персонала организации, а комиссию для проведения интервью предполагалось сформировать собственными силами.

PR-кампания процедуры

Процедура оценки руководителей была закреплена службой персонала в соответствующем положении, с которым ознакомили всех членов комиссии и оцениваемых руководителей. В этом документе указывались: сроки проведения процедуры оценки; документы, оформляемые для проведения оценки; критерии оценки руководителей; процедура создания оценочной комиссии и т. п.

Руководитель службы персонала рассказал топ-менеджерам компании о предстоящем проведении оценки на общем собрании коллектива. В целом менеджеры позитивно отнеслись к предстоящему мероприятию, задавали сотрудникам службы персонала уточняющие вопросы о готовящемся мероприятии, а последние, в свою очередь, отвечали им и помогали находить информацию для подготовки презентации.

Процедура оценки

Процедура оценки руководителей включала три этапа.

Этап первый (подготовительный)

Учредители совместно со службой персонала определили критерии оценки руководителей:

  • выполнение задач, которые стояли перед руководящими работниками в предыдущем отчетном периоде;
  • соответствие управленческим компетенциям;
  • профессиональное развитие (прохождение тренингов, дополнительного обучения).

В состав оценочной комиссии вошли учредители организации, главный бухгалтер, начальник отдела персонала, начальник юридического отдела. Для обеспечения объективности членов комиссии служба персонала провела с ними мини-тренинг по процедуреоценки руководителей высшего звена. В ходе этого мини-тренинга руководитель службы персонала рассказал о структуре процедуры оценки и ее основных этапах, а также дал ряд рекомендаций по поводу должного поведения во время интервью, например:

  • задавать открытые вопросы, не отвечать самим на собственные вопросы;
  • давать оцениваемым сотрудникам высказаться, не перебивая их;
  • критиковать конкретные ошибки, а не сотрудников, допустивших их;
  • обходиться без предубеждений, отказаться от «эффекта ореола»;
  • избегать субъективных оценок;
  • заканчивать интервью на позитивной ноте;
  • благодарить интервьюируемых за ответы на вопросы. Затемучредители совместно

со службой персонала установили точные даты и место проведения процедуры оценки. Было принято решение каждую неделю по вторникам и четвергам в 14.00 проводить оценку двух руководящих работников. Таким образом, процедура оценки всех топ-менеджеров компании могла быть реализована за два месяца. Местом ее проведения был выбран конференц-зал на территории одного из предприятий ГК «Столия».

Руководство компании издало приказ с указанием точной даты, времени, места проведения оценки и состава оценочной комиссии. Каждый оцениваемый руководитель был ознакомлен с ним под роспись.

После этого служба персонала приступила к созданию оценочного листа руководителей высшего звена, а также бланка оценки (прил. 1, 2), для которого сотрудниками службы персонала была разработана следующая шкала оценки руководителей по тем или иным критериям: «5» -отлично; «4» - очень хорошо; «3» - хорошо; «2» - посредственно; «1» - очень плохо (без видимых результатов).

Помимо этого, учредители совместно со службой персонала установили в бланке оценки руководителя минимальный проходной балл из пяти возможных по каждому оцениваемому качеству.

Пример

«Рост финансовых показателей» получил проходной балл 3,5, а «расширение деловых связей» - 2,5. Проходной балл - это средняя оценка, полученная в результате суммирования всех оценок и деления этой суммы на число членов комиссии. Минимальный проходной балл установлен исходя из целей развития организации.

Затем служба персонала провела сбор информации о результатах деятельности оцениваемого сотрудника за 2010 г., а именно о финансовых достижениях, о текучести персонала в вверенном ему подразделении, о реализованных им проектах, стаже работы и т. п. Поступающую информацию сотрудник службы персонала заносил в оценочный лист руководителя (прил. 1).

Процесс сбора информации был автоматизирован. Нужные сведения поступали в службу персонала по электронной почте от оцениваемого сотрудника и из бухгалтерии (финансовые показатели). Заполненный оценочный лист автоматически направлялся руководителю службы персонала на проверку.

После проведения интервью оценочный лист с итоговой оценкой и рекомендациями, занесенными специалистами службы персонала, отсылался всем членам комиссии для согласования и проставления электронной подписи. Затем оценочный лист с подписями членов комиссии направлялся по электронной почте оцениваемому сотруднику. Все формы оценочных листов хранятся в службе персонала в электронном виде.

Каждый оцениваемый руководитель высшего звена самостоятельно готовил презентацию результатов своей работы, в которой представлял следующую информацию:

  • цели и задачи, которые должны были быть достигнуты и выполнены им в течение оцениваемого периода;
  • мероприятия, которые он провел и планирует провести, сроки их выполнения;
  • кадровый план (показатель текучести персонала за истекший период, возможные кадровые перемещения);
  • финансовые показатели за истекший период;
  • систему мотивации сотрудников;
  • бюджет на следующий период.

Этап второй.Оценка руководителей высшего звена

Один из специалистов службы персонала оповещал всех членов комиссии и оцениваемого сотрудника о начале процедуры оценки.

Оценивание начиналось с презентации работы, проделанной топ-менеджером. Презентация длилась примерно час, по ее завершении члены комиссии задавали оцениваемому сотруднику интересующие их вопросы и переходили непосредственно к интервью и оценке.

Опираясь на заполненный оценочный бланк, комиссия интервьюировала оцениваемого руководителя в течение двух-трех часов. По окончании процедуры каждый член комиссии заполнял специальный бланк (прил. 2), в котором проставлял баллы напротив каждого оцениваемого пункта.

Этап третий. Подведение итогов

На основании проведенного интервью и совместного обсуждения оцениваемого сотрудника члены комиссии решали, соответствует ли данный руководитель занимаемой должности. Заключение делалось путем сравнения количества проходных баллов с количеством набранных. Ни у одного из оцениваемых сотрудников количество набранных баллов не было ниже количества проходных баллов. В итоге сотрудниками службы персонала в оценочный лист руководителя (прил. 1) в пункт «Результат оценки (на основании заключения комиссии)» была внесена следующая запись: «Оцениваемый руководитель (Ф. И. О.) соответствует занимаемой должности».

Затем члены комиссии вместе с оцениваемым сотрудником определяли цели его работы на следующий период (2012 г.). Для этого на основании результатов, полученных в ходе оценки, выбирали от двух до пяти областей развития данного руководителя с целью улучшения текущих результатов его деятельности. По каждой области развития подлежало обсуждению: что должно быть достигнуто; каким должен быть объем достигнутого результата; какие крайние сроки следует установить; каким должен быть уровень качества результата, как его можно измерить; какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей.

Служба персонала обеспечивала обратную связь с оцениваемым руководителем в виде приказа об итогах оценки и поставленных целях на следующий период, а такжеписьменной рекомендации с указанием положительных и отрицательных отзывов членов комиссии.

На основании рекомендаций членов оценочной комиссии специалисты службы персонала разрабатывали для руководителей высшего звена планы развития профессиональных навыков (табл. 2) и программу личностного роста.

Оценка руководителей высшего звена

На повторной встрече оцениваемого сотрудника с учредителями предприятия и начальником отдела персонала руководитель службы персонала знакомил оцениваемого сотрудника с планом его дальнейшего развития. Сотрудники службы персонала отправляли ему по электронной почте заполненный оценочный лист (прил. 1).

Эффект, полученный от проведения оценки топ-менеджеров компании

За два месяца участниками проведения оценочной процедуры стали 15 руководителей высшего звена. По итогам проведенной оценки состоялась встреча учредителей со специалистами службы персонала. В ходе этой встречи учредители отметили, что, по их мнению, основные задачи разработки и внедрения процедуры оценки топ-менеджеров выполнены успешно. В качестве рекомендации ими было предложено проводить подобную процедуру оценки руководителей высшего звена ежегодно.

В ходе процедуры оценки основная сложность заключалась в достижении членами комиссии объективности по отношению к оцениваемым сотрудникам. Несмотря на проведенный службой персонала тренинг, членам комиссии так и не удалось полностью исключить субъективность в оценивании. В связи с этим по окончании оценочных мероприятий учредители приняли решение в дальнейшем приглашать в оценочную комиссию стороннего эксперта для получения независимого мнения об уровне развития руководящих работников и предложения новых идей по развитию как менеджеров высшего звена, так и организации в целом.

Приложение 1.

Оценочный лист руководителя

I. Общие сведения

Ф. И. О.: Иванов Петр Николаевич. Дата и место рождения: 01.05.1971.

Семейное положение, наличие детей: женат, имеет двоих детей. Должность: директор направления общественного питания. Количество подчиненных: 560. Стаж работы в организации: 7 лет. Трудовой стаж: 21 год.

Стаж работы на управляющих должностях: 5 лет. Должности, ранее занимаемые в ООО «ГК "Столия"»: с 2004 по 2005 г. - ведущий экономист;

с 2005 по 2006 гг. - заместитель директора направления общественного питания; с 2007 г. по настоящее время - директор направления общественного питания. Образование:

Волгоградский государственный университет, специальность «менеджмент», 2007 г.; Волгоградский государственный университет, специальность «бухгалтерский учет и аудит», 1993 г.

II. Отчет за 2009-2010 гг.

Оценка руководителей высшего звена

III. Цели, поставленные на 2010 г., и их реализация

Оценка руководителей высшего звена

IV. Цели и программа развития на следующий период (2011 г.)

  • Увеличение товарооборота на 18%;
  • открытие кулинарии до 1 декабря 2011 г.;
  • прохождение тренингов «Создание команды», «Личная эффективность в деловом общении»;
  • обучение по программам «Управление проектами», «Лидерство»;
  • самостоятельное обучение по программе «Подготовка и проведение бизнес-презентаций».

V. Результат оценки (на основании заключения комиссии)

Иванов Петр Николаевич, директор направления общественного питания, соответствует занимаемой должности.

Набрано 68 баллов.

Приложение 2.

Бланк оценки

Ф. И. О. оцениваемого руководителя:Иванов Петр Николаевич.

Должность: директор направления общественного питания.

Шкала оценок: «5» - отлично; «4» - очень хорошо; «3» - хорошо; «2» - посредственно; «1» - плохо (без видимых результатов).

Оценка руководителей высшего звена

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль