Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей

7253
Важными элементами управления системой ценностей в рамках формирования и развития корпоративной культуры компании являются диагностика и сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей. Рассмотрим методы диагностики корпоративных и индивидуальных ценностей (на примере карьерных

Диагностика корпоративных ценностей проводится для понимания смысла существования компании, направления ее развития и основы взаимоотношений сотрудников друг с другом и с руководством, в то время как диагностика системы индивидуальных ценностей сотрудника - для понимания того, на что он опирается в жизни, профессиональной деятельности, карьере и взаимоотношениях с коллегами и от чего не готов отказаться ни при каких обстоятельствах. При этом одним из условий эффективной деятельности компании, четкой и слаженной работы ее сотрудников, их высокой лояльности по отношению к работодателю является совпадение корпоративных и индивидуальных ценностей, наличие которого можно выяснить при их сопоставлении.

Диагностика корпценностей

Определить систему корпоративных ценностей можно с помощью выявления как писаных (документально закрепленных), так и неписаных правил (о них можно узнать при непосредственном общении с сотрудниками компании).

Методы анализа системы корпоративных ценностей

Анализмиссиикомпании.

В миссии закладываются ключевые ценности организации. Например, в миссии одного из динамично развивающихся современных университетов четко обозначено, что это предпринимательский инновационный университет, который готовит студентов к успешной учебе, карьере и жизни. Соответственно, для сотрудников университета, в том числе для преподавателей, определяется ориентир на такие ценности, как способность к созданию инноваций, развитие предпринимательских качеств, карьероориентиро-ванность (эффективно готовить студентов к успешной карьере невозможно, не демонстрируя профессиональный рост и карьерные достижения на личном примере). При этом часть профессорско-преподавательского состава, которая не готова принимать такие корпоративные ценности, вынуждена перейти в другой вуз с ориентацией на классическое академическое образование.

Анализ внутренних документов. Во внутренних документах, таких как Кодекс корпоративной этики, Правила поведения сотрудников, и подобных им закладываются правила внутрикорпоративной коммуникации. Например, Корпоративный кодекс одной из крупных организаций включает разделы, в названии которых уже просматривается определенная система корпоративных ценностей:

1. Уважение прав человека, его до- стоинства и индивидуальности:

  • взаимоотношения между сотрудниками основываются на взаимоуважении и сотрудничестве, тактичности и корректности, вежливости и взаимопомощи;
  • сотрудники компании должны исключить поведение, унижающее честь и достоинство других лиц, некорректное обращение, оскорбительные выражения и нецензурную брань;
  • сотрудники обязаны соблюдать субординацию в отношениях с руководством компании.

2. Закон корпоративности:

  • сотрудник обязан чтить и приумножать традиции компании;
  • сотрудник призван сохранять престиж и авторитет компании;
  • сотрудник должен всегда иметь при себе личную идентификационную карточку.

3. Закон стиля:

  • сотрудникам следует придерживаться делового стиля одежды.

Глубинное интервью с топ-менеджерами - носителями корпоративных ценностей. В ходе такого интервью можно выявить ценности руководителя, которые, как правило, транслируются остальным сотрудникам организации и возводятся в ранг корпоративных.

Опрос сотрудников для составления ценностного профиля. Одна из современных технологий анализа системы корпоративных ценностей как основного элемента корпоративной культуры подразумевает комплексную диагностику ее состояния и построение специального ценностного профиля1.

Комплексный подход состоит в применении нескольких методов сбора информации и обработки полученных результатов (экспертного опроса, анкетирования, графической интерпретации), изучении мнения сотрудников компании, анализе особенностей корпоративной культуры по многим параметрам. В число таких особенностей корпоративной культуры, каждой из которой соответствует определенная ценность, могут входить следующие характеристики-ценности:

  • целеполагание - четкая постановка стратегических и тактических целей;
  • стиль руководства, полномочия и ответственность - уважение к сотруднику со стороны руководства;
  • установка в деятельности -стремление к инновациям;
  • деловая культура взаимодействия и взаимоотношений -этичность, неконфликтность и взаимопомощь;
  • отношение к персоналу - социальная поддержка;
  • система мотивации - признание достижений;
  • общее восприятие влияния корпоративной культуры на персонал - лояльность.

В конкретной организации набор таких характеристик может определяться на основе мнения экспертов о наиболее значимых корпоративных ценностях - составляющих корпоративной культуры. Каждая из приведенных корпоративных ценностей может быть представлена парой качественных характеристик (по принципу известной психологической методики «Семантический дифференциал»).

Каждый сотрудник получает бланк с противоположными характеристиками корпоративных ценностей. Ему необходимо выразить свое мнение относительно каждого пункта, выбрав балл от 1 до 7, где 1 - максимальное согласие с негативной характеристикой ценности, 7 - максимальное согласие с позитивной характеристикой ценности. Подсчет средних значений выраженности отдельных показателей дает возможность построить график, отражающий состояние системы ценностей - профиль корпоративных ценностей компании (табл. 1).

Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей

Профиль корпоративных ценностей дает общую характеристику системы корпоративных ценностей на момент проведения диагностики. Через некоторое время (например, после определенных действий по развитию корпоративной культуры компании) можно повторить диагностику и отметить динамику развития. Если динамика позитивная, значит, усилия были приложены в верном направлении.

Диагностика индивидуальных ценностей

Индивидуальные ценности сотрудников можно выявить с помощью проведения кадрового интервью при устройстве на работу, решения мини-кейсов, применения специальной методики «Якоря карьеры».

Рассмотрим детально методику выявления индивидуальных ценностей сотрудников компании, причем по одному ценностному аспекту - карьерному. Для этого можно применить методику «Якоря карьеры» американского психолога Эдгара Шейна. Согласно его идее личностные ценности сотрудников компании в значительной мере влияют на их способность успешно решать профессиональные задачи, а соответственно, конструктивно выстраивать профессиональную карьеру. Чем лучше человек понимает, каковы его ценности в определенных сферах, тем больше удовлетворения он может получить от работы и карьеры в компании. Мотивация к выполнению работы будет самой сильной в том случае, если человек выполняет рабочие задания и исполняет должностные обязанности, соответствующие его ценностям.

Проведенные исследования позволили выделить восемь таких ценностей, названных «карьерными якорями». Это устойчивые, глубинные личностные характеристики человека, его представление о том, что является для него наиболее важным с учетом всей совокупности имеющихся у него компетенций, мотивов и ценностей. Подход Э. Шейна, позволяющий рассматривать сотрудников с точки зрения их «карьерных якорей» и, соответственно, формировать для них источники профессиональной и карьерной мотивации, можно использовать как призму, сквозь которую руководитель рассматривает своих сотрудников, соотнося их индивидуальные ценности с корпоративными.

Кратко опишем «якоря карьеры» и приведем примеры мотивации сотрудников с применением таковых. При описании «якорей» использован подход психолога и консультанта по управлению с двадцатилетним стажем Стивена Фланнеса Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона (табл. 2).

Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностейДиагностика корпоративных и индивидуальных ценностей

Сопоставление индивидуальных и корпоративных ценностей

Сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей выявляет их совпадение или, напротив, несовпадение. Ситуация совпадения индивидуальных ценностей и ценностей компании является благоприятной, способствует высокой лояльности сотрудников и обеспечивает гармоничное развитие организации. Несовпадение корпоративных и индивидуальных ценностей может привести к потере или снижению мотивации сотрудников и, как следствие, к замедлению темпов развития компании.

Рассмотрим типичные примеры такого несовпадения из практики диагностики карьерных ценностей и формирования кадрового резерва в крупных компаниях дальневосточного региона: телекоммуникационной компании с численностью персонала 15 тыс. сотрудников; про-мышленно-перерабатывающей компании со штатной численностью 1 тыс. 500 сотрудников; современном университете, где работает свыше 3 тыс. сотрудников.

1. Сотрудник - «многообещающая звезда». Компания возлагает на него большие надежды и многого ждет от него. Ему хотят доверить развитие нового направления, при этом в систему ценностей компании входят «вызов», здоровая амбициозность, способность жестко конкурировать. Однако сотрудник не готов принять данный вызов и ответить на него резким повышением работоспособности, так как в настоящее время у него доминирует ценность «интеграция стиля жизни». Это несоответствие было выявлено в ходе ассессмента при оценке кандидатов в управленческий кадровый резерв.

2. Сотрудник, ориентированный на ценность «стабильность» (в основном это старые кадры, работающие с момента основа-ния организации), в то время как компания провозглашает курс на инновационное развитие, диверсификацию, захват новых сегментов рынка, что требует от персонала высокой динамичности и адаптивности. Такие сотрудники могут в разной степени сопротивляться внедрению новых идей и технологий (от тихой пассивности до открытого саботажа), видя в нововведениях угрозу стабильности и слишком высокие риски.

3. Сотрудник, стремящийся к быстрой карьере, реализации новых масштабных проектов (доминирует индивидуальная ценность «вызов»), в то время как компания ориентирована на постепенное развитие, плавный должностной и профессиональный рост своих сотрудников и не готова предложить ему задачи «на вырост» (корпоративной ценностью является стабильность).

4. Сотрудник, желающий иметь возможность обучения и развития, но компания не готова вкладывать ресурсы в подготовку кадров. Позиция руководства четко обозначена: если сотрудник хочет повышать квалификацию, пусть делает это исключительно за свой счет. Такая позиция опасна тем, что сотрудник, самостоятельно обеспечивающий себе профессиональный рост и развитие, по мере наработки новых компетенций уйдет в другую компанию (возможно, к конкуренту) или найдет работодателя, который проявит заинтересованность в его развитии, а не будет воспринимать его исключительно как исполнителя функции и готовый ресурс, не требующий дополнительных вложений.

5.Сотрудник, ориентированный на развитие профессиональных компетенций и служение, в то время как ему навязывают ценность «предпринимательство». Это можно проиллюстрировать на примере некоторых динамично развивающихся вузов, называющих себя предпринимательскими, где руководство озвучивает преподавателям установку: «Вы хотите жить лучше и получать больше? Так осваивайте предпринимательские компетенции!»

Как исключить подобные противоречия? Конечно, в идеале выявлять индивидуальные ценности сотрудника нужно еще на стадии его рассмотрения в качестве кандидата на работу в компании (с помощью опросника «Якоря карьеры» и/или в ходе собеседования с HR-специалистом) и в случае расхождения выявленных индивидуальных ценностей с корпоративными не принимать его. Причем такая «хирургическая операция» отсечения кандидата в силу четко обозначенной причины - несовпадения ценностей - играет позитивную роль. Она помогает человеку осознать собственную систему ориентиров и не тратить силы и время на работу в неподходящей для него организации и в то же время экономит ресурсы компании, как материальные, так и финансовые.

На практике чаще возникает другая, более сложная ситуация, когда ценностное противоречие выявляется с опозданием, уже у работающего сотрудника (обычно в ходе деловой оценки). В данном случае возможно несколько вариантов урегулирования конфликта ценностей.

Вариант А. Руководству нужно продемонстрировать гибкий подход и помочь сотруднику (если он действительно ценен для компании по своим профессиональным качествам), несмотря на набор его индивидуальных карьерных ценностей («якорей карьеры»), «вписаться» в организацию. Для этого можно применить такой прием, как «особое карьерное предложение».

Вариант В. Руководству стоит применить технологию «коммуникационного аудита» (идея и термин предложены Н.А. Олеш-кевич), то есть постоянно разъяснять сотрудникам политику организации, в том числе относительно ценностных приоритетов в текущих условиях работы (финансовых, экономических, конкурентных, смены руководства, ребрен-динга, выхода на новые рынки или их свертывания и т. д.). «Коммуникационный аудит» реализуется за счет включения сотрудников в рабочие группы по рассмотрению ключевых вопросов деятельности организации, ее кадровой политики (например, сессии стратегического планирования). Можно проводить отдельные конференции для топ-менеджмента, семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также занятия в корпоративных учебных центрах, где будут обсуждаться вопросы, связанные именно с корпоративными ценностями и их влиянием на развитие компании.

Вариант С. Целесообразно запустить систему внутрикорпоративной кадровой мобильности, регулярно осуществлять перемещения сотрудников, причем таким образом, чтобы в результате ротаций они могли найти новую и более приемлемую для себя профессионально-должностную нишу в компании.

Пример

В бурно развивающейся телекоммуникационной компании, захватывающей новые рынки сбыта услуг, в геометрической прогрессии растет число клиентов, и неизбежно увеличивается количество жалоб на качество обслуживания. Сотрудник, работающий в ней техническим специалистом, у которого реализована ценность «профессиональная компетенция» и не реализована ценность «служение», может перейти в клиентский отдел и там проявить себя в новом качестве.

Таким образом, своевременно проведенная диагностика индивидуальных и корпоративных ценностей позволяет выявить возможные противоречия, а гибкое применение различных методов их устранения обеспечивает, с одной стороны, сохранение и удержание полезных сотрудников, а с другой - устойчивое развитие компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль