Интервью на выходе: сфера применения

5411
Интервью на выходе (exit interview) - это индивидуальное исследование, проводимое компанией в ситуации увольнения сотрудника. Данный HR-инструмент не только служит источником ценной информации, необходимой для усовершенствования системы управления и бизнес-процессов организации, но и помогает компании решать дополнительные задачи, например защищать свои ноу-хау от конкурентов, сохранять репутацию на рынке, улаживать конфликты между руководителями и подчиненными.

Формат проведения exit interview

Выходное интервью приходится на последний период пребывания сотрудника в организации - промежуток времени между его сообщением руководству (или сообщением руководства сотруднику) об уходе и датой фактического увольнения. Иногда выходное интервью проводится уже после того, как сотрудник отработает последний день. Это может быть обусловлено как техническими, так и психологическими причинами.

Пример

Сотрудник тяжело переживает потерю работы и в связи с состоянием здоровья просит об отсрочке интервью на определенный срок. В подобной ситуации важно помнить: чем раньше будет проведено интервью, тем эффективнее получится результат. Это особенно важно в ситуации увольнения сотрудника по собственному желанию. Чем свежее переживания человека, подтолкнувшие его к принятию данного решения, тем больше пользы принесет интервью.

Интервью на выходе может проходить как в виде письменного анкетирования, так и в форме устной беседы.

Анкетирование занимает 20-30 минут. Наиболее эффективно проводить его в крупных организациях, которые контролируют социально-психологический климат в подразделениях и включают подобные показатели в список KPI для их руководителей. Некоторые специалисты считают, что только анкетирование, проводимое в спокойной обстановке, позволяет человеку основательно поразмыслить над довольно непростыми вопросами интервью и сформулировать ответы, являющиеся результатом глубокого эмоционально-психологического анализа своих взаимоотношений с компанией и коллегами.

Недостаток письменного варианта заключается в том, что сотрудник может ответить на вопросы анкеты формально или дать социально желательные ответы (в беседе с опытным интервьюером такая вероятность снижается). В связи с этим при анкетировании представителю службы персонала необходимо оценивать качество работы с анкетой. Если на тот или иной вопрос дан недостаточно подробный ответ, следует задать уточняющие вопросы по телефону или при личной встрече.

Кроме того, можно изначально использовать сочетание двух форм интервью, при котором устная беседа строится на основе уже данных человеком ответов на вопросы анкеты и HR-менеджер имеет возможность сразу же выяснить в разговоре интересующие его детали.

Проведение устного интервью целесообразно для сотрудников тех подразделений компании, где увольнения происходят достаточно часто. Также этот формат необходим, когда руководство ставит задачу удержать сотрудника, предложив ему иные варианты трудоустройства в компании.

Как правило, выходное интервью проводит специалист отдела персонала либо непосредственный руководитель увольняющегося. В отдельных случаях они могут провести совместное интервью или по очереди встретиться с работником и задать ему интересующие вопросы. Каждый случай увольнения индивидуален, поэтому менеджер вместе с HR-специалистом должны выработать согласованную стратегию в достижении общих целей. На ее основе будет приниматься решение о том, кому и каким образом лучше проводить интервью.

Пример

Если решение об увольнении ценного для компании сотрудника вызвано его конфликтом с непосредственным руководителем или ощущением того, что ситуация в подразделении не позволяет ему реализоваться в полной мере, целесообразно провести совместное выходное интервью. Конструктивный прямой разговор с начальником, умело направляемый HR-менеджером, выступающим в роли модератора, зачастую приводит к изменению человеком решения об увольнении и поиску компромиссов.

Важно подбирать интервьюера таким образом, чтобы он вызывал доверие у увольняющегося сотрудника.

Пример

Коммерческий директор принимает решение об увольнении в связи с тем, что компанию покупает более крупный игрок рынка. Утрата самостоятельности в принятии решений и возможности разработки стратегии продаж неприемлема для топ-менеджера. Однако открыто объявить о планах слияния и причинах ухода он может только посвященным в суть дела другим топ-менеджерам. В данном случае целесообразно, чтобы интервью проводил близкий данному сотруднику по статусу HR-директор, а не ответственный за выходные интервью HR-специалист.

Независимо от того, кто возьмет на себя роль интервьюера, беседа с сотрудником должна проходить в свободной форме и «без лишних ушей». В зависимости от ситуации и корпоративной культуры интервью можно провести в переговорной комнате либо в приватной обстановке за обедом, чашкой кофе.

Основная задача финального собеседования - обеспечить обратную связь с увольняемым. Мнение сотрудника, уже практически не связанного официальными отношениями, не просто интересно, а необходимо компании. Перечислим основные вопросы, прояснение которых позволяет получить ожидаемый эффект от выходного интервью.

1. Что заставляет человека покинуть организацию? (Выяснению подлежат как официальная причина, так и иные соображения и мотивы.)

Важно понять, что именно не устраивало сотрудника в компании. Это поможет устранить причины потери ценных кадров: усовершенствовать политику и процедуры в области управления персоналом, улучшить лидерские навыки руководителей. Результатом станет повышение удовлетворенности сотрудников работой, их лояльности по отношению к компании, вовлеченности в рабочий процесс и, как следствие, производительноститруда.

Пример

В анкете выходного интервью сотрудник указал, что причина его увольнения связана с низкой заработной платой. На самом деле уровень оклада на данной позиции является вполне достойным: запоследние два

года зарплата выросла на 30% и даже немного превысила среднерыночный уровень. В то же время выяснилось, что коллега увольняемого выполняет менее квалифицированную работу и получает гораздо больше. Естественно, это воспринимается сотрудником как несправедливость в системе оплаты и демо-тивирует его. Для удержания такого специалиста достаточно объяснить ему причины создавшейся ситуации и наметить этапы увеличения оплаты в случае достижения целевых показателей и решения задач персонального развития.

Пример

Сотрудник принял решение об увольнении. На выходном интервью выяснилось, что при устройстве на работу он подробно изучил информацию обо всех потенциальных работодателях. Прочитав на сайте одной из компаний о существующей в ней системе оценки персонала, имеющихся возможностях построения карьеры и быстрого продвижения по служебной лестнице, он остановил свой выбор именно на этой организации. После трудоустройства специалист постоянно получал лестные отзывы о своей работе от непосредственного руководителя. Однако в течение трех лет работы в компании никто так и не сделал этому сотруднику никаких предложений о переводе на новую должность. Он разочаровался в работодателе и решил искать компанию, которая предложит ему должность более высокого уровня.

В данном случае решение об увольнениивызванодвумя причинами: неэффективностью системы формирования и удержания кадрового резерва и отсутствием навыка проведения оценочного интервью у непосредственного руководителя. Своевременно получив данную информацию, служба персонала направила силы на усовершенствование системы оценки персонала и развитие навыков проведения оценочных интервью у менеджеров среднего звена.

2. Что сотрудник ценил, работая в организации, что вызывало у него позитивные эмоции, что его стимулировало?

Ответ на данный вопрос служит обратной связью по поводу наиболее эффективных практик организации. Такая информация поможет усовершенствовать мероприятия по продвижению компании как работодателя на рынке труда (создать более привлекательный сайт для соискателей, более интересную программу презентации в целевых вузах и т. п.).

3. Что работник считает необходимым исправить, что мешало его сотрудничеству с организацией, какие недостатки в работе с клиентами он считает существенными?

Почти каждая уважающая себя и свой персонал компания стремится повышать эффективность бизнес-процессов, реализуя для этого дорогостоящие проекты, приглашая внешних консультантов, вкладывая средства в развитие технологий. Обращение к мнению сотрудника, хорошо знающего компанию изнутри, - это превосходный дополнительный (а главное, бесплатный) ресурс для улучшения внутренних процессов.

Пример

В результате проведения выходного интервью выяснилось, что существующая в компании система согласования документов замедляет процесс принятия решений руководством. Для устранения трудности был внедрен электронный документооборот, значительно повысивший эффективность работы предприятия в целом.

4. Как увеличить вовлеченность сотрудников, стимулировать их на высокую продуктивность и повысить удовлетворенность и лояльность компании?

Пример

В результате интервью можно получить информацию о неблагоприятным психологическом климате, сформировавшемся в отдельном подразделении или компании в целом, о неэффективно работающей системе мотивации, об отсутствии объективной системы оценки результатов труда. Также сотрудники, покидающие компанию, могут указать на неэффективно работающие механизмы адаптации и вхождения в должность или отсутствие перспектив карьерного роста.

5. Каков уровень эффективности системы управления персоналом?

Анализируя HR-систему по показателям и ключевым индикаторам, не всегда можно интерпретировать данные динамики изменения этих показателей, особенно на уровне подразделений.

Пример

HR-специалисты компании проводят регулярный мониторинг текучести персонала. Данная практика позволила обнаружить, что в одном из подразделений повысился процент текучести кадров. Известно, что здесь недавно сменился руководитель. Однако точную причину повышения текучести без дополнительных данных установить нельзя. Это может быть как следствием контролируемого процесса смены команды по инициативе нового руководителя, так и результатом недостаточного развития управленческих навыков менеджера, из-за чего постепенно снижается удовлетворенность подчиненных работой в компании. Анализ и сопоставление данных отчетности с анкетами выходного интервью помогли точно определить причину негативной тенденции: неспособность нового руководителя четко ставить задачи и контролировать исполнение поручений. HR-специалистом предложено два варианта выхода из сложившейся ситуации:

  • научить руководителя четко планировать работу, предлагать пути решения поставленных задач и регулярно проверять качество исполнения;
  • научить подчиненных брать на себя больше ответственности при решении задач, а также руководствоваться принципами командной работы (координировать свои действия, соотнося их с действиями коллег).

6. Какие уникальные знания и навыки сотрудник приобрел в организации, какие свои достижения за время работы в компании он считает наиболее значимыми, и как это связано с его дальнейшими планами. Какие текущие обязанности и проекты, по мнению сотрудника, необходимо регламентировать?

Полученные данные могут быть использованы при построении системы управления знаниями в организации. Так, идеи и инициативы сотрудника по решению текущих и будущих задач, его подходы к реализации планируемых проектов, которые уже были согласованы, необходимо закрепить в регламентах и инструкциях с целью формализации опыта. На основе этих данных могут быть построены более эффективные программы обучения новых сотрудников, приняты решения о модернизации рабочего места (в широком смысле этого слова).

Дополнительные задачи, решаемые посредством интервью

Одним из результатов внедрения практики выходного интервью в компании является уменьшение сроков подбора кандидатов, снижение абсентеизма, повышение эффективности внедрения изменений, усовершенствование программ развития лидеров. Однако помимо получения данных, необходимых для совершенствования работы компании, у выходного интервью есть дополнительные важные задачи.

Разрешение конфликта

В ситуации увольнения перспективного сотрудника по причине разногласия с руководителем (или коллегой) при помощи интервью на выходе можно попробовать уладить конфликтную ситуацию и удержать человека в компании. В данном случае HR-менеджер выступает независимой, нейтральной стороной. Его задача - объективно рассмотреть ситуацию, спокойно и взвешенно обсудить ее с конфликтующими. Тактика проведения таких переговоров зависит от природы и стадии развития конфликта.

Не останавливаясь на методах и инструментах конфликтологии, отметим лишь одну важную деталь: необходимо, чтобы обе конфликтующие стороны были заинтересованы в достижении согласия путем переговоров и чтобы руководитель понимал необходимость сохранения сотрудника для компании. Если готовности к урегулированию конфликта нет, формировать ее в ходе финального интервью бесполезно - слаженной работы все равно не получится. В этом случае лучше рассмотреть вариант перевода в другое подразделение и заранее собрать информацию для альтернативного предложения по удержанию. С целью обсуждения такого варианта обычно проводится отдельная встреча сотрудника с новым руководителем, которая проходит по правилам собеседования с внешними кандидатами на трудоустройство.

Информирование и достижение договоренностей

В условиях крупной реорганизации или масштабного сокращения численности персонала в компании перед интервьюером зачастую ставится задача сообщения конкретным сотрудникам об увольнении по инициативе руководителя или по сокращению и объяснению им необходимости данного шага. Если все делается по законодательству, в компании предусмотрены политика и процедуры, связанные с увольнением (например, выплата компенсаций, определенные гарантии, льготы для сотрудников, попадающих под сокращение), то представитель службы персонала предоставляет увольняемому работнику информацию о его правах, обязанностях и возможностях в оставшийся период пребывания в компании, рассказывает о возможных путях выхода из создавшейся ситуации.

Пример

Сотрудник должен выбрать между увольнением по сокращению штата или переходом на вакантную должность в другое подразделение. Ему дается время на обдумывание вопроса, и назначается дата следующей встречи. В данной ситуации HR-специалист -посредник и помощник.

Другая ситуация, когда в процессе интервью необходимо достичь определенных договоренностей - наложение компанией на покидающих ее сотрудников ряда ограничений (не сотрудничать с конкурентами, не использовать методики и знания, являющиеся собственностью бывшего работодателя, и т. п.).

Пример

Программисты часто подписывают соглашение о невозможности сотрудничества с прямыми конкурентами, работающими над аналогичными продуктами. Подписание подобных обязательств, а также подробное объяснение механизмов контроля и санкций - важная часть интервью, проводимого с ними на выходе.

В данном случае перед HR-специалистом стоят две основные задачи. С одной стороны, он должен проинформировать сотрудника о существующих в компании практиках, политике и ограничениях, с другой - постараться настроить его на нужный эмоциональный контекст через позитивную обратную связь (анализ положительных сторон сотрудничества), предложить альтернативу увольнению (если таковая есть). В ситуации неразрешимого конфликта увольняемого с руководителем наилучший способ достижения договоренностей заключается в предложении работнику получить от нынешнего работодателя хорошую письменную рекомендацию при условии подписания первым перечня обязательств, необходимых для защиты технологий или репутации компании.

Снятие психологического напряжения

Самостоятельно принимая решение об увольнении, сотрудник пытается максимально обосновать его. Из-за избирательно направленного внимания коллеги начинают казаться ему недоброжелательными, менеджер -непрофессиональным, система оплаты труда - неэффективной и т. д.

Обдумывание и проговари-вание даже самых трудных в эмоциональном плане переживаний в ходе интервью снижает стрессогенность ситуации. На этом построен весь процесс психологического консультирования. Сам факт проведения такой беседы показывает стремление компании понять сотрудника, предложить ему варианты выхода из сложившейся ситуации, свидетельствует о доброй воле сторон и взаимном уважении. Позиционирование организации и сотрудников как равных партнеров по переговорам, установление «правил игры» и соглашение о взаимных обязательствах сильно снижают эмоциональное напряжение даже в ситуации конфликтного увольнения, так как переводят ситуацию из эмоциональной плоскости в рациональную.

За счет выяснения истинных причин увольнения снижается и напряжение в компании, связанное с потерей носителя ценных знаний и навыков. Особенно это актуально, если непосредственный руководитель с уходом сотрудника попадает в ситуацию неопределенности и невольно начинает винить в этом подчиненного, сетовать на предательство интересов трудового коллектива и лично его (что бывает характерно для российской бизнес-культуры).

Ситуация увольнения по инициативе работодателя (неважно, сколько времени человек проработал в компании) - не менее (а то и более) стрессовая, чем уход по собственному желанию. Это большой удар по самолюбию сотрудника, который, так или иначе, старался и связывал с этим бизнесом определенные надежды. Ощущение несправедливости решения подталкивает человека к необдуманным поступкам, которые могут нанести ущерб репутации или интересам компании. Грамотно проведенное интервью на выходе будет способствовать безопасности организации.

Пример

В западных компаниях в особо сложных и психологически травмирующих сотрудников ситуациях обычно используются специальные программы психологической поддержки2, реализуемые внешними провайдера-ми. Иногда сотрудникам также предлагают услуги аутплейсмен-та - получение квалифицированной помощи консалтинговой поддержки по поиску новой работы.

Не всегда интервью при увольнении приводит к прощанию сотрудника с компанией. Иногда во время беседы интервьюеру удается уговорить его остаться на прежней должности, изменив условия труда либо предложив другой, более интересный, вариант продвижения по службе. Однако даже в тех ситуациях, когда увольняющегося нельзя удержать, нужно предотвращать негативные последствия увольнения, улаживая конфликты и снимать психологический дискомфорт. В конце концов, никто не знает, как сложится судьба сотрудника, удастся ли ему прижиться на новом месте, и не захочет ли он вернуться.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль