Особенности формирования кадрового резерва

2646
В компании «ВымпелКом» действует программа «Кадровый резерв», направленная на отбор, развитие и продвижение сотрудников на ключевые позиции. Она распространяется на все подразделения и филиалы, но в каждом из них существуют свои особенности формирования резерва.

Программа «Региональный кадровый резерв» включает комплекс мероприятий по обучению, развитию управленческих компетенций у сотрудников и формированию из них резерва кадров подразделения. Как показывает опыт, данную программу целесообразно вводить в компании, если в ней выполняется ряд следующих условий.

1. Динамичный карьерный рост работников, который чаще наблюдается в подразделениях, занимающихся продажами, нежели в технических или производственных службах. Это объясняется тем, что sales-менеджеры в силу специфики своей работы готовы к территориальным перемещениям – переездам в другие регионы или страны, а также к переходу в смежные по функционалу отделы компании (например из массового сегмента (В2С) в корпоративный (В2В) либо из подразделения, занимающегося продажами клиентам среднего и малого бизнеса, в отдел продаж ключевым клиентам).

2. Наличие сотрудников, ориентированных на вертикальный рост и обладающих уровнем компетенций, важных для компании, в т. ч. управленческим потенциалом.

3. Приоритет внутренних кандидатов, знающих специфику своего подразделения, при выдвижении на руководящую должность.

4. Готовность HR-службы к обеспечению выбранных в кадровый резерв сотрудников необходимыми инструментами развития и обучения, а также наличие необходимых ресурсов.

Цели программы заключаются в следующем:

  • оперативное закрытие вакансий руководителей сотрудниками кадрового резерва, обладающими опытом в соответствующей области и получившими знания в сфере управления;
  • развитие менеджерских компетенций после определения сильных и слабых сторон резервистов в ходе ассесмент-центра;
  • дополнительная мотивация работников благодаря прозрачности построения карьеры в компании.

Рассмотрим этапы программы «Региональный кадровый резерв», запущенной в Московском регионе в 2008 г. и реализованной в течение года.

Этап 1. Выбор подразделения для старта проекта

В Московском регионе проект был первоначально запущен в департаменте по работе с ключевыми корпоративными клиентами. Это подразделение было выбрано по нескольким причинам. Во-первых, работа его сотрудников стратегически важна для компании – они взаимодействуют с крупными клиентами. Во-вторых, специалисты обладают не только высоким профессионализмом в области телекома (знание особых IT-программ, билинга, процессов в сфере телекоммуникации), но и хорошо развитыми sales-навыками, поскольку имеют практический опыт продаж в течение нескольких лет, ведут переговоры с первыми лицами, знают специфику корпоративного сегмента. В-третьих, от директора департамента поступил запрос о запуске программы с тем обоснованием, что в следующем году планируется расширение структуры и в результате появятся новые вакансии руководителей.

Таким образом, перед HR-службой была поставлена задача: сформировать региональный кадровый резерв департамента по работе с ключевыми корпоративными клиентами, оценить управленческие качества резервистов, определить и развить компетенции, необходимые для руководящей позиции уровня начальника отдела.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Этап 2. Определение критериев выбора сотрудников в региональный кадровый резерв

Определением компетенций, необходимых сотрудникам для продвижения, а также критериев отбора в кадровый резерв занимались: HR-специалист, который в дальнейшем выполнял роль менеджера проекта, руководитель департамента по работе с ключевыми клиентами – бизнес-заказчик и директор по корпоративным продажам – спонсор проекта.

Критерии сводились к следующему:

1. Наличие потенциала, который выражается в том, что кандидат:

  • предлагает идеи, ставит цели и убеждается в том, что члены команды разделяют их;
  • при участии в общих проектах обеспечивает эффективность команды (планирует, ставит цели, распределяет задачи, используя все необходимые ресурсы, направляет работу группы на их выполнение);
  • оперативно и самостоятельно принимает решения;
  • проявляет инициативу, берет ответственность за результат общей работы.

2. Высокие результаты работы:

  • достижение поставленных целей, KPI;
  • оценки за последние два полугодия, соответствующие установленному уровню или превышающие его.

3. Готовность развиваться и желание обучаться, т. е. кандидат:

  • осваивает новые знания при решении рабочих задач;
  • выполняет задачи более высокого уровня по сравнению с теми, что входят в зону ответственности на его должности;
  • умеет за короткий период подготовиться к выполнению более сложных задач;
  • использует разные источники информации для профессионального и личностного развития;
  • предлагает идеи по улучшению работы своего подразделения и / или компании и способствует их реализации.

Общие требования, помимо указанных: опыт работы в корпоративных продажах от двух лет, в должности ведущего специалиста – также от двух лет.

Этап 3. Презентация программы для руководителей департамента

Разработкой программы занимались сотрудники службы персонала, директор по корпоративным продажам и руководитель департамента. При этом необходимо было обеспечить вовлеченность в проект начальников отделов, выдвигающих своих сотрудников в региональный кадровый резерв, так как при составлении индивидуальных планов кадровые резервисты могли внести в них действия, которые нельзя выполнять без участия непосредственного руководителя. Последний при необходимости должен оказывать поддержку и наставничество в развитии.

Поэтому следующим этапом работы стала презентация проекта для начальников отделов – с описанием целей, стадий программы, обозначением ее «плюсов» и указанием критериев, по которым будут выбираться резервисты. Внимание руководителей было акцентировано также на их роли в проекте (например они могут рекомендовать кандидатов, предлагать идеи для развития программы, обозначать риски).

В зону ответственности руководителей вошли следующие функции:

  • определение сотрудника по указанным критериям и выдвижение его для участия в программе;
  • оказание резервисту поддержки в течение всего времени реализации программы (так как в ходе реализации программы необходима не только поддержка со стороны HR-специалистов).

Этап 4. Выдвижение кандидатов, утверждение кадровых резервистов

На этом этапе каждый руководитель выделял среди своих подчиненных сотрудников, соответствующих выбранным критериям, заполнял специальную форму, где указывал примеры из профессиональной деятельности человека, и представлял ее в HR-отдел. Предварительно он встречался с работником индивидуально, чтобы прояснить, насколько тот готов к участию в программе, обладает ли временными ресурсами, которые будут необходимы для выполнения домашних заданий, а также рассказывал о программе, о причинах выдвижения сотрудника, спрашивал его мнение по этому поводу. Состав кадрового резерва утверждался на уровне руководителя департамента.

Этап 5. Информирование кадровых резервистов о программе

Отметим, что проект не подразумевал самовыдвижения кандидатов. Внимание руководителей акцентировалось на том, чтобы выбор того или иного претендента был аргументированным и не вызывал сомнений у его коллег. Можно было также предложить для участия в проекте нескольких подчиненных либо не выдвигать никого.

Для информирования резервистов была организована встреча, где они узнали о целях и этапах проводимой работы. Перед ними выступил директор по корпоративным продажам, он поздравил сотрудников и рассказал о важности их участия в программе, после чего менеджер проекта (HR-специалист) презентовал ее.

Этап 6. Реализация программы

Программа включала следующие блоки:1. Оценка управленческих компетенций, выявление зон развития.2. Обратная связь по итогам оценки.3. Составление индивидуального плана развития для каждого резервиста.4. Тренинг по основным управленческим навыкам, участие в семинарах.5. Самостоятельное изучение и проработка темы, связанной с выявленной зоной развития (подготовка презентации).6. Реализация индивидуального плана (выполнение указанных в нем действий – прохождение тренинга, работа над каким-либо проектом и т. п. – в соответствии со сроками, обозначенными на коуч-сессиях).

Оценивать управленческие компетенции лучше путем ассесмент-центра. Если в компании нет возможности провести эту процедуру, можно обратиться за помощью к внешним провайдерам. Но не стоит забывать и о других инструментах оценки, таких как, например, тест IPQ и методы, применяемые в организации для определения уровня компетенций руководителей.

Кроме выполнения индивидуального плана развития и проработки темы, каждый участник кадрового резерва прошел двухдневный тренинг по развитию базовых управленческих навыков, который призван раскрыть основные управленческие функции:

  • планирование и организация – выбор целей и путей их достижения, распределение ресурсов и ответственности за выполнение задач;
  • контроль – мониторинг хода деятельности и внесение корректив, оценка;
  • мотивация – влияние на сотрудников для побуждения их к выполнению задачи и развития персонала.

Также проводились два мини-тренинга: «Как определять мотивацию сотрудника» и «Как вести эффективное обсуждение в группе (навыки фасилитации)». Помимо этого, один раз в две недели резервисты встречались на семинаре, где один из участников презентовал свою тему и раскрывал ее основные блоки.

Этап 7. Мониторинг выполнения индивидуального плана развития и оценка приобретенных знаний

После реализации всех основных развивающих мероприятий проводилось тестирование, состоящее из теоретических вопросов по курсу и кейсов по проработке сложных ситуаций и принятию управленческих решений. Считалось, что сотрудник успешно прошел программу, если соблюдалось условие – не менее 70% правильных ответов.

Заключительным этапом проекта стало награждение участников сертификатами о прохождении программы развития. В ходе ее выполнения HR-специалисты убедились в возможности реализации подобных мероприятий собственными силами. Достаточно того, чтобы в компании имелись профессиональные сотрудники, были четко определены запрос и цель проекта, а руководители – бизнес-заказчики проекта – поддерживали его проведение.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль