Управление изменениями в организации

4673
В сложившихся экономических условиях любой организации необходимо немедленно реагировать на вызовы сегодняшнего дня. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса: сбои в работе возможны даже при тщательном сборе данных, а время, затраченное на их поиск, подчас обесценивает полученную информацию. Как же научиться управлять изменениями в период неопределенности?

Факторы, которые стоит учитывать при управление изменениями в организации

В период экономического кризиса особенно отчетливо проявляется следующая тенденция: в ходе борьбы за лидерство компании на рынке перестают работать излюбленные и, казалось бы, надежные способы создания конкурентных преимуществ, а иногда они дают и прямо противоположный эффект. Силы, трансформирующие успех в поражение, активно действуют в настоящее время в любой организации. Чтобы уменьшить риск ошибок в процессе управления изменениями, следует учитывать ряд факторов, которые могут серьезно подорвать деятельность компании, нивелировать ее конкурентные преимущества. Рассмотрим их подробнее.

1. Имитация, копирование, подражание. Конкурентное преимущество – основополагающая составляющая любого бизнеса, которая может выражаться в следующем: монополия или охват большой доли рынка, высокое качество сервиса, уникальность предложения. Именно самые яркие отличия, делающие специфичным продукт или услугу той или иной компании, наиболее охотно копируются конкурентами, а значит, теряют свою новизну и оригинальность.

Часто подобные ситуации можно наблюдать у операторов сотовой связи: стоит одному поставщику мобильных сервисов выпустить на рынок новый тариф – вскоре подобный продукт появляется в продуктовых линейках других игроков рынка. В связи с этим показателен такой пример: оператор сотовой связи предложил индивидуальным абонентам тариф, который бы объединил их в группы и давал преимущества при звонках внутри каждой группы. Через неделю с аналогичными предложениями выступили и другие компании.

Если технологические и продуктовые отличия скопировать достаточно легко, то с бизнес-процессами дела обстоят сложнее. Как известно, важнейшим элементом бизнес-процесса являются люди с соответствующими знаниями и умениями, выступающие создателями корпоративной культуры и хранителями традиций организации. Однако, переманив одного-двух наиболее перспективных специалистов из успешной компании-конкурента, не всегда удается воспроизвести целостный бизнес-процесс. Решить данную проблему можно только поэтапным переносом заимствованной технологии на почву собственной корпоративной культуры, «вживлением» ее в организационную ткань.

2. Инерция, ригидность. Инертность – основная причина снижения скорости реакции компании на важные изменения внешней среды. Парадоксально, но факт: чем большего процветания добивается предприятие благодаря определенным прижившимся технологиям, тем выше его сопротивление любым переменам и инновациям при попытке отойти от традиционной системы. Однако в кризис любое промедление в реагировании на изменения может серьезно подорвать деятельность организации, и, наоборот, грамотные и вовремя принятые решения становятся для бизнеса спасительными, обеспечивают конкурентное преимущество.

3. Компромисс с целью получения «чуть лучшего» продукта. Часто под гнетом перемен руководство организации все же соглашается внести небольшие изменения в продукт (услугу) или бизнес-процесс. Однако принятое решение в конечном счете не существенно улучшает его и, как следствие, не повышает конкурентоспособность, а, напротив, отбрасывает компанию назад, отобрав самый ценный и невосполнимый из ресурсов – время. В период экономической нестабильности незначительное повышение качества продукта или услуги не увеличивают спрос потребителя, в то время как затраченные силы и средства будет практически невозможно компенсировать.

Пример тому – проведенные некоторыми банками несущественные изменения в процентных ставках по кредитам (на 0,25–1%). Они не приносят ни особого увеличения числа клиентов, ни заметного повышения сумм вкладов. Издержки же на рекламу «обновленного» на 0,25% продукта бывают весьма значительными и не всегда окупаются.

4. Дисбаланс между получением выгоды и страхованием рисков. Успех не бывает тотальным. Если обеспечить превосходные результаты в одной сфере или области деятельности, то автоматически возрастут риски в другой.

Сейчас, когда многие предприятия сокращают численность персонала, возрастают кредитные риски банков по всем группам заемщиков. Задача сегодняшнего дня – свести эти риски к минимуму. Однако если снизить их максимально – банк не сможет выдать достаточное количество кредитов, обеспечивающих его успешное функционирование. Если же не отказывать всем желающим взять ссуду, то среди них окажется большая доля тех, кто в будущем столкнется с проблемой потери работы. Очевидно, что только обеспечение баланса между минимизацией рисков и сохранением возможности выдачи кредитов может гарантировать успех и конкурентное преимущество банка.

5. Изменение мышления и ценностей членов коллектива. Чаще всего такая смена парадигм сознания возникает из-за разочарования сотрудников в текущей ситуации, существующем положении, привыкания к негативным изменениям, например сокращению штата или стагнации продаж. Когда условия выживания и конкуренции становятся жестче, меняется и система ценностей: то, что в период изобилия могло считаться недопустимым, неэтичным, начинает восприниматься людьми как позволительное, оправданное и естественное; или же то, что сначала казалось трагедией и крахом, со временем оказывается рядовой неприятностью.

В первые месяцы экономического кризиса, когда продажи только начали падать, их снижение очень остро ощущалось как руководством, так и сотрудниками ряда компаний. По прошествии нескольких месяцев ситуация стала восприниматься легче, без ужаса. Произошла смена систем мышления от установки «постоянный рост продаж – это нормально» к такой: «постоянное снижение продаж – это закономерно».

Наиболее ярко феномен смены парадигм сознания отражает динамика внедрения инноваций. Ни одна компания не может измениться сразу и целиком. Существует некоторый период, когда «приемлемые идеи уже неэффективны, а эффективные еще не приемлемы» (Стаффорд Бир). Именно в это время и начинается мучительная борьба внутри организации: несколько «инноваторов» (предложения которых зачастую многим непонятны) заражают своими идеями единомышленников, становятся творческой группой, затем «инновационным движением» и, наконец, нормой для подавляющего большинства. Значительную роль на данном этапе играют коммуникации: именно в эпоху изменений в организации сотрудникам важно регулярно получать обратную связь от руководства. В процесс должны быть вовлечены работники всех уровней, каждое действие, предпринятое инициативной группой, следует доводить до основной массы трудящихся. Такой подход поможет управленцам снизить сопротивление коллектива нововведениям и получить команду единомышленников, преданных своему делу и компании.

Эффективные преобразования при управлении изменениями в организации

Перечислив риски, которые могут возникать в любой организации, стоящей на пути перемен, коснемся вопроса внедрения эффективных изменений в компании. Этот процесс должен начинаться с создания у сотрудников ощущения необходимости преобразований и заканчиваться фиксацией проведенных трансформаций в культуре компании: когда изменение становится коммуникативной или ценностной нормой для всех работников.

По данным многочисленных социальных и психологических исследований, люди меняются не столько потому, что факты или цифры заставляют их пересмотреть свое мнение, сколько вследствие пережитого – оно влияет на их эмоциональное восприятие преобразований.

Комплексный подход к трансформации компании включает несколько этапов, каждый из которых имеет свою цель. Перечислим их.

Этап 1. Создание в коллективе эмоционального климата, способствующего переменам.

Этап 2. Расширение зоны изменений.

Этап 3. Проведение преобразований и сохранение результатов.

Управление изменениями в банке Delta Credit

В период экономического кризиса стало понятно, что в ситуации сокращения затрат денежная мотивация не может быть основной, и в связи с этим руководство банка приняло решение о создании системы нематериальной мотивации для персонала отдела продаж с целью стимулирования людей к поиску новых каналов сбыта. Особенно важно было найти подход к сотрудникам, ранее работавшим на основе смешанной системы оплаты. Прежде их доход состоял из оклада (20%) и процента от заключенных сделок (80%), а в период кризиса составлял лишь 20–30% от привычного уровня в связи с резким падением продаж.

В основу новой системы нематериальной мотивации лег принцип расширения ответственности и зоны полномочий сотрудников банка, вовлечения их в процессы управления, возложения на них новых необычных функций (обязанностей функциональных тренеров). Руководство Delta Credit придерживается мнения, что в период экономического кризиса не следует пренебрегать обучением и развитием персонала, кроме того, необходимо интенсифицировать общение и налаживать систему коммуникации в компании, вовлекая сотрудников в обсуждение и принятие решений. С целью повышения профессионализма работников руководство выступило с предложением: выявить и подготовить из числа наиболее опытных специалистов, способных передавать свои знания и навыки, внутренних функциональных тренеров (наставников). Для решения этой задачи специалисты учебного центра банка создали цикл программ, направленных на повышение эффективности деятельности сотрудников. В свою очередь наставники, недавние выпускники учебного центра, активно и с энтузиазмом включились в работу по проведению образовательных мероприятий. Новая роль опытных специалистов позволила им не только передавать другим накопленные знания, но и самореализовываться в новой сфере – обучении сотрудников. Все это привнесло в коллектив ощущение, что рядовые работники – это не просто наемные служащие, но и творцы бизнеса.

С целью создания основных составляющих системы нематериальной мотивации руководители департамента продаж объединились в инициативную группу и начали разрабатывать способы развития каналов продаж, привлечения клиентов, мотивации сотрудников. Команда постоянно пополнялась новыми участниками, а деятельность в небольшом составе (5–7 человек) сочеталась с более масштабными мероприятиями, такими как проведение круглых столов, мозговых штурмов, работа с учебным центром в составе 12–18 человек.

В итоге за 2 месяца был подготовлен цикл учебных тренинговых программ по повышению эффективности продаж банковских продуктов, проведено изменение бизнес-процессов в коммерческом департаменте, функциональные тренеры активно включились в работу учебного центра. Программы, созданные специалистами (функциональными тренерами), позволили существенно разнообразить пул тренингов учебного центра, традиционно нацеленных на развитие soft skills персонала. Проведение «Конкурса инноваторов» и конкурсов на замещение вакантных должностей в департаменте продаж обогатило бизнес компании новыми идеями. Изменения были видимыми: появились новые формы работы с клиентами (групповые встречи и консультации), стали закрываться вакантные должности, а самое важное – продажи прекратили падать и пошли вверх. Все это было воспринято сотрудниками как победа и мотивировало людей идти дальше и добиваться новых высот.

Причины сопротивления при управлении изменениями в организации

В ходе внедрения изменений неизбежно приходится сталкиваться с сопротивлением со стороны отдельных сотрудников, начальников, да и с собственными сомнениями. В подобных случаях инициатору преобразований, прежде всего, важно понимать, что это естественная реакция человека на трансформацию окружающей среды, своего рода проявление инстинкта самосохранения. Перечислим основные причины такого сопротивления и рассмотрим способы его преодоления.

  • Непонимание сотрудниками того, зачем нужны перемены. Способ преодоления – разъяснение ситуации, расширенное обсуждение, дискуссии, предоставление подчиненным максимальной самостоятельности.
  • Следование общепринятой установке: «Раз все хорошо – зачем что-то менять?» Способ преодоления – пробуждение в сотрудниках понимания того, что всегда существует перспектива изменения тенденций далеко не в лучшую сторону. Поможет следующий аргумент: «Дела компании могут идти еще лучше, если мы внесем в привычную систему некоторые положительные преобразования».
  • Страх работников, выражаемый так: «Не было бы хуже». Способ преодоления – работа, направленная на минимизацию рисков, большая информационная открытость, опора на мнение экспертов.
  • Игнорирование изменений руководящими фигурами. В такой ситуации сотрудники рассуждают следующим образом: «Им не надо, а мне тогда зачем?» Способ преодоления – вовлечение в процесс управления, личный пример заинтересованности инициатора в изменениях.

Подводя итоги, отметим, что проблемы управления изменениями сегодня одни из наиболее волнующих и обсуждаемых в HR-сообществе. Современный мир весьма динамичен, многие события предсказать просто невозможно. В сложившейся ситуации управление изменениями становится технологией повседневного применения. Если руководство компании активно инициирует преобразования, создает в среде подчиненных определенное видение ситуации, открыто обсуждает текущие вопросы с персоналом, корректирует ход исполнения принятых решений – шансы организации на успех значительно повышаются. Выработав эффективную технологию управления изменениями, органично вписывающуюся в корпоративную культуру компании, можно получить конкурентное преимущество, столь необходимое сегодня.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль