KPI и оценка деятельности

4634
Николина Наталья
начальник управления персоналом, ОАО «Атомэнергомаш»
Копирование «чужих» инструментов – одна из ошибок при разработке системы измерения эффективности работы сотрудников и структурных подразделений. Велик соблазн взять «типовой набор» ключевых показателей эффективности и выбрать наиболее подходящие. Однако у каждой организации своя стратегия, свои цели, особенности мотивации персонала на желаемое поведение, поэтому и система ключевых показателей должна быть индивидуальной.

В центре внимания – финансы

Рассмотрим построение системы ключевых показателей на примере компании средних размеров, занимающейся торгово-закупочной деятельностью. Ее стратегия направлена на максимальное удовлетворение запросов узкой целевой группы клиентов. При таком подходе стратегическим преимуществом фирмы считаются выстроенные долгосрочные отношения с клиентами и поставщиками своей ниши.

При разработке системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI) предпочтение обычно отдается показателям, прямо влияющим на результаты деятельности организации. Как правило, их не слишком много – оптимальное количество для сотрудников среднего звена составляет четыре-шесть. В рассматриваемой компании для департамента закупок, ведущего деятельность на внутреннем и внешнем рынках, показателями эффективности работы считались те, что влияли на денежную составляющую: сумма закупок, скидки, полученные в процессе переговоров, выгода от оптимизации схем оплаты с учетом цены заемных средств. Система мотивации включала и ряд показателей, связанных с особенностями конкретной организации. Например, качество коммуникаций между подразделениями – своеобразную «анкету удовлетворенности внутреннего клиента», где под внутренними клиентами понимались коммерческие и финансовые подразделения.

Систему оплаты труда компании можно представить в виде стандартной формулы:
Д = О + Пц + Б + Пм,
где Д – доход сотрудника за определенный период;
О – фиксированный оклад, одинаковый для всех сотрудников департамента;
Пц – процент от скидки, полученной при согласовании цены;
Б – бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;
Пм – премия, зависящая от суммы произведенной закупки.

Особенностью данной системы являлось более существенное поощрение закупок, производимых у вновь найденных поставщиков. Одна из стратегических целей компании – поиск новых производителей оборудования, постоянный мониторинг технических новинок, которые можно предложить постоянным клиентам. Работа со «старыми» поставщиками считалась уже налаженной и не требующей особых усилий, поэтому и закупки у таких поставщиков особо не поощрялись (считалось, что за эту работу уже платится оклад).

Департамент закупок также выполнял функции, связанные с маркетинговым исследованием зарубежного оборудования, мониторингом цен на рынке отечественного и импортного оборудования (для принятия решения об участии в тендерах), запросами образцов и другой деятельностью, косвенно влияющей на денежный результат.

Косвенные составляющие мотивации

Работа департамента по данной схеме оплаты труда в течение некоторого времени показала, что усилия сотрудников по поиску новых перспективных поставщиков оборудования полностью соответствуют заданным показателям, в то время как налаженные ранее связи с прежними поставщиками значительно «просели». Да и маркетинговые функции зачастую игнорировались, так как не влияли напрямую на уровень вознаграждения.

Систему оплаты труда и мотивации пришлось пересматривать и корректировать до тех пор, пока она не приобрела оптимальный набор составляющих. Были основательно прописаны все функции департамента, и те, которые влияют на финансовый результат косвенно, были учтены по следующему алгоритму:1) разработаны нормативы выполнения функций (дневной и месячный);2) месячный норматив оценен в сумму средней по рынку труда зарплаты за исполнение именно этих функций;3) установлена зависимость суммы начисляемой премии от превышения норматива отработанных функций.

Если величина превышения приближалась к 100%, то по логике вещей перед департаментом должен был встать вопрос о приеме нового сотрудника или о пересмотре принятого ранее норматива. Таким образом, параллельно со стимулированием деятельности была решена задача нормирования численности департамента, которая на тот момент оказалась несколько завышена.

В новой системе мотивации к показателями эффективности, влияющим на денежную составляющую, добавился еще один: качество выполнения поручений «маркетингового характера» (мониторинг рынка, запрос образцов и т. д.).

Кроме того, в общую сумму закупок, подлежащих премированию, были включены суммы закупок, производимых как у вновь найденных, так и у постоянных поставщиков. Но если премиальный коэффициент за новые закупки составлял порядка 1,5–2% от суммы закупки, то премиальный коэффициент за закупки по отлаженным связям был гораздо ниже – от 0,3 до 0,5% от суммы закупок.

Новая формула расчета доходов сотрудников департамента выглядела следующим образом:
Д = О + Н + Пц + Б + Пм1 + Пм2,
где Д – доход сотрудника за определенный период;
О – фиксированный оклад (одинаковый для всех сотрудников департамента);
Н – надбавка за профессионализм и выслугу лет;
Пц – процент от скидки, полученной при согласовании цены;
Б – бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;
Пм1 – премия, зависящая от суммы закупки, произведенной у постоянного или вновь найденного поставщика;
Пм2 – премия, зависящая от количества и качества выполнения функций «маркетингового характера».

При этом сумма Пм1 + Пм2 из новой формулы была принята равной Пм из прежней формулы. В сумму для расчетов премий теперь включались закупки, произведенные как у постоянных поставщиков, так и у вновь найденных, но с различными коэффициентами. В общем итоге премиальный фонд по этим суммам не превышал 3% от общей суммы закупаемой департаментом продукции.

Одним из показателей эффективности стало качество выполнения непредвиденных поручений непосредственного руководителя. Данный показатель должен был предотвратить попытки решения форс-мажорных ситуаций (присутствующих в любом бизнесе) по «остаточному принципу» или их игнорирование. Для этого в личный фонд руководителя департамента была выделена небольшая часть премиального фонда. Ей он мог распоряжаться по собственному усмотрению, поощряя ту работу, которая не укладывается в стандартные функции и прописанные нормативы.

Таким образом, компания на собственном опыте ощутила необходимость стимулировать выполнение тех задач структурного подразделения, которые напрямую влияют на прибыль компании, но при этом не забывать и о показателях, косвенно влияющих на результат.

«В одной лодке»

Руководитель департамента закупок через некоторое время перешел на работу в другую компанию, примерно такого же формата. В отличие от предыдущей, данная организация на 90% специализировалась на импорте промышленного оборудования и накопила уже достаточно большую базу поставщиков, с которыми имела прочные отношения и которыми очень дорожила. Продукцию ряда поставщиков компания продвигала на территории РФ, используя свои ресурсы, и завоевание новых поставщиков не было для нее приоритетной целью. Особенностью же отдела, который пришлось возглавить менеджеру, было почти полное отсутствие дисциплины среди сотрудников, вызванное частой сменой руководителей департамента и соответственно задач, приоритетов и стилей управления.

Такое положение дел негативно сказывалось на результатах деятельности закупщиков и было абсолютно неприемлемо для нового руководителя. Проанализировав ситуацию, он предложил топ-менеджерам компании внедрить систему мотивации, подобную той, которая хорошо зарекомендовала себя на его прежнем месте работы, но с некоторыми изменениями. Руководство, взвесив все «плюсы» и «минусы» предложения, согласилось.

В новой системе акцент был сделан на суммах закупок от постоянных поставщиков. Расчет премии за закупки был упрощен путем объединения суммы всех закупок, без применения каких-либо коэффициентов. Кроме того, в систему был включен фактор качества работы с поставщиками, связи с которыми уже давно и прочно налажены. Он отражен в «анкете обратной связи», по результатам которой делали вывод о депремировании сотрудника, получившего негативную оценку. Надбавка к окладу с учетом надвигающегося финансового кризиса и в целях экономии была отменена. Предполагалось оценивать не профессионализм как таковой, а результат, которого удалось достичь (именно за него выплачивалась премия).

Формула расчета дохода сотрудников департамента закупок выглядела следующим образом:
Д = О + Пц + Б + Пм1 – В + Пм2,
где Д – доход сотрудника за определенный период;
О – фиксированный оклад, одинаковый для всех сотрудников департамента;
Пц – процент от скидки, полученной при согласовании цены;
Б – бонус за оптимизацию схемы оплаты и улучшение условий поставки;
Пм1 – премия, зависящая только от общей суммы закупок;
В – вычет по итогам обратной связи с поставщиками;
Пм2 – премия, зависящая от количества и качества выполнения функций «маркетингового характера».

Новый руководитель отдела укрепил дисциплину путем введения правила, согласно которому премии сотрудников зависели от общего результата департамента. При достижении отделом низких результатов их премии умножались на понижающий коэффициент. Конечно, это создавало риск потери специалистов из-за нормального желания каждого человека отвечать только за свои результаты. Однако мотивация оказалась оправданной, поскольку данное решение руководитель принял в условиях изменения рынка труда в пользу работодателя. Кроме того, он приложил максимум личных усилий и времени для того, чтобы сотрудники почувствовали себя «в одной лодке» с коллегами и стали помогать друг другу в достижении общего результата.

Приведенные примеры разработки систем мотивации на основе KPI для двух организаций примерно одинакового формата и вида деятельности наглядно показывают: невозможно иметь универсальный набор показателей, а тем более слепо копировать работающие у других мотивационные схемы. Каждая компания по-своему уникальна и должна исходить именно из этого, оценивая результаты деятельности персонала.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль