Как повысить заинтересованность производственного и коммерческого персонала

2908
Чтобы повысить заинтересованность производственного и коммерческого персонала организации в достижении максимальных результатов, необходимо трансформировать системы оплаты труда и материального стимулирования так, чтобы учесть даже малейшие изменения показателей эффективности работы. Рассмотрим уникальный опыт построения таких моделей в компании, занимающейся производством и сбытом металлопродукции.

Эволюция бизнеса

С 2000 по 2006 год приоритетной задачей ЗАО «Торговый дом “Северсталь-Инвест”» было развитие центров региональных оптовых продаж и металлопроката в четырех федеральных округах России: Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Южном. Во главу угла был поставлен непрерывный рост объемов сбыта, постоянное увеличение доли продаж конечным потребителям (малым и средним предприятиям) с целью достичь эффекта в широком масштабе. Предполагалось, что позиционирование компании в качестве крупного поставщика позволит уравновесить сезонные циклы подъема-падения рынка металлопотребления, достичь устойчивости объемов продаж и благодаря этому оптимизировать издержки, в т. ч. в системе закупок и логистики, а в перспективе добиться высоких результатов финансово-экономической деятельности.

Однако в 2007 г. стратегия компании изменилась: руководство приняло решение сфокусироваться на развитии тех филиалов, в объеме продаж которых преобладала продукция, произведенная на Череповецком металлургическом комбинате (ЧерМК) или переработанная в сервисном металлоцентре (СМЦ). Таким образом, акцент сместился в сторону программ развития складских и перерабатывающих мощностей, в результате чего «Торговый дом» преобразовался в торгово-производственную компанию, объемы продаж и логистические схемы стабилизировались, а филиальную сеть к 2008 г. удалось оптимизировать с 44 до 24 подразделений.

Система оплаты труда коммерческих сотрудников

Залогом успешной деятельности «Торгового дома» стало то, что руководство особое внимание уделяло системам оплаты труда и мотивации персонала, особенно на ключевых для развития бизнеса должностях. В период расширения филиальной сети таковыми стали две позиции – директор филиала и его заместитель по продажам.

Оплата труда директора филиала, отвечавшего за эффективность операционной деятельности своего подразделения как бизнес-единицы, осуществлялась по следующей схеме: оклад (от 12 тыс. до 20 тыс. руб.) + надбавка к окладу (от 18 тыс. до 30 тыс. руб.) + ежемесячная премия (переменная часть зарплаты), составлявшая долю (процент) операционной прибыли филиала. Размер оклада и надбавки зависел от того, в каком городе расположен филиал. Надбавка выплачивалась вместе с премией, если просроченная дебиторская задолженность контрагентов филиала не превышала определенного уровня. Такая система стимулировала руководителя стремиться к тому, чтобы разница между наценкой от реализации продукции и коммерческими расходами увеличивалась, а значит, возрастала и операционная прибыль филиала.

Труд заместителя директора филиала по продажам, отвечавшего за объемы продаж, в т. ч. конечным потребителям, оплачивался по следующей схеме: оклад (от 7 тыс. до 10 тыс. руб.) + надбавка к окладу (от 11 тыс. до 15 тыс. руб.) + ежемесячная премия. Размер оклада и надбавки также зависел от места расположения филиала, и надбавка выплачивалась по тому же принципу, что и директору. Премия рассчитывалась исходя из наценки с продаж, которая умножалась на определенный процент и на два поправочных коэффициента: от выполнения филиалом установленного плана продаж и от доли реализации продукции конечным потребителям.

Важным моментом было отсутствие «потолка премирования».

Описанные условия, конечно, имели и некоторые отрицательные аспекты. Так, в отдельных случаях директоры и их заместители по продажам стояли перед выбором: достичь кратковременных результатов, снизив при этом эффективность деятельности филиала в долгосрочной перспективе, или же поступиться эфемерными успехами, чтобы добиться лучших показателей в дальнейшем. Следует признать, что не все оказались в высокой степени лояльными сотрудниками и не всегда поступали правильно. Тем не менее, несмотря на имевшие место издержки, данный подход вызвал бурный рост филиальной сети.

С принятием новой стратегии развития «Торгового дома» были пересмотрены системы оплаты труда и мотивации директоров филиалов и их заместителей по продажам, поскольку изменились функциональные требования, предъявляемые к данным должностям, и целевые установки деятельности руководителей. В настоящее время они ориентированы не столько на расширение общей доли рынка продаж (филиалов) и увеличение операционной прибыли (для этого нужны предпринимательские компетенции), сколько на администрирование бизнес-процессов, управление филиалом как структурным подразделением компании, для чего требуются сильные менеджерские качества.

Отметим, что далеко не все сотрудники, занимающие данные должности, смогли и захотели «перестроиться». Сменилось 80% руководителей, занимавших указанные позиции, хотя из-за сокращения филиальной сети на 50% уменьшилось и число этих должностей. В результате таких изменений возникла необходимость в пересмотре системы стимулирования сотрудников данной категории.

Для расчета оплаты труда была принята следующая схема: сначала определяется максимальный по рынку размер заработной платы директоров и заместителей при успешной деятельности филиала (используются результаты мониторингов); далее от этого показателя в качестве оклада (постоянной части) фиксируется примерно 40%, а остальные 60% составляют мотивационный фонд (переменную часть), подход к управлению которым основывается на системах сбалансированных показателей (ССП) и ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Прочитайте полезные статьи по теме:

Были выделены следующие направления деятельности филиала: экономическая, финансовая, «рынки и клиенты», администрирование. Для каждого из них определен набор целевых показателей.

В совокупности показатели позволяют HR-специалисту оценить эффективность работника в данной области деятельности, а также помогают самому руководителю принимать управленческие решения с учетом задач, поставленных перед филиалом. Естественно, доли премии, относящиеся к указанным направлениям, неодинаковы (максимум по всем – 100%), что регулируется посредством заключения с директорами и заместителями ежемесячных целевых соглашений и позволяет им точнее распределять зоны ответственности и полномочий (влияния на результаты).

«Вес» направлений деятельности для расчета соответствующих частей премии устанавливает коммерческий директор, исходя из целей, указанных в годовом бизнес-плане компании, оценки оперативной обстановки, уровня тактических задач, решаемых в филиале в конкретный период. В 2008 г. для большинства директоров и их заместителей по продажам в целевых соглашениях устанавливались следующие показатели «веса» направлений (экономическое, финансовое, «рынки и клиенты», администрирование): 30% – 20% – 35% – 15% и 20% – 30% – 35% – 15% соответственно.

Мотивация производственников

В результате изменения стратегии развития «Торгового дома» возникла необходимость обеспечить высокую производительность СМЦ, поскольку увеличившийся спрос на переработанный металлопрокат требовал роста объемов выпускаемой продукции.

По результатам интервью, проведенных сотрудниками HR-службы среди линейных и функциональных менеджеров СМЦ, было выявлено, что на достижение необходимых объемов переработки наибольшее влияние оказывает работа резчиков холодного металла, которые трудятся на агрегатах резки. Эта должность была определена как ключевая. В период строительства СМЦ и наладки оборудования специалисты работали на станках лишь периодически, в основном при пробных запусках, поэтому для них действовала повременно-премиальная система. Теперь же в целях повышения производительности было принято решение о переводе их в I квартале 2008 г. на сдельную форму оплаты труда.

Отметим, что высокая производительность невозможна без четкого нормирования ручных работ и ручных элементов машинных операций. Исходя из нормативов затрат рабочего времени и времени функционирования агрегата рассчитываются нормы выработки единицы продукции за смену.

В целях получения первичных данных для расчета был использован метод сплошного наблюдения, проведена индивидуальная фотография рабочего дня, когда один контролер наблюдал за одним рабочим. Данный метод трудоемок, но имеет ряд преимуществ:

  • получение полной калькуляции временных затрат в течение рабочего дня – функционирование машин, ручные вспомогательные операции, потери времени в связи с устранением бракованных отрезков из рулона заготовки;
  • разработка нормативов времени – подготовительно-заключительный, технологический этап, время на отдых и личные надобности;
  • выявление причин невыполнения норм выработки, поиск решений по усовершенствованию организации труда на рабочем месте.

В ходе обработки полученных данных были выведены средние нормативы затрат времени на каждую ручную и машинную операцию.

Путем деления фонда оплаты смены (произведение суммы тарифных ставок и продолжительности смены) на установленную норму выработки получаем расценку на одну произведенную тонну. Норма времени на одну тонну (трудоемкость) рассчитывается как отношение продолжительности рабочей смены, умноженной на число человек, обслуживающих агрегат, к установленной норме выработки. Для вычисления процента выполнения норм выработки умножаем норму времени на объем произведенной продукции и затем делим на число часов фактической работы. Коэффициент использования оборудования показывает степень использования работы оборудования на производство годной продукции в сравнении с максимально возможной мощностью агрегата согласно его паспортным данным.

Результатом внедрения сдельно-премиальной системы оплаты труда для резчиков холодного металла в СМЦ стало повышение их мотивации, что привело к увеличению объемов выпускаемой продукции и соответственно к росту производительности. Он составил в среднем 34%, а увеличение фонда оплаты труда на одного рабочего данной профессии не превысило и 25%.

Косвенным подтверждением правильности принятого решения служит следующий факт: спустя некоторое время с момента введения новой системы оплаты труда рабочие стали жаловаться менеджерам СМЦ на то, что их коллеги, занимающиеся закупкой и доставкой металлопроката, не столь расторопны и не дают им зарабатывать больше.

Следующим этапом реформирования системы оплаты труда стало проектирование и привязка новых систем мотивации других сотрудников СМЦ к результатам деятельности подразделения, в т. ч. по закупке, доставке, переработке и продаже металлопроката. К концу 2008 г. эта работа в основном была успешно завершена.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль