Ключ к эффективности обучения

4995
Корпоративная система обучения должна быть ориентирована на развитие персонала и компании в целом путем интеграции учебных процессов в стратегические. Занятые в процессах развития HR-специалисты несут ответственность за эффективность каждого обучающего мероприятия. Обучение эффективно тогда, когда его цели соответствуют целям бизнеса. Такого соответствия можно добиться, если правильно и своевременно диагностировать потребности в обучении и оценивать его эффективность.

Типичные ошибки в системе обучения

Рассмотрим две группы характерных ошибок, затрудняющих обеспечение эффективности системы обучения персонала: ошибки диагностики потребностей и ошибки планирования и оценки эффективности.

При диагностировании потребностей в обучении нередко допускаются следующие типичные ошибки.

Неверное определение причин проблемы. HR-специалисты получают внутренний заказ на проведение обучающего мероприятия, с помощью которого предполагается решить ту или иную существующую в организации проблему. При этом не подвергается сомнению, что такая проблема заключается именно в недостаточных знаниях, умениях и навыках персонала. Считается, что если руководитель видит решение проблем своего подразделения в обучении, то ответственность за это ложится на него. Такой подход не всегда является оправданным. Ответственность за определение потребностей в обучении должны совместно нести руководство компании и HR-специалисты, поэтому приступать к организации обучающего процесса можно только тогда, когда доказана приоритетность решения проблемы путем обучения сотрудников.

Отсутствие глубокого, всестороннего анализа проблемы, которую предполагается решить с помощью обучения. Анализируя уровень знаний, умений и навыков сотрудников, HR-специалисты не учитывают состояние дел в области целе- полагания, оценки результатов, наличия ресурсов, мотивации и т. д. Проводимый ими анализ сводится к получению ответов на вопросы о том, кого именно нужно учить, сколько сотрудников и когда должны пройти обучение, какие знания должны быть получены ими по окончании обучения, какие средства могут быть выделены для проведения данного мероприятия. В итоге происходит подмена действий: фактически минуя анализ, HR- специалисты переходят к планированию.

Следствием указанных ошибок чаще всего становится проведение обучения ради обучения. В этом случае, даже если заказчик в целом доволен, с течением времени становится понятно, что проблема, которую предполагалось решить путем проведения обучающих мероприятий, осталась неликвидированной, а возможно, еще и усугубилась.

Рассмотрим пример успешного применения модели диагностики потребностей в обучении и оценки его эффективности в крупной международной компании, работающей в авиационной отрасли, с офисами, расположенными более чем в десяти странах мира. Численность персонала компании - более 3 тыс. человек. Условно назовем компанию «Крылья».

Руководство компании осознает, что высокая квалификация, профессиональный опыт и лояльность многонациональной команды служат залогом успеха бизнеса. С 2001 г. в компании создан и работает корпоративный университет, миссия которого состоит в содействии реализации стратегических целей холдинга. Заявленная миссия требует, чтобы система обучения в целом и каждое обучающее мероприятие в отдельности были эффективны и максимально соответствовали бизнес-стратегии компании. В 2007 г. команда корпоративного университета разработала для компании модель диагностики потребностей в обучении персонала для решения тех или иных существующих проблем.

При планировании и оценке эффективности обучающих мероприятий типичными являются следующие ошибки.

Отсутствие четкого соответствия целей обучения целям бизнеса.

Планируя обучающее мероприятие, HR-специалисты не определяют совместно с руководством ту цель бизнеса, на достижение которой направлено планируемое обучение, и тот бизнес-показатель, который будет свидетельствовать об эффективности данного мероприятия. Неверно выбранные показатели для планирования и оценки обучения. Данная ошибка является логическим следствием неправильной диагностики потребностей в обучении. Если проблема и пути ее решения определены неверно, результат оценки эффективности будет недостоверным, даже если HR-специалисты четко понимают бизнес-цели, на достижение которых направлено обучающее мероприятие.

Поверхностная оценка. При оценивании эффективности обучающего мероприятия рассмотрению подвергается лишь обратная связь с его участниками по итогам обучения и/или полученные ими знания, умения и навыки (первый и второй уровни оценки по Киркпатрику). При этом участники мероприятия могут быть довольны его проведением и демонстрировать отличные знания, однако это не приведет к реальным изменениям в компании. Приступая после обучения к работе, сотрудники понимают, что полученные ими в ходе обучения знания неприменимы к корпоративным реалиям. Подобная ситуация чаще всего является следствием неверной диагностики, то есть изначально неправильным определением проблемы.

Диагностика потребностей в обучении

В компании «Крылья» диагностика потребностей в обучении проводится в конце года с целью планирования обучающих мероприятий на предстоящий период, а также в течение года, когда от руководителей компании в корпоративный университет поступают запросы на проведение обучения. В обоих случаях диагностика подразумевает шесть ключевых этапов, которые в совокупности представляют собой модель диагностики потребностей в обучении, представленную на рисунке.

Ключ к эффективности обучения

Для того чтобы лучше понять суть каждого этапа, рассмотрим диагностику потребностей в обучении на конкретном примере.

Пример

В корпоративный университет компании «Крылья» от директора службы сервиса поступил запрос на проведение обучения сотрудников службы, отвечающей за уборку салонов самолетов на разворотных рейсах. Основные обязанности сотрудников данной службы - проверка и уборка самолета, а также пополнение списка необходимых предметов для подготовки к следующему рейсу. По мнению директора службы, в одном из основных аэропортов сотрудники часто не успевают подготовить самолет в отведенное для этого время, и качество их работы не соответствует заданным стандартам, согласно которым служба сервиса должна в течение одного часа провести уборку на борту и выполнить процедуры, связанные с авиационной безопасностью. В результате вылет задерживается, а пассажиры жалуются на то, что в самолете не убрано. Раньше сотрудники всегда справлялись со своими обязанностями, однако за последний год эффективность их работы заметно снизилась, о чем свидетельствуют результаты проверок и анализ обратной связи с клиентами. Директор службы сервиса предлагает провести для сотрудников данной службы обучение по стандартам уборки салона самолета и подготовки борта к рейсу.

Этап 1. Определение бизнес- целей. На этом этапе необходимо определить бизнес-цель компании, достижение которой невозможно или затруднено в связи с наличием обозначенной заказчиком обучения проблемы. Для этого следует учесть, в каком бизнес-процессе задействованы сотрудники; на достижение каких стратегических целей компании направлена их деятельность; какие показатели должны быть ими достигнуты.

В качестве инструментов для проведения анализа можно использовать:

  • контент-анализ (изучение миссии, стратегии компании; нормативных документов, регламентирующих бизнес-процесс и деятельность службы; карты задач; показателей работы службы сервиса в целом и ее сотрудников в частности; данных и аналитических отчетов, имеющих отношение к бизнес-процессу, и т. д.);
  • интервью, опросы, фокус- группы (с топ-менеджментом, заказчиком обучения, руководителями смежных служб, сотрудниками, клиентами, поставщиками и др.);
  • наблюдение за сотрудниками службы сервиса;
  • ассессмент сотрудников службы сервиса. HR-специалисты компании

«Крылья» пришли к выводу, что деятельность сотрудников службы сервиса подчинена достижению одной из ключевых целей компании - созданию клиенто- ориентированной системы управления.

Этап 2. Определение желаемых и реальных результатов. Далее нужно определить показатели достижения бизнес-цели и их числовые значения. В данном примере таким показателем является уровень удовлетворенности клиентов. Компания поддерживает с ними обратную связь и учитывает уровень их удовлетворенности (на это было указано директором службы сервиса при изложении сути проблемы). Всем этим занимается служба маркетинга. После каждого рейса пассажиры заполняют анкету обратной связи, которая содержит несколько вопросов по поводу уровня сервиса. Кроме того, раз в три года компания заказывает независимое исследование для сравнения компании «Крылья» с конкурентами по разным критериям, в том числе по удовлетворенности клиентов. В данном случае HR-специалисту достаточно обратиться к директору службы сервиса или к специалистам по маркетингу и получить целевые и фактические значения показателей. В результате он получит следующие данные:

  • желаемый результат, или целевое значение (99,9% пассажиров удовлетворено уровнем сервиса);
  • реальный результат, или фактическое значение (76% пассажиров удовлетворено уровнем сервиса). За год до описываемой ситуации удовлетворенность уровнем сервиса в среднем составляла 95-98%.

Этап 3. Определение разницы между желаемыми и реальными результатами. Данный этап заключается в простом математическом вычислении разницы между целевым и фактическим показателями. В рассматриваемом примере такая разница составляет 23,9%. Именно на нивелирование этой разницы и должно быть направлено обучение.

Этап 4. Определение возможных причин разницы. Ключевая цель диагностики потребностей в обучении заключается в понимании того, что именно приводит к низкой эффективности деятельности сотрудников, и достижении посредством проведения обучающих мероприятий соответствия их профессионального уровня реальным бизнес-задачам компании.

Для определения проблемных зон HR-специалисты компании «Крылья» используют модель эффективности Томаса Гилберта, показанную в таблице. Эта модель построена на совокупности факторов, влияющих на эффективность деятельности сотрудника в компании. По итогам многочисленных исследований Гилберт определил уровень влияния каждой группы факторов.

Основная задача этапа - определить состояние дел по каждой группе факторов. По данным Гилберта, проблемы эффективности сотрудников связаны в основном с непониманием задач компании, роли подразделения в достижении общих бизнес- целей, стандартов работы; с недостаточной обратной связью сотрудников службы сервиса с руководством (супервайзера- ми); а также с дефицитом ресурсов и неадекватным распределением вознаграждения. Таким образом, проблема заключается не только в отсутствии необходимой квалификации у сотрудников, и одно лишь обучение не обеспечит достижения желаемого результата.

Анализ показал, что проблема обусловлена отсутствием у супервайзеров навыков поддержания обратной связи, а также неэффективной организацией труда службы сервиса. Когда команда работала хорошо, супер- вайзеры не сообщали сотрудникам об этом, когда сотрудники службы сервиса стали плохо справляться со своими обязанностями, супервайзеры начали выражать им свое недовольство общими фразами в негативной форме. В результате в коллективе ощущается напряженность, отсутствуют профессионально выстроенные внутренние коммуникации, наблюдается ухудшение качества работы. Кроме того, около года назад сотрудникам вменили дополнительные функции, связанные с обеспечением безопасности, однако численность персонала при этом осталась прежней.

Этап 5. Определение решений. Важно не просто определить источник проблемы, но и предложить решения, даже если они выходят за рамки обучения и развития. Команда корпоративного университета компании «Крылья» выделила следующие приоритетные задачи по повышению эффективности службы сервиса:

  • разработать стандарт предоставления конструктивной обратной связи супервайзеров с сотрудниками службы сервиса после каждого рейса;
  • провести для супервайзеров тренинг по предоставлению конструктивной обратной связи;
  • с участием экономистов по труду провести нормирование численности сотрудников службы сервиса в целях определения оптимального числа сотрудников и эффективной организации их труда.

Этап 6. Формирование рекомендаций. На данном этапе нужно подготовить презентацию результатов диагностики заказчику и другим заинтересованным лицам. В ходе презентации должны быть даны рекомендации по решению проблемы. Кроме того, стоит кратко осветить содержание перечисленных этапов модели диагностики; результатов, полученных на каждом этапе; инструментов, использованных для анализа, и даже препятствий, которые могли возникнуть при этом.

Таким образом, HR-специалистами компании была проделана трудоемкая, но значимая работа по диагностике потребностей в обучении сотрудников службы сервиса. По сути, рамки диагностики расширились до анализа проблем эффективности, на проведение которого ушло около двух недель. Если бы HR-специалисты сразу взялись за организацию обучения сотрудников службы сервиса по стандартам работы, время удалось бы сэкономить, однако обучение не только не принесло бы результатов, но, возможно, еще и усугубило бы сложившуюся проблемную ситуацию.

Ключ к эффективности обучения

После того, как было решено обучить супервайзеров технологии предоставления обратной связи, HR-специалисты приступили к планированию обучающих мероприятий и процедуры оценки их эффективности.

Планирование обучения и оценка его эффективности

Компания «Крылья» использует известную модель Киркпатри- ка, выделившего четыре уровня оценки эффективности, которые необходимо учитывать уже на этапе планирования обучающего мероприятия. Рассмотрим конкретные инструменты, применяемые HR-специалистами компании.

Определение бизнес-целей. По сути, бизнес-цель, ради достижения которой будет проводиться обучение, определяется еще на этапе диагностики. В данном случае - это повышение значения удовлетворенности клиентов уровнем сервиса на 23,9%, или доведение данного показателя до 99,9%.

Определение целей обучения.

Далее определяются модели поведения, которые позволят достичь обозначенной бизнес-цели. По сути, это и есть цель обучения. В компании «Крылья» она была сформулирована следующим образом: научить супервайзе- ров предоставлять сотрудникам службы сервиса конструктивную обратную связь в целях повышения уровня сервиса.

Разработка методологии обучающего мероприятия. Необходимо четко описать, что именно должны знать и уметь применять супервайзеры по итогам обучения, например: стандарт предоставления обратной связи сотрудникам службы сервиса после каждого рейса; правила конструктивной обратной связи, способствующей улучшению качества уборки на борту; типичные ошибки обратной связи и способы их коррекции.

На этом этапе определяется формат обучающего мероприятия (тренинг, семинар, мастер-класс и т. п.), готовится программа, прорабатываются теоретическая часть, практические упражнения, раздаточные материалы, домашнее задание.

Организация обучения. Данный этап подразумевает планирование условий реализации обучающей программы для обеспечения максимального эффекта: определение места и времени проведения занятий, количества участников обучающего мероприятия, организацию питания участников обучения, транзит к месту проведения мероприятия и обратно и др.

Оценка эффективности по Киркпатрику проводится в обрат-ном порядке, но оцениваются именно те факторы, которые были определены на каждом из перечисленных этапов.

Первый уровень оценки. Реакция. На данном уровне необходимо оценить, насколько комфортными для участников были условия, в которых проходило обучение; понравился ли им преподаватель; довольны ли они уровнем организации обучающего мероприятия (местом проведения, питанием, качеством раздаточных материалов и пр.). HR-специалисты компании «Крылья» используют для этого первую стараницу анкеты обратной связи (приложение). Сотрудники, прошедшие любое обучение, заполняют анкету в течение двух дней после окончания обучающего мероприятия.

Второй уровень оценки. Знания, умения и навыки. Второй уровень является достаточно трудозатратным, поэтому в компании «Крылья» его применяют только после внутрикорпоративного обучения с большим количеством участников и по итогам сертификационного обучения. Применительно к супервайзерам такая оценка проводилась следующим образом. Через месяц после обучения был проведен тест, содержащий закрытые и открытые вопросы, а также кейсы для проверки знаний и умения применения новой технологии. Через два месяца была проведена фокус-группа в целях закрепления навыков и разбора сложностей применения технологии обратной связи.

Третий уровень оценки. Поведение. Оценка изменений в поведении - это самый сложный и значимый уровень. Остановимся на нем подробнее.

После проведения внутрикорпоративных обучающих мероприятий HR-специалисты используют различные инструменты оценки: наблюдение за деятельностью сотрудников на рабочем месте; интервью с руководителями, коллегами, клиентами, поставщиками; оценку методом «360 градусов». Для конкретного обучающего мероприятия разрабатывается опросник, представляющий собой перечень утверждений, характеризующих поведение сотрудника. Применительно к службе сервиса данный опросник заполнялся супервай- зером (то есть происходила самооценка), сотрудниками этой службы, директором службы сервиса и руководителями смежных служб.

Данные мероприятия - весьма трудозатратны, поэтому полный перечень инструментов применяется в компании только в том случае, если обучающее мероприятие соответствует двум из следующих трех критериев: количество участников превышает 50 человек; стоимость обучения - более 5 тыс. долл. США; мероприятие направлено на решение стратегической задачи.

Обучение супервайзеров в рассматриваемом примере соответствовало двум критериям, поэтому были использованы все перечисленные инструменты. Кроме того, в компании применяется единый инструмент для оценки эффективности всех обучающих мероприятий: внешних и внутрикорпоративных, индивидуальных и групповых, аудиторных и дистанционных. Данный инструмент - анкета обратной связи (приложение).

Сразу после обучения каждый сотрудник указывает в анкете, что теперь он считает нужным изменить в работе своего подразделения, непосредственно в своей работе, в собственном поведении. План своих действий он обсуждает с руководителем, фиксирует сроки, заручается подписью руководителя, тем самым закрепляя свою ответственность.

Когда наступает указанный в анкете срок, HR-специалист, отвечающий за администрирование оценки эффективности, напоминает руководителю и сотруднику о необходимости подведения итогов. В присутствии HR-специалиста сотрудник отчитывается перед руководителем о предпринятых действиях: о том, какие реальные изменения им были проведены и какие при этом возникли препятствия. Руководитель может согласовать либо не согласовать отчет или попросить сотрудника доработать его. Данный этап можно автоматизировать в любой информационной HR-системе подобно процедуре Performance Management. Тогда система сама будет оповещать участников о наступлении срока подведения итогов.

Дальнейший учет эффективности организован очень просто. Если все запланированные действия были выполнены, HR- специалист проставляет в форме учета оценки эффективности цифру «1», если действия не были выполнены - цифру «0». Для использования данного инструмента были разработаны промежуточные баллы, однако со временем систему упростили: было решено планировать только важные действия по итогам обучения. Таким образом, невыполнение хотя бы одного из них уже свидетельствует о его неэффективности.

В конце года агрегированные результаты оценки эффективности всех обучающих мероприятий по данному инструменту используются для получения значения такого показателя, как оценка эффективности обучения, по которому ежегодно оценивается работа корпоративного университета.

Пример

Если из всех 100 мероприятий оценку «1» получили 50, то эффективность обучения составляет 50%.

В дальнейшем данный показатель в числе прочих влияет на размер ежегодной премии сотрудников корпоративного университета, команда которого в конце каждого квартала анализирует показатели эффективности проведенных обучающих мероприятий.

Такой анализ дает понимание того, какие именно мероприятия были неэффективны и по каким причинам. Кроме того, внедрение данного инструмента в компании способствует сокращению обучающих мероприятий, не создающих добавленную стоимость. Особенно это касается внешнего индивидуального обучения. HR-специалисту бывает трудно однозначно оценить целесообразность внешнего обучения, указанного в плане развития сотрудника. Анализ отчетов по действиям, выполненным после обучающего мероприятия, дает четкую картину его ценности.

Четвертый уровень оценки. Результаты. Для оценки результатов обучения необходимо снова провести сравнение целевого значения показателя бизнес-цели, на достижение которого было направлено обучение, с фактическим показателем. В данном примере HR-специалисты сравнивали значение уровня удовлетворенности клиентов на момент принятия решения о проведении обучающих мероприятий с уровнем их удовлетворенности через шесть месяцев после того, как оно состоялось. Значение составило 86%. Затем такой же замер был проведен еще через шесть месяцев, в этот раз уровень удовлетворенности клиентов достиг 94%.

Команда корпоративного университета компании «Крылья» намеренно не использует результаты оценки на четвертом уровне в качестве показателя эффективности обучения в целом. Это объясняется двумя причинами:

  • во-первых, на достижение бизнес-цели могут влиять и другие факторы, выявить и измерить которые очень сложно. Например, на изменение уровня удовлетворенности клиентов повлиял весь комплекс мер, предложенных командой корпоративного университета, а именно: разработка стандарта предоставления обратной связи, ознакомление супервайзеров с этим стандартом, увеличение численности сотрудников службы сервиса, выполняющих уборку на борту;
  • во-вторых, акцент на поведении и действиях, совершаемых сотрудниками, позволяет компании транслировать культуру изменений, способствовать постоянному развитию и свободному движению инициативы. В конечном итоге это приводит не только к достижению поставленных бизнес-целей, но и к открытию новых возможностей и становлению самообучающейся организации.

Эффективность проекта

Рассмотренная модель диагностики потребностей в обучении и оценки эффективности обучающих мероприятий применяется в компании уже пять лет. За это время были достигнуты следующие результаты:

  • показатель эффективности обучения в целом за год составлял: в 2007 г. - 42%,
  • в 2009 г. - 65%, в 2011 г. - 82%. Несмотря на то, что потенциал для дальнейшего роста этого показателя еще имеется, динамика повышения эффективности обучения очевидна;
  • руководство компании стало чаще обращаться к HR- специалистам с заказом
  • не на обучение, а на диагностику потребностей в нем и на разработку планов мероприятий по решению проблем. Достижение данного результата HR-специалисты компании «Крылья» считают своей главной победой, поскольку такой подход свидетельствует об изменении роли команды корпоративного университета от простых исполнителей до бизнес-партнеров;
  • индивидуальное внешнее обучение сократилось на 30%.

Раньше сотрудники могли фиксировать в индивидуальных планах развития мероприятия, имеющие ценность для них самих, но не для организации. Например, сотрудник указывал, что ему необходимо пройти сертификационное обучение управлению проектами, и руководитель согласовывал его, аргументируя тем, что в годовые задачи данного сотрудника действительно входит реализация проекта. При этом HR-специалист, понимая, что дорогое сертификационное обучение вовсе не является обязательным для реализации проекта и что в данном случае сотрудник больше заинтересован в пополнении своего резюме, не имел достаточно аргументов для отказа.

Руководители зачастую рассматривают подобное нецелесообразное обучение в качестве мотивационного фактора для недовольных сотрудников, вместо того чтобы использовать другие нематериальные способы мотивации (интересные задачи, проекты, конструктивную обратную связь и т. п.). После внедрения модели оценки эффективности обучения (особенно анкеты обратной связи) ситуация изменилась. Анкета предполагает фиксацию ответственности сотрудника за проводимые в компании изменения по итогам обучения, а четко организованный процесс мониторинга реализации запланированных действий позволяет HR-специалисту аргументировать нецелесообразность обучения.

Приложение.

Анкета обратной связи

Ключ к эффективности обучения
Ключ к эффективности обучения

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль