Проблемы, возникающие в процессе обучения персонала

1809
В предыдущей статье были проанализированы конфликты, возникающие на трех этапах бизнес-процесса корпоративного обучения (рис. 1): при определении организационных целей обучения, выявлении потребностей в нем и выборе формы его проведения. Рассмотрим очередной этап этого бизнес-процесса - составление обучающей программы и подбор преподавателей.

На этапе составления программы и подбора преподавателей довольно часто возникает конфликт с провайдером (в частности, с конкретным преподавателем), которого привлекают к составлению программы и проведению обучения. Проблема заключается в том, что многие преподаватели недостаточно владеют методами формирования учебных программ (сценариев бизнес-тренингов) на базе целей обучения и выявленных потребностей в нем. Такой преподаватель склонен к воспроизведению в программе (а впоследствии - и во время обучения) собственных теоретических и практических стереотипов, имеющих иногда весьма отдаленное отношение к выявленным потребностям в обучении. Фактически преподаватель намерен обучать не тому, что нужно целевой группе сотрудников, а тому, чем он сам неплохо владеет и что представляется ему наиболее интересным.

Конфликты в процессе обучения персонала

Еще один вариант отклонения предлагаемой программы от требований компании заключается в использовании неадекватных технологий обучения. На практике встречается как преобладание лекционной подачи материала с минимальным использованием интерактивных форм занятий, так и попытка решить все задачи обучения путем проведения бизнес-тренингов.

В указанные конфликты с преподавателями и провайдерами могут вступать представители кадровой службы (отдела обучения), а также представитель заказчика обучения (сотрудник или руководитель одного из подразделений). Такие конфликты можно решать несколькими путями, например, попытаться добиться от провайдера (преподавателя) разработки полноценной программы учебного мероприятия и проконтролировать ее выполнение в ходе обучения. Если преподаватель настаивает на своей версии программы, можно поделить программу на две части и одну из них (в отношении которой имеется обоюдное согласие) доверить преподавателю, а вторую (за которую он не берется) -кому-то из внутренних или внешних специалистов. В крайнем случае, можно найти другого преподавателя для реализации всей программы.

Типичен и еще один вид конфликта, возникающего при подготовке программы корпоративного обучения. Многие используемые даже внешними специалистами (не говоря уж о внутренних) программы нуждаются в экспертизе и доработке со стороны специалистов соответствующего профиля. Однако нужный специалист нередко отказывается работать над программой, или ему не разрешает заниматься этим его непосредственный руководитель. Основная причина такого конфликта заключается в том, что в большинстве российских компаний преобладает отношение к обучению как к какой-то дополнительной работе, не связанной с основными бизнес-процессами. Установка «нам учиться некогда, нам работать надо» распространяется как на разработку программ обучения, так и на внутреннее преподавание. Кроме того, имеется мнение, что где-то существуют «волшебники-преподаватели», которые могут составить программу и провести обучение по любой теме, а кадровая служба или отдел обучения просто плохо работают и поэтому не могут найти такого «волшебника».

Очень часто сотрудник не считает необходимым учиться, полагая, что его квалификации достаточно для успешной дальнейшей работы. Некоторые люди убеждены в том, что хорошее образование, полученное ими в авторитетном образовательном учреждении, навсегда избавляет от необходимости еще чему-либо учиться в жизни.

Очевидно, что сторонами данного конфликта являются кадровая служба и функциональное подразделение. Особенно странно выглядит этот конфликт, когда спорное обучение необходимо именно данному подразделению. Решить такой конфликт оченьсложно, особенно если негативную позицию занимает высшее руководство данного направления. Способ решения один – убедить непосредственного руководителя подразделения либо вышестоящего руководителя(а иногда и первое лицо организации) в необходимости привлечения подчиненных к разработке, а возможно, и к преподаванию учебных программ.

Следующий этап подготовки обучения – обеспечение мотивации сотрудника. Здесь тоже возможны два типа конфликтов: когда у организации есть объективная необходимость в обучении сотрудника, не желающего учиться; и когда сотрудник хочет учиться, а организация не имеет потребности в его обучении.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Компания – за, сотрудник – против

В первом случае (рис. 2) сотрудник часто бывает негативно настроен по отношению к обучению в принципе, ведь не секрет, что многолетнее пребывание в отечественной системе образования далеко не у всех оставляет приятное впечатление. Попытка направить такого сотрудника на корпоративное учебное мероприятие воспринимается им как потеря времени, скучное и ненужное занятие (а иногда и как наказание!). К тому же само корпоративное обучение часто именно таким и бывает, если неправильно организовано. Тогда к негативному опыту обучения сотрудника в образовательном учреждении добавляется негативный опыт прохождения им корпоративного обучения.

Конфликты в процессе обучения персонала

Сторонами такого конфликта становятся сотрудник, не мотивированный на обучение, и руководитель подразделения при поддержке кадровой службы (а иногда - кадровая служба без руководителя подразделения). Метод разрешения подобной ситуации ни в коем случае не должен быть принудительным. Сотрудник, которого заставили учиться, вряд ли хорошо усвоит то, что ему будут преподавать. Еще труднее будет дождаться от него использования результатов навязанного обучения в работе. Единственное, что остается, убедить человека в необходимости обучения.

Такое убеждение лучше всего строить на базе преобладающих у него личных мотивов.

Пример

Если у сотрудника преобладает денежная мотивация (а таких труднее всего побудить учиться), можно попытаться продемонстрировать ему возможность увеличения его зарплаты после обучения. Сотруднику, заинтересованному, прежде всего, в стабильности, стоит разъяснить, что устойчивость его положения в компании во многом зависит от уровня его квалификации, который подкрепляется и повышается с помощью обучения. Сотрудник, нацеленный на уважение со стороны руководства и коллег, может воспринимать обучение как способ повышения степени этого уважения.

Особой и довольно редкой можно считать ситуацию, когда уверенность сотрудника в том, что предлагаемое обучение ему не нужно, становится справедливой, например, если непосредственный руководитель недостаточно осведомлен о квалификации своего подчиненного и упускает из вида то, что он уже проходил обучение по данной теме или что ему оно вообще не требуется. В данном случае кадровая служба может выступить арбитром и помочь урегулировать конфликт, подобрав для сотрудника более подходящую тему обучения.

Отдельно стоит рассмотреть весьма распространенный случай, когда сотрудник отказывается от обучения, ссылаясь на занятость работой. В данном случае представляется необходимым различать две ситуации. Первая характеризуется тем, что сотрудник не отказывается от обучения в принципе и готов посетить обучающее мероприятие, но в другое время. Вторая ситуация скорее похожа на перечисленные случаи, когда сотрудник прикрывает занятостью свое нежелание или неумение учиться. Ее характерным признаком служит то, что у него находится время на все, кроме обучения.

Сотрудник - за, компания - против

Теперь обратимся ко второй группе конфликтов, связанных с мотивацией к обучению, когда сотрудник хочет учиться, а организация не считает нужным обучать его (рис. 3).

Конфликты в процессе обучения персонала

Самооценка сотрудника (возможно, завышенная), которому отказывают в направлении на развивающее обучение, в результате чего он мог бы получить более интересную работу или продвинуться по должности, не соответствует его оценке организацией (возможно, заниженной). Разрешить этот конфликт может откровенное объяснение между сотрудником и его непосредственным или вышестоящим руководителем. Такой разговор, скорее всего, получится мало приятным и может закончиться увольнением сотрудника (российские руководители нередко месяцами и годами уходят от такого разговора или пытаются переложить его проведение на кадровую службу).

Нередко встречается сит когда сотрудник просит направить его на обучение, тематика которого не соответствует про филю занимаемой им должности. В этом случае возможны три основные причины конфликта: сотрудник просто люби учиться, не уверен в достаточности своей квалификации, либо хочет сменить работу.

В первом случае такого сотрудника принято называть «учебоголиком» или «коллекционером».

Такая наклонность к учебе часто сочетается с неуверенностью сотрудника в себе, которую он каждый раз пытается преодолеть с помощью нового обучения. Однако получаемые им знания и навыки, как правило, не решают имеющихся у него психологических проблем.

Сторонами такого конфликта выступают сотрудник-«учебоголик» и кадровая служба (реже при участии руководителя сотрудника). Простой отказ в направлении на ненужное обучение, как правило, способствует эскалации конфликта. Способом его разрешения может быть только беседа с сотрудником, в ходе которой будут выявлены его истинные проблемы.

Третья разновидность конфликта - после обучения сотрудник собирается покинуть организацию, но его намерение трудно распознать. Симптомы этой ситуации схожи с рассмотренными, и разрешить ее лучше с помощью правильной коммуникации. Если сотрудник ценен для руководителя и организации, то необходимо договориться с ним, а не просто отказать в направлении на обучение, поскольку такой отказ, скорее всего, только ускорит его увольнение.

Организация обучения – борьба интересов

Рассмотрим конфликты, возникающие в процессе организации обучения.

Особое внимание здесь стоит уделить такой рутинной, на первый взгляд, причине, как нарушение участниками обучения дисциплины (пропуски занятий, опоздания и т. п.). Причины такого отношения кроются в издержках вузовского обучения, где в последние 20 лет посещение аудиторных занятий стало чуть ли не дурным тоном, и главным считается не получение знаний, а наличие необходимых оценок в зачетке и ведомостях. Кстати, подобным образом к дисциплине во время обучения относятся не только сами сотрудники, но и их руководители, для которых вызвать сотрудника на совещание с семинара или тренинга нередко в порядке вещей, ведь «мы тут делом занимаемся, а не в игры играем».

Опасность необязательного отношения к посещению занятий заключается в общем несерьезном восприятии корпоративного обучения, снижающем его эффективность и привлекательность не только для нарушителей дисциплины, но и для остальных сотрудников. Однако это не единственное негативное последствие подобного поведения. Современное корпоративное обучение (при условии его правильного методического построения) предполагает стопроцентное присутствие на занятиях. В противном случае результативность обучающего мероприятия может снизиться, иногда даже до нуля. При этом впечатления участников тренинга, опоздавших на его первую часть, могут быть сугубо негативными, поскольку им не ясно происходящее на занятии, и они «выпадают из картинки». Как правило, в таких случаях остальным сотрудникам пренебрежительно сообщается, что «на этих тренингах занимаются какой-то ерундой» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Одной стороной такого конфликта являются обучаемые сотрудники и их руководители, другой - кадровая служба, выступающая в роли строгого школьного завуча. А вот способ разрешения этого конфликта, пожалуй, самый сложный из всех рассмотренных в данной статье -воспитание в компании отношения к корпоративному обучению как к неотъемлемой части работы, одному из важных поддерживающих бизнес-процессов. Главную роль здесь должно играть руководство компании. Нужно, чтобы руководители лично показывали, как надо не опаздывать на учебу, не назначать на время ее проведения важных совещаний, отключать мобильные телефоны на период занятий, не гнушаться равноправного участия в «мозговых штурмах» и симуляционных играх. К сожалению, пока в российских компаниях такое поведение руководителей можно встретить нечасто, тогда как в компаниях с западным менеджментом, напротив, наблюдается весьма серьезное отношение к обучению на работе, что обусловливает более высокую производительность их труда.

Продолжение статьи читайте в следующем номере.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль