Типичные ошибки подбора

2542
Козина М.
Автор: Козина М.
Как известно, ошибки в процессе подбора персонала нередко сопровождаются для организации серьезными финансовыми потерями. Если новый сотрудник, в адаптацию и обучение которого компания инвестирует, впоследствии оказывается неподходящим, то приходится затрачивать дополнительные средства на поиск замены ему. Рассмотрим способы снижения риска трудоустройства неподходящего работника и типичные ошибки, совершаемые рекрутерами.

Процедура подбора персонала должна выстраиваться с учетом корпоративной культуры организации; профессиональных задач, которые предстоит выполнять нанимаемому сотруднику; личностных качеств, которыми он должен обладать для успешного выполнения данной работы; стиля управления, принятого в компании в целом и в конкретном подразделении в частности; а также с учетом особенностей мотивации принимаемого сотрудника, то есть соответствия его ожиданий от будущей работы реальному положению дел в компании.

Все ошибки рекрутеров так или иначе связаны с недостаточной проработкой перечисленных аспектов. При этом на каждом уровне позиций встречаются свои характерные недочеты.

Начальный уровень: рядовые работники

Для закрытия вакансий начального уровня (кассиры, операционисты, охранники, мерчандайзеры и др.) целесообразно использовать метод массового подбора, однако в стремлении найти «идеального» кандидата рекрутеры нередко чрезмерно концентрируются на качестве подбираемого персонала. Следует понимать, что для рядовых сотрудников характерна высокая текучесть, поэтому применительно к данной категории персонала основная задача рекру-теров состоит в быстром закрытии максимального числа вакансий. Излишне тщательный подход к этому процессу существенно увеличивает срок подбора, что недопустимо, поскольку временные затраты на закрытие массовых позиций обходятся компании дороже, чем замена одного или нескольких уволившихся сотрудников.

С учетом изложенного имеет смысл выбрать три-четыре основные личностные компетенции и оценивать по ним кандидатов в ходе собеседования. Разумеется, эти компетенции должны соответствовать требованиям вакансии, чтобы процедура отбора снижала риск принятия на работу неподходящего сотрудника. Если претендент обладает нужными компетенциями, то принимать решение о его трудоустройстве следует сразу же после проведения собеседования с ним.

Такой подход особенно актуален для активно развивающихся компаний, которым важно быстро заполнять свободные позиции начального уровня.

Пример

Для крупного банка (входящего в Топ-50) необходимо подобрать 15 кассиров-операционистов. Банк находится в стадии активного развития, планирует открытие двух дополнительных офисов. Недостаточное число работников отрицательно скажется на способности офисов обслуживать необходимое количество посетителей, а соответственно, на режиме работы и удовлетворенности клиентов. Рекрутер предложил для оценивания кандидатов в ходе собеседования использовать четыре основные компетенции: хороший навык счета, внимательность, честность, способность работать с большой суммой наличных денег. Однако руководители банка сочли такое число критериев отбора недостаточным и расширили их список, что значительно увеличило продолжительность поиска сотрудников на данные вакансии, а заодно повлекло за собой недовольство клиентов и перебои в работе дополнительных офисов.

Средний уровень: специалисты и линейные руководители

При подборе квалифицированных специалистов и руководителей среднего звена (маркетологи, IT-специалисты, менеджеры по продажам и др.), которые должны обладать хорошими профессиональными знаниями в конкретной сфере, распространенная ошибка рекрутеров - недостаточная проработка профиля конкретного кандидата.

Как правило, менеджер по подбору допускает один из двух промахов: уделяет недостаточно внимания мотивации кандидата либо не слишком тщательно проверяет соответствие его личностных качеств требованиям вакантной позиции.

Пример

В крупной компании финансового сектора была открыта вакансия менеджера по подбору персонала. Организации требовался высококвалифицированный специалист в области подбора, имеющий опыт закрытия нестандартных вакансий, способный работать в условиях многозадачности и налаживать хорошие отношения со «сложными» заказчиками. Из нескольких кандидатов был выбран и трудоустроен рекрутер с хорошим опытом прямого поиска редких специалистов обладающий системным, структурированным мышлением, аналитическим складом ума, отличающийся упорством и нестандартным подходом к решению профессиональных задач. Однако, несмотря на большой личностный потенциал данного сотрудника и достаточно результативную работу, компании пришлось расстаться с ним через полгода после трудоустройства. Причиной этого послужили регулярно поступающие от заказчиков жалобы на низкий уровень его профессионализма. По словам внутренних клиентов (руководителей подразделений), рекрутер недостаточно глубоко вникал в специфику вакансий, не обеспечивал обратной связи по проектам, над которыми работал, в результате чего у заказчиков вакансий складывалось впечатление, что их заявками вовсе не занимаются. Кроме того, полученную от внутренних клиентов информацию рекрутер в силу недостаточного понимания передавал другим участникам процесса подбора в искаженном виде, а иногда и вовсе предоставлял недостоверные данные. Так, были случаи, когда он сообщал своему руководству о невозможности реализации проекта, в то время как при смене курирующего рекрутера вакансию удавалось закрыть за довольно короткий срок. Указанные недостатки в работе менеджера по подбору персонала стали следствием слабой проработки им блока «личностные качества» при составлении профиля должности. Важнейшими компетенциями, которые нужно оценивать при подборе кандидата на данную вакансию, являются «коммуникативные качества» и «социальная смелость». Однако в профиле была прописана только одна компетенция «коммуникативные качества» (способность располагать к себе, вежливо общаться, умение убеждать). Указанные в профиле характеристики, безусловно, были присущи рекрутеру. Однако он не обладал способностью правильно понимать информацию и без искажения передавать ее от одного лица другому. С учетом важности этого умения для эффективной работы на рассматриваемой позиции нужно было изначально соответствующим образом сформулировать компетенцию «коммуникативные качества» применительно к рассматриваемому сотруднику, то есть сделать акцент на умении правильно воспринимать и передавать информацию. Кроме того, принятый на работу рекрутер не обладал степенью социальной смелости, достаточной для активного общения с незнакомыми либо «сложными» заказчиками, а также для улаживания конфликтов.

Пример

Кандидат на вакансию PR-менеджера в консалтинговую компанию, занятую в области электронного маркетинга, полностью соответствовал требованиям, предъявляемым работодателем к профессиональному опыту и личностным качествам, необходимым для успешной работы на этой должности. Однако уже через неделю после трудоустройства в компанию он объявил руководителю, что собирается уволиться, так как не справляется с большим объемом работы. Проанализировав причины, менеджер по подбору персонала обнаружил следующее. Компания-работодатель характеризовалась интенсивным темпом работы и высоким уровнем загруженности каждого сотрудника; возможностями для активного профессионального роста и наличием планов по результативности для всех работников организации. Карта мотиваторов кандидата, занявшего позицию PR-менеджера, включала следующие пункты: стабильную работу в спокойном режиме; достойный уровень заработной платы; профессиональный рост и интересные задачи; удобство расположения компании относительно места проживания. Таким образом, становится очевидным, что характеристики компании не соответствуют запросам кандидата: он ожидал от будущего места работы совершенно иного, нежели работодатель реально был готов ему дать. Единственной точкой пересечения желаний сотрудника и возможностей работодателя был профессиональный рост, но для продолжительной и успешной работы в компании лишь одного такого соответствия недостаточно. В связи с этим пришлось возобновить поиск кандидата на вакансию PR-менеджера.

Вакансии топ-уровня

Типовыми ошибками при подборе менеджеров высшего звена являются уже упомянутая недостаточная проработанность блоков личностных качеств и мотивации кандидата, а также несоответствие его ценностей корпоративной культуре компании.

Как правило, позиции топ-уровня занимают люди с четко сформированной системой ценностей. Эффективные управленцы достигают успеха именно за счет так называемого «внутреннего стержня» - верности своим ценностным предпочтениям. Именно на этот аспект необходимо обращать внимание при подборе сотрудников высшей категории.

Пример

Крупная производственная компания, штат которой превышает 2 тыс. человек, активно развивается и завоевывает новые позиции на рынке. При этом ее корпоративная культура достаточно специфична - высок уровень «политичности», под которой в данном случае подразумеваются сложные, конфликтные отношения между топ-менеджерами. Всем остальным сотрудникам компании приходится подстраиваться под особенности управления. Тот, кто не в состоянии этого делать, «не приживается» в организации. Нередко новые сотрудники становятся жертвами «политических передряг» - неверно сказанное сотрудником слово может стоить ему работы. При подборе директора департамента в данную компанию рекрутер не учел в профиле должности особенности ее корпоративной культуры и не диагностировал кандидатов на предмет их личностных ценностей для последующего сопоставления с профилем. В результате сотрудник, занявший позицию топ-менеджера, через четыре месяца после трудоустройства уволился, объяснив причину своего ухода тем, что не готов работать в компании, где нет команды и взаимоподдержки.

Существует несколько путей коррекции некачественного подбора персонала в компании:

  • выработать единый стандарт подбора кандидатов на открытые вакансии - определить ключевые характеристики соискателей, подходящих для работы
  • в данной компании (с учетом ее реальной, а не декларируемой корпоративной культуры);
  • довести стандарт подбора кандидатов до руководителей подразделений с целью повышения ими своей ответственности за решения по поводу приема сотрудников;
  • разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
  • установить оптимальный срок принятия решения по кандидатам (процесс принятия решения должен быть не слишком затянутым, но и не поспешным);
  • предусмотреть наличие в штате организации компетентного специалиста по подбору персонала;
  • заблаговременно планировать потребности компании в тех или иных сотрудниках.
Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль