Конфликты в процессе обучения персонала

2700
На первый взгляд, обучение сотрудников кажется абсолютно бесконфликтной сферой работы с персоналом. Однако, как показывает практика, конфликты происходят и здесь, причем на каждом этапе обучающего процесса. Рассмотрим подробнее все стороны этого вопроса.

Для того чтобы проанализировать возможные конфликтные ситуации, воспользуемся упрощенной схемой бизнес-процесса корпоративного обучения и его обеспечения (рисунок).

Конфликт нередко случается уже на начальном этапе организации обучающего процесса -при определении организационных целей обучения. Казалось бы, такое дело, как определение целей обучения, является вполне объективным, однако разные руководители имеют по этому поводу свое мнение в соответствии со своим положением в компании и бизнесе. По существу, выбор целей обучения означает влияние на бюджет обучения, а также на загрузку определенных групп сотрудников. При этом конфликт чаще всего возникает на уровне высшего руководства компании: каждый из руководителей пытается доказать, что его подразделение или направление является для компании самым важным. Такая ситуация складывается не часто и разрешается относительно просто - путем составления реальных проектов обучения. При этом обычно выясняется, что ресурсов хватает на всех, а главная проблема заключается в том, чтобы использовать их, то есть направить на обучение нужное количество сотрудников.

Более серьезный характер имеет конфликт, связанный с появлением новой для компании цели - обучения руководителей. Попытка развернуть такое обучение нередко встречает со стороны руководителей скрытое или явное сопротивление. Кроме традиционного «У нас нет времени на это!» в ход идут аргументы типа: «Никто не сможет обучить нас в силу специфики нашей работы» или «Зачем меня учить, разве ко мне есть какие-то претензии?!». Урегулировать такой конфликт непросто. Для этого нужно заручиться поддержкой кадровой службы и высшего руководства организации, чтобы убедить руководителей в необходимости обучаться в течение всей своей жизни. Весомым аргументом являются результаты Центра оценки. Это своеобразное «зеркало» для руководителя, глядя в которое, он начинает осознавать, что ему есть, чему поучиться. Помогает в данном случае и сравнение с зарубежной практикой управленческой подготовки [1, 2].

Как правило, конфликтом сопровождается организация подготовки управленческого резерва. При этом предъявляемые претензии обычно выражаются крайним недовольством: «Мы их учим, а они уходят от нас!» Кстати, подобный аргумент часто приводят в доказательство того, что обучение в принципе не нужно - на работу надо принимать уже подготовленных специалистов. В этом смысле кадровый резерв, конечно, подвергается особому риску, ведь в его состав входят наиболее активные сотрудники с высоким потенциалом, которые легко могут найти себе другую работу, если имеющаяся перестанет их устраивать. Таким образом, само по себе обучение не является причиной ухода резервистов, но вполне может его спровоцировать. Если же вовсе не проводить обучение резерва, опасаясь увольнения обученных сотрудников, вместо одной проблемы можно получить сразу две. Во-первых, сотрудники с высоким потенциалом все равно будут уходить, и именно в те организации, которые предоставляют возможность для обучения и роста, а во-вторых, без управленческого резерва у компании нет надежного будущего.

На следующем этапе бизнес-процесса корпоративного обучения - при выявлении потребностей в обучении - для намеченных целей определяются конкретные обучающие мероприятия для той или иной целевой группы персонала. Это осуществляется одним из нескольких способов, многократно описанных в разных источниках [3, 4] и часто сопровождается конфликтами, возникающими по двум причинам: в связи с проведением представителем кадровой службы (менеджером по обучению) собеседования с руководителем и в связи с самостоятельной подачей руководителем заявки на обучение.

В первом случае стороны часто не могут найти общего языка. Прямая постановка вопроса: «В каком обучении нуждаются Ваши сотрудники?» может оказаться для руководителя непривычной. Соответственно, и ответ его в таком случае будет неконструктивного характера, например: «У нас все учатся сами. Вот недавно Петров получил диплом о втором высшем образовании» или: «Нас никто не может обучить, потому что мы лучшие в стране по этому направлению», или еще хуже: «Нам учиться некогда - нам надо работать!».

Часто тренинг-менеджер слабо разбирается в работе подразделений компании и не в состоянии конкретизировать свой вопрос так, чтобы донести его смысл до руководителя. В результате стороны расстаются, не получив результата (не зафиксировав реальных потребностей в обучении), крайне недовольные друг другом.

Средство предотвращения конфликта в самом его зародыше находится в руках менеджера по обучению. Руководитель является клиентом кадровой службы, а значит, и относиться к нему надо соответствующим образом, а именно, проявить клиентоори-ентированный подход. Практика показывает, что разговор целесообразно начинать с производственных проблем интервьюируемого менеджера. Не каждую проблему целесообразно решать с помощью обучения, но искусство тренинг-менеджера как раз в том и состоит, чтобы выявить в ходе этой беседы наличие проблем, вызванных недостаточной компетентностью подчиненных или даже самого руководителя.

При этом бывает весьма полезно применить, например, метод «пяти почему», придуманный Сакиши Тойода - основателем компании Toyota, основанный на последовательно задаваемых вопросах для прояснения ситуации[4]. В качестве примера приведем такой диалог:

- Вы говорите, что со стороны руководства имеются претензии к Вашему отделу. В связи с чем они возникают?

- В связи с тем, что мы не всегда соблюдаем сроки выполнения заданий.

- Почему это происходит?

- Из-за сильной перегруженности сотрудников работой.

- Почему Вы считаете, что Ваши сотрудники сильно перегружены?

- Потому что некоторым из них приходится задерживаться на работе.

- А почему не все задерживаются?

- Потому что не всем можно поручить важные и срочные задания.

- Как Вы считаете, почему некоторым сотрудникам нельзя поручить важные и срочные задания?

- Вкратце не скажешь. Одним не хватает чувства ответственности, другим - квалификации.

На этом этапе беседы (после пятого «почему») уже становится очевидным, в каком русле нужно ее продолжить. Следует развить тему недостаточной квалификации сотрудников и способов ее устранения. Конечно, приведенный диалог схематичен и выглядит жестковато-навязчиво (вполне «по-японски»), однако общий подход ясен: от производственных проблем - к потребностям в обучении.

Конфликт может возникнуть и при подаче руководителем заявки на обучение. Рассмотрим, например, такой случай: заявка подана руководителем подразделения (далее - автор заявки) на обучение его подчиненного по теме, не относящейся к функционалу данного подразделения. При этом возможны три варианта конфликта: между автором заявки и кадровой службой, которая обратит внимание на такое несоответствие; между автором заявки и руководителем подразделения -хозяином функции; между автором заявки и вышестоящим руководителем. Возможно вовлечение в конфликт как трех, так и всех четырех сторон одновременно.

Основное содержание конфликта заключается в том, что автор заявки полагает полезным обучить своего подчиненного решению смежных (или не очень смежных) вопросов. Противоположные стороны конфликта считают, что автор заявки пытается зря потратить деньги компании или отобрать работу у другого подразделения. Конфликты такого рода случаются между бухгалтерами и юристами, особенно по вопросам налогообложения. Кадровики и юристы конфликтуют, естественно, на поле кадрового учета и соблюдения трудового законодательства, финансисты конфликтуют со всеми, кто интересуется финансами и пытается в них разобраться.

Известно несколько причин такого конфликта. Пожалуй, наиболее распространена следующая ситуация. Автор заявки недоволен качеством выполнения функций коллегами и надеется путем обучения своих сотрудников исправить ситуацию, например, опираясь на полученные знания, доказать, что предлагаемые им решения являются наиболее эффективными. Иногда даже предпринимается попытка переквалифицировать одного из сотрудников. Порой дело доходит до направления сотрудника на получение непрофильного для него второго высшего образования.

Решение данного конфликта лежит в плоскости распределения функций между подразделениями на уровне компании, поэтому «неправильные» заявки на обучение часто эскалируются на уровень высшего руководства компании. Обычно в такой ситуации непрофильные заявки просто отвергаются, и со справедливостью такого решения трудно поспорить. Однако разумные руководители совместно с кадровой службой могут дополнительно инициировать ознакомительный курс по непрофильному направлению для сотрудников, входивших в отклоненную заявку. Причем обучающий курс может быть проведен силами сотрудников профильного подразделения. Например, юрист, специализирующийся на трудовом праве, может прочесть лекцию и ответить на вопросы специалистов отдела кадров, и тогда их не нужно будет отправлять на чересчур подробный для них внешний семинар.

Другая ситуация складывается, если автор заявки заботится не столько о текущей работе, сколько о кругозоре и эрудиции своего подчиненного, полагая, что это не будет для него лишним. Чаще всего такая заявка на обучение инициируется самим сотрудником, который почти наверняка принадлежит к когорте «коллекционеров обучения» или «учебо-манов». Кстати, во многих западных компаниях непрофильную любознательность сотрудника принято удовлетворять за счет компании, но только в нерабочее время в отличие от профильного обучения, которое проводится в рабочее время. В российских компаниях отношение к таким заявкам однозначно негативное.

Тем не менее настойчивость автора, а чаще - инициатора заявки может привести к углублению конфликта и его переходу на межличностный уровень, ведь всегда есть конкретное должностное лицо (и обычно это не первое лицо компании), которое должно подписать разрешение на оплату обучения. Инициатор обучения находит такое лицо и начинает его уговаривать, в случае отказа переходя к скандалу. Выход из положения видится в формализации конфликта, то есть и заявка, и отказ должны быть аргументированными и оформленными на бумаге. При необходимости надо эскалировать конфликт вплоть до самого верхнего уровня организации. Это практически неизбежно, если инициатор заявки «пробивает» для себя оплату образовательной программы (второе высшее образование, MBA, магистратуру, переподготовку), ненужной для организации, но полезной для него самого. То же самое происходит, когда группа сотрудников хочет получить возможность в рабочее время за счет организации изучать иностранный язык, совершенно не нужный им в рамках функциональных обязанностей.

Следующим этапом в процессе организации корпоративного обучения является выбор формы обучения (см. рисунок). В нашей стране традиционно принято считать хорошим обучением не то, которое приносит пользу для работы, а то, после которого выдают диплом или удостоверение государственного образца (на худой конец - сертификат). Это очень сказывается на выборе формы обучения.

Конфликты в процессе обучения персонала

Например, приходит в бухгалтерию крупного предприятия рекламная листовка о проведении конкретного открытого семинара по изменениям в налоговом учете. Вопросы, рассматриваемые на семинаре, интересуют нескольких сотрудников бухгалтерии, но каждого - свои, в объеме 10-15% от всей программы. Руководство же нередко отправляет на такой семинар всех сотрудников бухгалтерии. Кадровая служба может предложить другие формы обучения по этой теме, например, корпоративный семинар по согласованной программе, проводимый тем же специалистом, что и открытый семинар2. Такое мероприятие нетрудно сделать консультативным, нацеленным на решение вопросов, интересующих конкретных специалистов. Вот здесь и может возникнуть конфликт между теми сотрудниками бухгалтерии, для которых важен прежде всего сертификат, и кадровой службой, у которой другая задача - поддерживать и развивать профессиональную компетентность персонала для обеспечения выполнения бизнес-функций.

Существует, как минимум, два способа разрешения подобного конфликта: первый - убедить бухгалтерию в том, что знания важнее сертификата; второй - пойти на компромисс и оформить корпоративный семинар через провайдера обучения, который может выдать желанный документ. Если необходимость в обучении определяется требованиями законодательства (нормами Гостехнадзора, обязательной сертификацией и т. п.), наличие сертификата, конечно, гораздо важнее самого обучения, но это уже не из разряда вопросов организации обучения. Такой конфликт однозначно решается в пользу сертификата.

В данной статье рассмотрена лишь часть конфликтных ситуаций, возникающих в ходе функционирования системы обучения персонала, об остальных речь пойдет в следующих статьях цикла.

Литература

1.Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. Пер. с англ. / Под ред. Л.Н.Ковалик. - СПб.: Питер, 2001.

2.Кеннет Фи. Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать. - М.: Добрая книга, 2006.

3.Обучение и развитие персонала. - Электронная Система Кадровика: http://www.pro-personal. ru/e-sk/.

4.Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. 4-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2011.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом".

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль