Корпоративная социальная сеть:шаг в новую реальность

3196
Тема развития корпоративной культуры и управления этим процессом на сегодняшний день популярна как никогда. Ради конкурентного преимущества на рынке многие компании нацелены на создание яркой, творческой, индивидуальной атмосферы. Существует множество инструментов формирования корпоративной культуры. В рамках данной статьи рассмотрим один из них - внутреннюю социальную сеть.

Курс на лидерство

Летом 2011 г. в результате проведения ежеквартального исследования лояльности сотрудников по методу NPS (Net Promoter Score)служба персонала компании выявила ее снижение. Эта проблема была обусловлена стремительным ростом розничной сети, временной растерянностью сотрудников из-за смены состава топ-менеджмента и общей потерей интереса потенциальных кандидатов к работодателям сегмента сотового ритейла. Новое руководство поставило перед компанией амбициозную цель -сделать розничную сеть основой долгосрочного лидерства оператора сотовой связи. Для этого необходимо было задать новый вектор развития корпоративной культуры - развитие лидерства, способствующего повышению лояльности сотрудников.

Справка о компании

Розничная сеть МТС - крупнейшая операторская сеть в мобильном ритейле России. Создана в 2009 году как самостоятельное юридическое лицо для управления сетью салонов-магазинов МТС. Включает более 4050 салонов в 980 городах. В компании работает более 16 тыс. сотрудников.

В ходе стратегической сессии, имевшей формат «мозгового штурма», топ-менеджеры определили три ключевые ценности компании - честность, ответственность и партнерство - как основу создания отношений во внутренней и во внешней среде. Опираясь на эти ценности, руководители, отвечающие за развитие корпоративной культуры Розничной сети МТС, начали подготовку к построению культуры лидерства.

Базис новой корпоративной культурысоставили:стремление к самосовершенствованию, открытость, инновационность, результативность, умение признавать ошибки и находить правильные решения, признание опыта и ценности каждого работника, сопричастность в достижении общей цели и команд-ность.

Следующий шаг заключался в том, чтобы начать развивать лидерские качества в каждом сотруднике.

Потребность в новом инструменте

Для успешного транслирования сотрудникам новых ценностей необходимо было создать эффективную систему внутрикорпоративных коммуникаций. Составив на основе статистических данных портрет сотрудника компании и проанализировав ключевые характеристики целевой аудитории (табл. 1), специалисты отдела коммуникаций Розничной сети МТС пришли к выводу, что система должна позволять сотрудникам общаться, развиваться, быть вовлеченными в инновационные проекты, чувствовать себя членами одной команды и получать признание руководства и коллег. Рассмотрим, насколько существовавшая в компании с 2009 по 2011 г. система коммуникаций соответство¬вала этим критериям.

Корпоративная социальная сеть:шаг в новую реальность

Общение

С самого основания компании управляемые коммуникации в ней были выстроены по закрытой и, как правило, вертикальной схеме. Система трансляции информации была многоступенчатой. Цепочка прохождения информации от генерального директора до специалиста по продажам состояла из шести звеньев, как показано на рисунке.

Корпоративная социальная сеть:шаг в новую реальность

Помимо многоступенчатости каналы массового информирования (табл. 2) работали по принципу односторонней связи - от одного коммуниканта к множеству реципиентов.

Корпоративная социальная сеть:шаг в новую реальность

Сообщения, поступающие от руководителей к сотрудникам, могли искажаться из-за наличия промежуточных звеньев и наложения интерпретаций. В связи с этим такой широкий канал коммуникаций, как совещания и конференции, чаще используемый руководителями среднего звена для общения с рядовым персоналом, не всегда доносил нужный контекст.

Используемый в компании в качестве коммуникационного инструмента корпоративный портал на базе SharePoint2, предназначенный для трансляции новостного потока, размещения справочников, продвижения ценностей, мо-тивационных программ и общения сотрудников посредством опросов и форума, не обеспечивал руководству техническую возможность знать мнение каждого из 16 тыс. сотрудников, работающих в отдаленных городах, вовлекать их в принятие решений, видеть и признавать уникальность каждого.

Таким образом, система коммуникаций зачастую не учитывала индивидуальное мнение сотрудников и носила преимущественноодностороннийхарактер.

Вследствие этого официальные сообщения не отражали обратную связь с сотрудниками, что снижало степень влияния таких сообщений на персонал.

Развитие

Личностному развитию сотрудников в компании всегда уделялось достаточно внимания. Система обучения в Розничной сети МТС была выстроена по принципу интенсивных краткосрочных тренингов (от вводных курсов до вторичных и последующих), использовалась система дистанционного обучения. Однако большое количество розничного персонала в развивающейся компании подразумевает интенсивную ротацию. Сотрудники, накопившие знания и наработавшие определенный опыт, часто переходят из одного салона в другой, при этом каждый из них на новом рабочем месте сталкивается с такими же проблемами и задает те же вопросы, что и его предшественник. Таким образом, назрела необходимость в формировании общедоступной базы знаний, которую сотрудники создавали бы сами на своих рабочих местах взамен транслируемых сверху вниз знаний. Кроме того, анализ усвоения персоналом знаний показал, что традиционная система дистанционного обучения требовала реформирования с учетом ключевых характеристик розничного персонала.

Инновационность

Для формирования культуры лидерства необходимо развивать креативный подход к работе, создавать систему постоянного совершенствования существующих бизнес-процессов и внедрения лучшего мирового опыта. Если с задачей креативного мышления в компании справлялись - существовали мотиваци-онные программы, стимулирующие формирование идей снизу3, то системный подход к поиску и трансляции лучших практик отсутствовал.

Вовлеченность

На разных уровнях персонал по-разному воспринимал работу в компании. Особенностью коммуникаций в Розничной сети МТС было то, что у сотрудников фронт-офиса отсутствовала персональная учетная запись на рабочем месте. Коммуникация осуществлялась с учетной записи розничного магазина, в котором могло работать до пятнадцати человек. Это ограничение не позволяло сотруднику завести личный профиль на портале, проявлять свою индивидуальность, экспертизу и быть замеченным. С одной стороны, компания транслировала сверху вниз то, что считала нужным для сотрудников, с другой - сотрудник потреблял весь информационный поток, который компания выдавала для всех. У людей не было возможности управлять контентом исходя из своих потребностей в той или иной рабочей информации.

Командность

Культура и мотивационные программы в компании были построены таким образом, чтобы стимулировать персонал к созданию и развитию соревнующихся региональных команд. На корпоративном портале имелись отдельные странички, посвященные новостям и корпоративным событиям в каждом регионе. Компании явно не хватало среды, объединяющей всех сотрудников, независимо от региона и подразделения, в единую команду для работы над совместными проектами или идеями.

Признание

Создание открытой, эмоционально заряженной атмосферы и командного духа подразумевает наличие саморегулируемой системы обмена достижениями и благодарностями. Создавать культуру лидерства и клиенто-ориентированности сложно, если в компании не принято свободно и открыто выражать благодарность друг другу. Портал, где большая часть сотрудников обезличена, не позволял решить эту задачу.

Осознав, чтопрежние инструменты и способы коммуникаций не отвечают новым целям компании, специалисты по коммуникациям Розничной сети МТС решили внедрить принципиально новый инструмент - внутреннюю социальную сеть, соответствующую основным потребностям целевой аудитории и позволяющую решить все задачи в плане развития корпоративной культуры. При этом компания не отказывалась от портала, так как на нем действуют очень важные сервисы, разработанные специально для бизнес-процессов Розничной сети МТС (например, HelpDesk, заказ товара, заказ материалов, контроль рабочего времени). Проект по созданию социальной сети был реализован силами сотрудников блока корпоративных коммуникаций. К процессу внедрения нового инструмента коммуникаций также были привлечены ключевые сотрудники среднего звена, которые создавали контент лидерства и личностного роста в сети: делились интересными афоризмами, размышлениями, обсуждали актуальные книги.

Техническое решение

С целью поиска лучшего технического решения сотрудники отдела корпоративных коммуникаций проанализировали все существующие платформы, провели консультации с пользователями лучших интранет-решений в России. Поскольку потребность в создании внутренних социальных сетей для использования в работе и тем более для формирования корпоративной культуры к 2011 г. испытывали лишь несколько компаний на российском рынке, специалисты отдела коммуникаций при выборе решения руководствовались не столько рекомендациями коллег, сколько задачами компании, такими как:

  • формирование социальной базы знаний в компании (создание условий для добровольного наполнения сотрудниками базы знаний и генерации контента снизу вверх);
  • мобильность (организация удаленного доступа, включая мобильную версию);
  • передача информации нужному сотруднику в нужное время за счет персональной подписки на интересующие его темы, группы и новости других участников социальной сети (для оперативного решения рабочих вопросов);
  • управление идеями (приложение, позволяющее создавать идеи, голосовать за них, отбирать лучшие и внедрять их).

В результате эксперты отдела корпоративных коммуникаций остановили свой выбор на стартап-платформе «Даоффис», предполагающей максимально подходящую для решения перечисленных задач структуру социальной сети. Компания стала первым клиентом разработчика. Осознавая риск не получить желаемый продукт, эксперты отдела корпоративных коммуникаций видели перспективу получения уникального, а не просто типового решения.

Приглашение пользователей

Новая сеть получила название «МТС Лайф». Было решено вовлекать в нее пользователей в соответствии с хорошо известной практикой Интернета - при помощи рассылки приглашений на электронную почту. Только во внешних соцсетях люди приглашают своих друзей, а в данном случае - коллег. Первыми пользователями, запустившими цепной процесс регистрации в «МТС Лайф», стали сотрудники отдела корпоративных коммуникаций и ключевые сотрудники среднего звена.

В августе 2011 г. первый сотрудник Розничной сети МТС зарегистрировался на платформе Даоф-фис, пригласив следом пятерых пользователей корпоративного домена. Через день в зарождающейся социальной сети «МТС Лайф» зарегистрировалось уже 156 человек, через три месяца насчитывалось 1500 пользователей. На сегодняшний день их около 10 тыс.

Сложнее всего оказалось вовлечь в социальную сеть топ-менеджеров. Привычнаяпара дигма общения с персоналом посредством традиционных ка¬налов коммуникаций сверху вниз не менялась в течение нескольких месяцев. Активными пользователями стали те, кто и вне работы широко пользовался внешними социальными сетями.

Одним из нестандартных шагов популяризации «МТС Лайф» стало привлечение большинства топ-менеджеров и сотрудников всех регионов к участию в геопозиционной социальной сети Foursquare путем отправки им приглашений. Пользование этим приложением походило на игру, где можно было узнать, как проводят свое время коллеги, поделиться своим местонахождением (например, в сети «МТС Лайф»), обсудить последние новости, в том числе рабочие, при этом не отягощая никого дополнительными обязанностями. Не только для «топов», но и для большинства сотрудников Розничной сети МТС приобщение к Foursquare стало мостом на пути к построению новых коммуникаций в собственной социальной сети.

Рассмотрим основные из мероприятий по вовлечению сотрудников во внутреннюю социальную сеть и примерные сроки их проведения (табл. 3).

Корпоративная социальная сеть:шаг в новую реальность

На этапе подключения к сети сотрудников розницы (в декабре-январе 2011 г.) для привлечения внимания к проекту отделом корпоративных коммуникаций совместно с компанией-провайдером были организованы отдельные тренинги по работе с социальной сетью. Они проводились отдельно для сотрудников разных категорий (специалистов отдела тренинга и развития персонала, менеджеров среднего звена, сотрудников бэк-офиса, топ-менеджмента) и были адаптированы к каждой целевой группе.

Тренинг, программу которого разработал преподаватель компании-провайдера, строился следующим образом. Сначала сотрудники, разделившись на команды, пытались «продать» вымышленному совету директоров проект корпоративной социальной сети. Они должны были презентовать этот проект с использованием ватмана и разных открыток и наклеек. После этого тренер знакомил участников с теорией мотивирующих факторов доктора Рисса. Он выделял 16 факторов, которые могут мотивировать человека, а сотрудники в формате «мозгового штурма» придумывали, каким образом «МТС Лайф» может удовлетворить эти моти-вационные потребности. Также на тренинге активно обсуждались существующие процессы, которые можно перенести из почты или с портала в социальную сеть. Таким образом, акцент в программе был сделан на те преимущества для работы, которые каждый сотрудник может найти при использовании социальной сети «МТС Лайф».

Помимо тренингов на данном этапе отдел коммуникаций организовал для персонала серию мастер-классов с известными внешними блоггерами, которые делились историями успешной работы в социальных сетях.

Когда в декабре 2011 г. число пользователей достигло трех тысяч, отделом корпоративных коммуникаций был снят первый вовлекающий ролик с участием сотрудников розницы в главных ролях. В марте 2012 г. число пользователей достигло пяти тысяч, и был снят второй обучающий ролик о том, как пользоваться соцсетью. Тогда же служба коммуникаций начала делать электронные рассылки со ссылками на самые интересные посты из «МТС Лайф».

В настоящее время сотрудников не приходится специально удерживать в соцсети: зарегистрировавшись, они сразу оценивают преимущества совместной работы, получают доступ к уникальной информации (приглашения на мастер-классы и т. д.) и становятся активными пользователями. Для поддержания этой активности блок коммуникаций регулярно проводит разные опросы и конкурсы. Основной принцип выбора темы заключается в том, чтобы она была интересной, простой и не обязательно напрямую связанной с работой.

Пример

Темы опросов в соцсети «МТС Лайф»: «Сколько у вас было мобильных телефонов?», «Как вы проведете новогодний праздник?», «Любите ли вы фаст-фуд?», «Читали ли вы "Войну и мир"?» и др.

Задания для конкурсов: выложить в сеть фотографию своего рабочего места, фотографию своего любимого коллеги и т. п.

Пример

В Поволжье недавно проходил конкурс красоты. Участницы размещали свои фото в «МТС Лайф», делились информацией об этапах прохождения конкурса, а все остальные сотрудники компании путем голосования выбирали самую красивую и талантливую сотрудницу.

Сейчас за работу сети компании отвечает уполномоченный сотрудник отдела корпоративных коммуникаций. Он информирует о нововведениях; рассказывает, как пользоваться сетью; отвечает на вопросы; привлекает разработчиков сети для обсуждения ее дальнейшего развития.

Статистика социальной сети «МТС Лайф» на сегодняшний день:

  • количество пользователей – 12 тыс.;
  • количество групп - 756;
  • число ежедневных публикаций – 550;
  • число еженедельно подаваемых идей - 130;
  • число созданных пользователями опросов - 1550;
  • число отправленных пользователями благодарностей – 8730;
  • средняя продолжительность посещения сети в день - 15 минут.

Результаты и планы

После развертывания социальной сети «МТС Лайф» коммуникации в компании вышли на новый уровень. Сотрудники сообщают о тех или иных нерешенных задачах, об ошибках в бизнес-процессах. Блок коммерции запрашивает их предложения по формированию нового ассортимента аксессуаров для магазинов. Отдел обучения использует «МТС Лайф» для продолжения обучения групп после проведения очных тренинг-сессий путем выдачи новых заданий и обсуждения в группах их исполнения. Запуск приложения по управлению идеями обеспечил возможность сбора лучших идей через рейтингование посредством голосования, проведение экспертами оценки и начало работы над проектами.

В настоящее время соцсеть позволяет реализовывать следующие возможности:

  • создавать рабочие группы (открытые и закрытые);
  • создавать темы и подписки на темы;
  • организовывать мероприятия;
  • рассылать персональные бейджи (благодарности);
  • регистрировать идеи и голосовать за них (ставить «лайки»);
  • проводить опросы;
  • отправлять личные сообщения;
  • задавать приоритетные темы для компании (это делает администратор);
  • автоматически подписывать участников на важные для компании группы и темы;
  • открыто адресовать вопрос конкретному сотруднику через использование уведомлений, приходящих на электронную почту;
  • учитывать репутацию пользователя в сети в зависимости от полезности выдаваемой им информации.

Осенью 2012 г. будет интегрировано игровое приложение для обучения сотрудников. Уже сейчас главная мотивационная программа компании «Большая Игра», направленная на формирование и развитие лидерства, помимо показателей эффективности каждого учитывает репутацию сотрудника в социальной сети по приоритетным темам для компании (оценивается активность участия сотрудников в дискуссиях или генерирование полезных тем для компании). Также в скором времени будет реализована возможность делиться своими достижениями для формирования культуры признания заслуг и причастности к успехам коллег.

На текущий год запланирована интеграция «МТС Лайф» с частью внешних социальных сетей, и, возможно, в скором будущем рекомендовать ассортимент аксессуаров для магазинов будут уже не сотрудники, а клиенты.

При принятии решения о внедрении социальной сети оценивалась эффективность возврата инвестиций ROI. В основу расчета было положено исследование компании Forrester, проведенное для определения эффективности сети на платформе Jive.

Сейчас эффективность соцсети планируется измерять косвенно с помощью таких показателей, как индекс NPS и процент текучести кадров.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль