Через кадровую политику к эффективности бизнеса

3481
Смена бизнес-стратегии компании предполагает оперативное внедрение новых HR-практик, необходимых для успешного развития и укрепления рыночных позиций. Опытом формирования новой команды и полномасштабной смены кадровой стратегии делится Елена Витчак, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом ОАО «МТС-банк» - компании, которая поставила себе цель до 2016 г. войти в число лидеров как розничного, так и корпоративного сегмента рынка.

Ветер перемен

Елена Витчак

В 1992 г. окончила факультет филологии Ростовского государственного университета

В 2006 г. - окончила Государственную Академию специалистов инвестиционной сферы по специальности «Управление персоналом».

Член Экспертного совета национального союза кадровиков, член Кадрового комитета Ассоциации российских банков, автор многочисленных публикаций, тренингов, семинаров на тему «Управление персоналом».

С 2010 г. - старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом ОАО «МТС- Банк» (АФК «Система»).

С 2008 по 2010 г. - директор департамента по работе с персоналом, член правления ОАО «Система-Галс» (АФК «Система»).

В 2002-2008 гг. - директор департамента по работе с персоналом страховой группы «КапиталЪ».

В 2011 г. банк МБРР, входящий в финансово-промышленную группу АФК «Система», принял принципиально новую бизнес-стратегию, связанную с интенсивным развитием розничного бизнеса. Перед топ-менеджментом встала амбициозная задача в кратчайшие сроки преобразовать банк, обслуживающий в основном интересы корпорации АФК «Система», в инновационный рыночный финансовый институт, соответствующий лучшим практикам ведения бизнеса. Внедрение стратегических изменений потребовало принципиальной модернизации кадровой политики, подходов к работе и оценке результатов в области HR.

В рамках новой бизнес-стратегии банк намерен конкурировать с крупными игроками рынка за счет интересных продуктов (проект «МТС-деньги»), передовых технологий, модернизации IT-систем, скорости и качества обслуживания.

Елена Витчак (далее - Е.В.): «Банк МБРР существует более 19 лет. При этом у компании всегда были амбициозные планы по расширению сферы деятельности, которые начали активно реализовываться, начиная с конца 2010 г. Это потребовало серьезного изменения всех процессов, включая управление персоналом».

Особенности кадровой системы МБРР представляли собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в сфере жесткого розничного банковского бизнеса. Отсутствие подразделений, ответственных за розничный сегмент, неконкурентная оплата труда персонала по многим позициям, высокий уровень текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия), недостаточная вовлеченность персонала и низкая личная ответственность за результаты деятельности формировали недостаточно привлекательный имидж банка в качестве работодателя. Отсутствовала внятная система показателей премирования персонала, а в кризисные годы были приостановлены почти все процессы обучения и развития.

В 2010 г. по решению акционера в банке начала формироваться новая команда топ-менеджмента. HR-служба также претерпела существенные изменения. Организационная структура департамента включала все основные направления: подбор, компенсации и льготы, обучение, оценку и развитие. Основной фокус был сделан на людей, которые могут развивать и эффективно внедрять новые компетенции в рамках своих функций и «продавать» их персоналу банка.

Адаптация работников к новой стратегии происходила, в первую очередь, за счет внутренних коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в бизнес-процессы банка.

Постепенно образовалась эффективная управленческая команда, что дало импульс интенсивному развитию розничного бизнеса, диверсификации бизнеса, влекущей за собой модернизацию всех бизнес-процессов, включая управление персоналом. На текущий момент команда управленцев банка на 80% состоит из менеджеров ведущих банков, отвечавших там за ключевые направления: разработку продуктов, методологию, организацию системы продаж, риски, финансы и др.

Кроме того, с февраля 2012 г. банк МБРР изменил название на ОАО «МТС-Банк», разделив бренд с компанией МТС, которая также входит в корпорацию АФК «Система».

Е.В.: «Смена имени - это элемент бизнес-стратегии. Наша цель на ближайшие несколько лет - выйти на качественно новый уровень деятельности и утвердиться в статусе ведущего универсального банка федерального масштаба. Ключевая задача - сформировать серьезный розничный портфель и показатели прибыли. Это планируется реализовать за счет сети банка, продуктов, технологий, сервиса и, конечно, людей. Кроме того, МТС - один из самых дорогих брендов в России, и у нас большие совместные планы».

Смена бизнес-задач, направленных на рост показателей объема продаж и переход банка на новый

качественный уровень, обусловили потребность в специалистах, которые способны развивать банк, работать в розничной сфере и достигать высоких бизнес-результатов.

Обучать банковских работников оказывать услуги населению в соответствии с уникальной структурой компании планировалось без привлечения внешних специалистов - через внедрение института внутренних тренеров.

От культуры исполнения к культуре активного партнерства

С целью полномасштабного изменения кадровой стратегии банка, внедрения эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ, департамент управления персоналом инициировал проект Time to win («Время побеждать»): от культуры исполнения к культуре активного партнерства, адресованный персоналу банка всех уровней должностей и категорий (топ-менеджмент, фронт-персонал, мидл-менеджмент).

Практики кадрового менеджмента разработаны с учетом стратегических принципов HR-политики корпорации АФК «Система», но внедряются, на основе спицифики банковского сектора, обзоров рынков труда и показателей конкурентов.

Для реализации амбициозных задач проекта необходимо было выполнить целый комплекс мероприятий, направленных на изменение кадровой политики по всем направлениям и формирование кадровой элиты. Прежде всего в банке создали привлекательные финансовые условия для привлечения с рынка кадров, обладающих развитыми компетенциями, что позволило сформировать эффективную управленческую команду. Кроме того, была разработана система удержания ключевых специалистов и менеджмента. Следующим шагом было внедрение сквозной системы мотивации, основанной на исполнении KPI's и результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для ключевых категорий персонала (в первую очередь, фронт-персонала, в том числе филиалов, с акцентом на краткосрочные достижения).

В рамках проекта была создана система обучения, способная решить задачу регулярного массового обучения персонала внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров). Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов внутренних коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для дополнительного стимулирования вовлеченности решено было предложить персоналу социальные задачи (сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», помощь подшефному детскому дому). Следующий этап - обеспечение системы преемственности и формирование оперативного кадрового резерва.

Для решения задач, отвечающих ключевым потребностям бизнеса, необходимо было обеспечить банк сотрудниками требуемой квалификации в оптимальном количестве, внедрить лучшие практики по управлению персоналом для повышения производительности и результативности сотрудников, сформировать привлекательный имидж работодателя. Кроме того, требовалось повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы и готовность к внедрению изменений, а также развить у работников всех уровней необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компетенции.

От количества к качеству

Реструктуризация кадровой системы началась с замены персонала, который оказался неэффективен для решения новых бизнес-задач. Кроме того, было расформирован ряд излишних управленческих звеньев, что позволило сэкономить фонд оплаты труда.

На фоне активной ротации параллельно происходило формирование новой корпоративной культуры, принципов и правил. В том числе разработаны актуальные ценности, которые постоянно транслируются персоналу банка.

Е.В.: «Ярким примером новых принципов корпоративной культуры служит ценность "Мыслим возможностями, а не ограничениями", которая полностью вписалась в нашу действительность и используется не только, когда речь идет о ценностях банка, но и на рабочих совещаниях и взаимодействии между сотрудниками». Принципы кадровой политики банка предполагают привлечение готовых профессионалов и перспективных кандидатов, поощрение достойных, вложение в эффективных и удерживание и создание комфортной среды для лояльных.

Банк, в свою очередь, гарантирует сотруднику уверенность в стабильности и репутации работодателя при полном соблюдении трудового законодательства, возможность проявить потенциал и инициативу в коллективе профессионалов, а также достойную оценку и оплату труда и содействие в повышении квалификации.

Е.В.: «Конкурентный рынок таков, что человек должен прийти в компанию уже готовым к должности, быстро освоиться за счет адаптационных мероприятий и обучения и начинать работать на результат. В наших интересах сократить время адаптации».

Мотивация

С целью создания привлекательных условий для соискателей и сотрудников высокой квалификации были пересмотрены мотивационные схемы практически для всех категорий работников банка. В частности, разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения KPI и ежегодной оценке эффективности персонала, так и на исполнении бизнес-показателей, с акцентом на краткосрочных достижениях для ключевых категорий персонала (фронт-персонал, в том числе филиалов).

Е.В.: «Технология оценки помогает бизнесу точечно оценить и разобраться с ключевыми или проблемными направлениями в формате разовых оценочных мероприятий и обеспечить обратную связь между руководителем и сотрудником в рамках ежегодной оценки эффективности деятельности персонала».

Уровень оплаты труда в компании внедрен на основании бенчмарка по рынку.

Е.В.: «В этом году была также разработана матрица KPI, основанная на сквозных показателях, в целом влияющих на исполнение общей стратегии. Стоит отметить, что у всех топ-менеджеров появились бизнес-показатели. Например, начиная с 2012 г., HR-служба имеет показатель - исполнение планов продаж по розничным продуктам. Как мы влияем на исполнение этого показателя? От нас зависят скорость закрытия вакансий, качество персонала, своевременность и правильность фокуса обучения, а также ускорение процедур адаптации. Как правило, в текущей работе незарабатывающие подразделения показывают свою отдельную значимость. А мы хотим, чтобы те, кто приносит бизнес, были полностью удовлетворены работой бэк-офиса.».

Что касается нематериального мотивирования, то в компании регулярно проводятся командообразующие корпоративные мероприятия, профессиональные конкурсы для сотрудников розничного блока и участников проектных групп (например, «Лучший сотрудник по продажам кредитных карт», «Лучший менеджер проекта по внедрению новой АБС»). А также корпоративные конкурсы по случаю праздников и корпоративных событий.

Для привлечения внешних кадров, обладающих развитыми компетенциями удержания эффективных специалистов банк предлагает дополнительный социальный пакет. Он включает материальные выплаты, персональные надбавки за выслугу лет, добровольное медицинское страхование, компенсацию расходов на жилье для иногородних работников, а также оплату обучения и повышение квалификации сотрудника. Кроме того, в социальный пакет входит оплата мобильной связи и питания для отдельных категорий сотрудников.

Обучение своими силами

В рамках проекта возобновилась система обучения персонала в Московском регионе и региональной сети банка. Для массового охвата персонала филиалов внедрен институт региональных тренеров, способных на высоком профессиональном уровне реализовать стандарты обучения банка.

Е.В.: «Система обучения разработана HR-департаментом в тесном сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений. Ключевая идея - обучать профессионально, быстро, результативно. Использовать максимально экономичные методы, адекватные решаемым задачам».

Так, силами отдела обучения в течение 30 дней было отобрано, принято на работу и обучено в головном офисе пять региональных тренеров. В ходе первичной стажировки им был передан пакет программ продуктового обучения и тренинг по технологии продаж.

Е.В.: «В прошлом году была запущена программа обучения региональных тренеров с участием внешнего провайдера. Таким образом, нам удается совмещать передачу новых программ обучения с развитием и постоянным мониторингом региональных сотрудников, работать в одном ключе».

Силами региональных тренеров в Москве и филиалах практически полностью обучены сотрудники розничного блока - фронт-персонал. В настоящее время идет обучение сектора В2В, далее по плану распространение обучения линейного менеджмента на региональную сеть банка. Параллельно силами отдела обучения головного офиса проведено обучение управленческим навыкам среднего менеджмента филиалов - директоров дополнительных офисов, начальников управлений розничного бизнеса.

На сегодняшний день в банке доступно не только внешнее обучение, но и дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70% продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением. В дистанционном обучении задействовано более 75% персонала, в среднем каждый сотрудник фронт-линии прошел и успешно сдал итоговое тестирование по шести - восьми курсам.

Внутреннее очное обучение охватывает до 85% фронт-персонала и предполагает тренинги по технологии продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки. По результатам проведенной оценки более 60% обученного персонала (данные по Москве и Московской области) показали высокий и достаточный уровень развития необходимых компетенций. В настоящее время также внедрены чек-листы, которые позволяют отследить и оценить изменения в поведении сотрудников.

Управленческим обучением охвачено 95% директоров дополнительных офисов и начальников управлений розничных продаж. Кроме того, запущена серия тренингов для среднего менеджмента головного офиса и филиалов, которые распространяются уже не только на розничное направление, но и на руководителей всех остальных направлений. На данном этапе фокус также направлен на управленческие компетенции руководителей. В частности, запущена программа обучения директоров департаментов.

Оценочные мероприятия

Для повышения ответственности за результаты своей работы по итогам развивающих, мотивирующих шагов в банке реализованы оценочные мероприятия. Внедрена система оперативной оценки эффективности деятельности персонала в соотвествии с возникающими бизнес-задачами. В частности, разработан инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала - опросник Talent Q, тесты способностей, кейсы и другие инструменты. Данные мероприятия проходят последовательно для ключевых направлений, четко в соответствии с потребностями бизнеса. Так, реализована оценка управленческих навыков board-2 (уровень директоров департаментов) для всех руководителей Московского региона и филиалов, оценка фронт- персонала: менеджеров-консультантов, операционистов, начальников операционных отделов, руководителей отдельных регионов. По результатам оценки приняты конкретные управленческие решения, выделены группы резервистов, реализованы и продолжаются мероприятия для удержания и развития этой категории сотрудников. В частности, были усилены отдельные направления, привлечены другие управленцы.

Е.В.: «Важным направлением для нас является вовлеченность. Человек вовлечен, когда он готов прилагать дополнительные усилия и делать больше, чем предполагает его должностная инструкция. Мы ежегодно измеряем показатели вовлеченности с помощью анкетирования компании Hay Group. Стоит отметить, что, несмотря на такой темп перестройки - ротацию, увольнение, прием новых сотрудников, формирование новой культуры, уровень вовлеченности, по данным исследования, вырос на 8% по всем пунктам по отношению к 2010 г. Наиболее высокий балл показали топ-менеджеры».

По данным исследования Hay Group, 50% сотрудников МТС-банка оценивают корпоративную культуру как культуру, поддерживающую изменения. Более одной трети сотрудников мотивированы на приложение дополнительных усилий для достижения целей банка, выполнение функций, выходящих за рамки должностных инструкций.

Внутренние коммуникации

Одним из самых важных элементов для достижения поставленной цели являются эффективные и своевременные коммуникации на всех уровнях. Для того чтобы обеспечить единое понимание новой стратегии и необходимых усилий для претворения ее в жизнь был реализован комплекс мероприятий. В первую очередь, была проведена серия стратегических сессий для топ-менеджмента банка по разработке новой бизнес-стратегии и развертыванию ее в конкретные действия - «Ключевые показатели эффективности руководителей на 2012 год».

Программа тренинга для руководителей дополнительных офисов Москвы включает четырехчасовую установочную встречу с участием руководителей прямого подчинения председателю правления. Такие программы были реализованы для топ-менеджмента всех дополнительных офисов головного офиса и филиалов.

В октябре 2011 г. стартовали адаптационные встречи, которые для новых сотрудников проводит HR-директор. На них озвучиваются основные стратегические задачи, которые стоят перед банком, проходит знакомство с историей, структурой, ценностями и подходами к работе в компании.

В июне 2011 г. стала раз в месяц выходить корпоративная газета «PRO Банк», которая освещает все основные тенденции и результаты в доступной красочной форме.

Е.В.: «Мы также вовлекали персонал в процессы модернизации внутренних каналов связи. В частности, название газеты предложил сотрудник из филиала. Верстка каждого номера - это всегда целевые установки, на что следует обратить внимание».

С декабря 2011 г. начал действовать обновленный интранет-портал с расширенными возможностями и новым дизайном. Появилась актуальная новостная лента, размещена информация о структуре и зонах ответственности подразделений, создана база всех внутренних документов, запущены и публикуются на регулярной основе корпоративные конкурсы, акции и объявления для сотрудников. Помимо прочего, действует горячая линия «ТОП-вопрос», в рамках которой сотрудники банка анонимно могут получить быстрый ответ на свой вопрос от топ- менеджмента.

С целью сплочения команды, в банке регулярно проводятся корпоративные мероприятия - День рождения банка, летняя спартакиада АФК «Система», а также спортивные соревнования. Большое внимание уделяется корпоративным конкурсам различной тематики - профессиональным достиже- ням, фотографиям, юмористическим.

Е.В.: «Например, мы объявили конкурс "Дорожная карта - миссия и ценности банка", в рамках которого любой сотрудник может разработать ценности компании, сформулировать миссию, которая будет отвечать стратегии и кадровой политике банка. Гранд-приз победителю - туристическая путевка».

Несмотря на жесткие сроки и дефицит ресурсов, все мероприятия удалось реализовать на высоком уровне качества, с высокой вовлеченностью экспертов и персонала из бизнес-подразделений, что стало возможным благодаря командной и профессиональной деятельности топ-менеджмента банка и при непосредственном участии департамента по работе с персоналом.

«В компании появился драив»

Е.В.: «За два года банк существенно изменился. Однако многие изменения еще неочевидны для внешнего рынка. Мы наладили много внутренних процессов и внедрили большой объем HR-технологий. Банк продолжает двигаться вперед - завершается формирование кадрового резерва (сформирован пул перспективных сотрудников с высоким потенциалом для профессионального и карьерного развития - Hi-Po и ключевых исполнителей), идет переход на новую IT-систему. Офисы МТС-банка еще далеки от стандартов, которые должны быть в банковской сфере. По результатам независимых исследований, у нас еще недостаточные стандарты по сервису, скорости обслуживания, работе с претензиями».

За последний год темп роста розничного направления продаж МТС-банка в 2,5-3 раза выше, чем среднерыночные объемы.

Е.В.: «В банке сейчас есть все, что было запланировано в рамках проекта - все виды систем мотивации, достаточно низкий уровень текучести по всем ключевым направлениям. Нам важно укомплектоваться нужным количеством персонала в сжатые сроки. В первую очередь это, конечно, касается сотрудников розничного направления - фронт-линии, вместе с тем для нас является ключевым и очень сложным IT-направление. Мы продолжаем менять неэффективных на эффективных. В целом люди поняли, что в банке произошли позитивные изменения. Однако появлялись новые проблемы - удержание и развитие персонала, который становится носителем конкурентной информации и интеллектуальной собственности, а это непростая задача для линейного менеджмента и HR-специалистов, поэтому нам есть над чем поработать».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль