Планирование преемственности управленческих кадров

3809
Одним из непременных условий успеха компании в долгосрочной перспективе является организация работы с управленческим резервом. Готовность к экстенсивному и интенсивному развитию, расширению производства, освоению новых технологий, диверсификации деятельности обеспечивается целенаправленным поиском, отбором и развитием наиболее перспективных сотрудников. Подготовка будущих проектных и функциональных менеджеров должна быть в постоянном фокусе внимания как топ-менеджмента, так и кадровой службы. Кроме того, необходимо постоянно вовлекать действующих линейных руководителей в подготовку будущих управленцев.

Первые руководители структурных подразделений ООО «Газпром добыча Ямбург», которые работают в компании с момента ее основания (с середины 1980-х гг.), в настоящее время приблизились к пенсионному возрасту. При этом в 1990-е гг. приоритет при трудоустройстве имели опытные специалисты (никто в компании не хотел заниматься дополнительным обучением выпускников вузов и их адаптацией к потребностям реального производства). В итоге в настоящее время списочный состав компании представлен опытными специалистами предпенсионного возраста, а также молодежью, принятой в компанию по результатам graduate recruitment в течение последних пяти - восьми лет. Проблема так называемого «разрыва поколений» является характерной для многих крупных промышленных компаний. Сохранить в этих условиях преемственность в управлении - крайне сложная и важная задача.

В любой крупной производственной компании имеется резерв управленческих кадров. На основе предложений линейных руководителей кадровая служба ежегодно обновляет его состав и планирует управленческие действия по развитию резервистов. Насколько эффективна эта работа? Для ее оценки HR-подразделения используют соответствующие KPI (в том числе долю руководителей, назначенных из состава резерва; процент резервистов, прошедших обучение; долю резервистов, уволившихся по собственному желанию). Несмотря на то, что более 80% должностей руководителей в ООО «Газпром добыча Ямбург» замещаются работниками из внутреннего резерва, при этом потери резервистов (переход в другие организации) минимальны, далеко не все освобождающиеся позиции управленцев среднего звена обеспечены внутренними либо внешними преемниками.

Еще одной системной проблемой является качество сопровождения и развития резервистов, их подготовки к замещению вакансий руководителей. Причина этого в первую очередь связана с количественными показателями - в настоящее время резерв компании состоит из 512 работников (в 2010 г. их было 431, в 2011 г. - 428). При этом администрированием работы с резервом занимаются два сотрудника кадровой службы.

Что происходит в итоге? Как правило, готовятся стандартные карьерные планы, но при этом реальный контроль их исполнения не обеспечен.

Вся ответственность за подготовку резерва, как правило, передается линейным руководителям (в надежде на то, что они заинтересованы в этом и предпринимают какие-то действия для обеспечения преемственности управления). Как показывает практика, достичь эффективности подготовки резерва в этих условиях удается далеко не всегда.

Формирование резерва: цели реинжиниринга процесса

Топ-менеджментом компании было принято решение изменить существующую ситуацию - найти механизм, с помощью которого можно будет:

  • повысить объективность подбора кандидатов в резерв;
  • определить приоритеты в последующем сопровождении резервистов;
  • обеспечить возможность проведения системного анализа кадровых рисков структурных подразделений и компании в целом;
  • использовать в процессе оценки и развития резервистов компетентностный подход;
  • минимизировать затраты ресурсов на администрирование процесса.

Отметим, что в компании на протяжении восьми лет применяется процедура регулярной оценки. Ежегодно все руководители ставят перед подчиненными задачи на предстоящий год (с описанием формата достижения результата), оценивают достижение задач за отчетный период, а также актуальный уровень развития у подчиненных общекорпоративных компетенций (для руководителя это профессиональная компетентность, способность к планированию и организации деятельности, инициативность, развитие персонала, ответственность за принятие решений и результат деятельности; умение мотивировать сотрудников, контролировать исполнение поставленных задач, взаимодействовать с другими).

Работник, который демонстрирует требуемый уровень развития компетенций, высокую результативность, вовлеченность в достижение целей компании, имеет выраженные карьерные устремления, честолюбие, соответствует требованиям компании по стажу работы и возрасту, по результатам оценочного собеседования может быть рекомендован к зачислению в резерв руководящих кадров.

Кроме того, руководители структурных подразделений ежегодно готовят служебные записки с предложениями по составу кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности. Анализ указанных предложений постоянно выявляет расхождение в оценках линейных руководителей: по результатам собеседования рекомендуют одних работников, тогда как в служебной записке предлагают других.

Ключевые изменения: оформление карты преемственности

В первую очередь было принято решение объединить два параллельных процесса в один последовательный. Регулярная оценка (ежегодное собеседование) остается центральной процедурой, в рамках которой в настоящее время каждый руководитель заполняет для своей должности «Карту преемственности» (прил. 1). Оформление происходит следующим образом. На первом этапе руководитель, в зависимости от конкретной жизненной ситуации, его планов и намерений, сам определяет одну из трех предусмотренных в компании степеней риска освобождения занимаемой им должности: высокая степень риска (должность может освободиться в течение одного года), средняя степень риска (должность может освободиться в течение периода от года до трех лет), низкая степень риска (свыше трех лет). Установленную степень риска обосновывать не нужно - как правило, высокий риск устанавливают те руководители, которые уже приняли решение уволиться в течение года, во всех остальных случаях возможное изменение степени риска в будущем не является критичным.

Далее руководитель выбирает преемника и оценивает уровень развития у него специальных знаний и управленческих компетенций. Оценочная шкала включает следующие уровни: «осведомленность», «знания», «опыт», «мастерство», «эксперт».

В результате определения соответствующего уровня развития специальных знаний и управленческих компетенций работника его включают либо в перспективный, либо в оперативный резерв. Для принятия решения о зачислении сотрудника в резерв того или иного вида используется специальная матрица (рис. 1).

Планирование преемственности управленческих кадров

Это важно!

Отметим, что в процессе оценки преемника руководителю не нужно повторно оценивать уровень развития определенных компетенций (например, умения контролировать; планировать и организовывать деятельность и т. д.). Такое оценивание проводится в отношении всего списочного состава руководителей и специалистов на предыдущем этапе (оценки уровня развития общекорпоративных компетенций). Выбор кандидата в резерв сопровождается интегральными оценками по условной группе компетенций «управленческие» и группе компетенций «профессиональные». Детализация и верификация оценки руководителя проводятся лишь при необходимости, обусловленной высоким риском высвобождения вакансии. Во всех остальных случаях такая необходимость отсутствует (с точки зрения рентабельности менеджмента). В целях обучения и развития сотрудников в компании используется оценка уровня развития общекорпоративных компетенций (в частности, управленческих, личностных и профессиональных).

Если руководитель устанавливает для подчиненного сочетания «мастер - мастер», «мастер - эксперт» либо «эксперт - эксперт», кадровая служба проверяет качество этой оценки с помощью дополнительных методов (оценки «360 градусов», ассессмента, интервью по компетенциям и т. п.). Все методы реализуются силами внутренних специалистов. Кроме этого, с целью повышения объективности и качества регулярной оценки все руководители в компании ежегодно проходят обязательное обучение процедуре собеседования (в том числе оценки по компетенциям), а также специальный тренинг, организованные кадровой службой.

К моменту окончания собеседования в структурном подразделении «Карта преемственности» заполняется для каждой руководящей должности. Далее бланк карты распечатывается, подписывается руководителем и утверждается у вышестоящего руководителя. Утверждению карты предшествует обоснование выбора преемника. Если возникает необходимость в изменении карты, вышестоящийруководитель

корректирует ее в автоматизированной системе, выводит на печать и утверждает окончательный вариант.

Планирование преемственности: первые результаты

Таким образом, в рамках ежегодного собеседования компания получает сформированный на основе оценки уровня развития компетенций резерв управленческих кадров - как перспективный, так и оперативный. Благодаря внедрению «Карты преемственности» в компании обеспечена обоснованность формирования кадрового резерва, унифицирован и оптимизирован процесс его формирования. Это первый и самый очевидный результат изменений.

На следующем этапе сотрудники HR-подразделения обобщили индивидуальные карты преемственности по подразделениям: построили соответствующие графические карты в формате организационной структуры с указанием риска появления вакансий на должности руководителей и наличия либо отсутствия преемников. Фактически такие карты стали инструментом для проведения анализа кадрового потенциала в конкретном структурном подразделении в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Условный пример графической карты по одному из подразделений приведен на рис. 2. Отметим, что по результатам ежегодного собеседования в 2011 г. были получены четыре аналогичные графические карты, то есть руководители четырех подразделений не смогли определить реальных кандидатов ни в оперативный, ни в перспективный управленческий резерв.

Планирование преемственности управленческих кадров

После формирования графических моделей состоялся ряд совещаний руководителей кадровой службы с руководителями так называемых проблемных (в плане наличия резерва) подразделений с участием кураторов из числа заместителей генерального директора. Был проведен детальный анализ штатного замещения, поиск новых кандидатов в оперативный и перспективный резерв, в том числе из смежных подразделений (к примеру, на позиции руководителей среднего звена в управлении материально-технического снабжения были рассмотрены работники производственных подразделений), анализ их фактографических данных, результатов психодиагностики, оценки непосредственным руководителем.

Разработаны дополнительные мероприятия для оценки и развития новых кандидатов в резерв: тестирование, интервью, ротации, участие в программах профессионального роста, обучение. Тестирование и интервью по компетенциям были запланированы в отношении новых кандидатов в перспективный резерв. Если руководитель подразделения не вполне уверен в высоком потенциале сотрудника, работающего на отдаленном производственном объекте, то принимается решение о предварительном проведении оценочных процедур силамикадровойслужбы.На случай, если сотрудник впервые включен в перспективный резерв, а вакансия руководителя может появиться в течение года, планируются следующие мероприятия: временные вертикальные ротации (исполнение обязанностей руководителя на период его отсутствия); обязательное обучение (если позиция руководителя требует, например, знания определенных правил промышленной безопасности, кроме того, в компании есть перечень обязательных тем для обучения всех руководителей внутренним процедурам); тренинги развития управленческих компетенций. Кроме того, планируются временные горизонтальные ротации в смежных подразделениях (в том числе на производственных объектах с другим технологическим оборудованием и т. д.).

Для формирования резерва по позициям руководителей были определены оперативные и превентивные меры: поиск специалистов на внешнем и внутреннем рынках труда, отбор и приглашение на практику студентов опорных вузов (для формирования перспективного резерва).

Еще один результат использования индивидуальных карт преемственности - возможность анализа состояния управленческого резерва по дочернему обществу в целом через призму возможных кадровых рисков. Для этого в компании используется соответствующая матрица, в рамках которой проводится сравнительный анализ как обеспеченности резервом, так и степени риска появления вакансии. В матрицу вносится количество должностей руководителей (с учетом степени риска появления вакансии) и количество резервистов (рис. 3). В итоге выделяется три области задач в работе с резервом (по степени приоритетности):

  • область, требующая незамедлительных действий со стороны кадровой службы(когда высокий либо средний риск появления вакансии сопровождается отсутствием оперативного резерва). К примеру, в нашей компании в этой области 33 должности и шесть работников в перспективном резерве;
  • область, требующая повышенного внимания (когда имеется оперативный резерв при высокой степени риска появления вакансий или перспективный резерв при средней степени риска, либо когда отсутствует резерв при низкой степени риска);
  • область, не требующая срочного вмешательства кадровой службы (когда существует средний либо низкий по степени риск появления вакансий, обеспеченных как оперативным, так и перспективным резервом).

Планирование преемственности управленческих кадров

Вполне логично, что каждый из квадратов матрицы позволяет описать стандартные меры реагирования со стороны кадровой службы (рис. 4). Очевидно, что в красной области (рис. 4) это срочный поиск кандидатов на освобождающиесядолжности на внешнем рынке. К примеру, в текущем году освобождается должность заместителя начальника отдела в управлении геологии, разработки и лицензирования месторождений. Соответственно, кадровая служба совместно с руководителем подразделения начинает искать кандидата на эту должность в подрядных организациях, дает объявление в СМИ с информацией о предварительном поиске кандидата на трудоустройство в компанию с определенным набором требований к образованию, опыту и знаниям.

При среднем риске появления вакансии есть время для осуществления предварительного поиска внутри организации (возможно, в смежных структурных подразделениях). Так, на должность заместителя руководителя филиала по бухгалтерскому учету можно подобрать преемника из соответствующего функционального подразделения, администрации либо из других филиалов.

В оранжевой области (рис. 4) используются более разнообразные меры реагирования. В правом верхнем квадрате кадровая служба в первую очередь проверяет качество оперативного резерва с помощью дополнительной оценки, в частности, анализирует результаты ранее проведенной оценки кандидата; организует интервью по компетенциям, при необходимости применяет дополнительные виды оценки: психодиагностическое исследование, «360 градусов», в отдельных случаях принимает решение об организации ассессмент-центра. Решение о выборе форм оценки принимает руководитель кадровой службы (соответствующий регламент в настоящее время пока только разрабатывается). Кроме того, может быть принято решение об организации дополнительного обучения как в рамках системы фирменного непрерывного профессионального образования ОАО «Газпром», так и с помощью внешних провайдеров.

Планирование преемственности управленческих кадров

На случай, когда низкий риск появления вакансии сопровождается отсутствием резерва, компания располагает возможностью проведения внутреннего и внешнего поиска, в том числе среди молодых специалистов, организации для них последующего обучения, ротации, тренингов. Средний либо низкий риск появления вакансий и обеспеченность резервом подразумевают стандартные формы подготовки резервистов.

Отдельного внимания заслуживает оперативный резерв для должностей, которые не освободятся в ближайшее время. В данном случае необходимо планировать мероприятия по удержанию занимающих их сотрудников (использовать их потенциал без вертикального перемещения по карьерной лестнице, поддерживать у них интерес к работе и преданности компании, в частности, через горизонтальные ротации, участие в проектной деятельности, наставничестве над молодыми специалистами, вовлечение в рационализаторскую деятельность и т. п.).

Таким образом, в результате появляется возможность сформировать план работы кадровой службы по сопровождению резерва управленческих кадров на основе приоритетности задач для конкретных руководящих позиций, а также для определенных работников, включенных в кадровый резерв.

К примеру, по итогам проведенного в компании анализа рисков высвобождения руководящих позиций и их обеспеченности резервом (рис. 3) приоритетными задачами в области работы с резервом для кадровой службы в текущем году являются:

  • предварительный поиск на внешнем рынке труда кандидатов на восемь руководящих позиций, которые освободятся в течение года;
  • предварительный внутренний и внешний поиск кандидатов на 22 руководящие должности, которые освободятся в течение ближайших трех лет;
  • ускоренная подготовка шести работников, включенных в перспективный резерв кадров, к замещению руководящих позиций, которые освободятся в течение года.

В целом в результате использования карт преемственности в компании появилась возможность сконцентрировать ресурсы на решении действительно приоритетных и срочных задач по восполнению актуальной и перспективной потребности в руководителях. Отметим также, что применение данной технологии существенно изменило качество состава резерва. Выбор преемника и его дальнейшая судьба определяются непосредственным руководителем - это персонифицирует его ответственность. В результате списочный состав резерва 2011 г. в текущем году в компании не подтвердился на 40%, хотя ранее резервисты, как правило, подтверждались из года в год.

Пока пройдены только первые шаги - на основе карт преемственности сформирован оперативный и перспективный резерв, проведен анализ рисков и выработаны планы мероприятий по проблемнымподразделениям.

Методология дальнейшего сопровождения резерва пока в стадии обсуждения и подготовки к формализации. Однако даже первые результаты позволяют говорить о выборе правильного направления для реинжиниринга процесса формирования и сопровождения резерва управленческих кадров.

Приложение 1.

Карта преемственности на 2012 г.

Планирование преемственности управленческих кадров



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль