Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

6582
Ядро системы performance management (управление результативностью) - процедура целеполагания и оценки результатов деятельности сотрудников, позволяющая повысить ответственность персонала за достижение целей компании, зафиксировать договоренность с сотрудниками и обосновать размер вознаграждения. Задача руководителей совместно с HR-специалистами заключается в том, чтобы выстроить эту процедуру максимально эффективно.

Процедура целеполагания и оценки результатов деятельности сотрудников

В фокусе процедуры целеполагания и оценки результатов (далее - процедуры) - деятельность сотрудника. В рамках процедуры руководители определяют и доводят до подчиненных их индивидуальные задачи в соответствии со стратегическими целями компании, оценивают достигнутые результаты и предоставляют обратную связь по оценке. На рис. 1 изображены основные этапы процедуры.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Распространенная ошибка руководителей - формальное выполнение указанных этапов (без привлечения к этому сотрудников и в отсутствие открытого диалога с ними).

Пример

В крупной производственной компании (в дальнейших примерах - компания N) в целях повы-шения эффективности персонала внедрена система performance management. Коммерческий директор при участии финансово-экономического отдела и отдела по управлению персоналом утвердил задачи и KPI для подчиненных. Подчиненные поставлены перед фактом и не имеют возможности прояснить суть поставленных перед ними задач, осознать их важность, понять, достижению каких целей компании они способствуют. В конце отчетного периода сотрудники получают по электронной почте форму с результатами оценки своей деятельности и рассчитанным размером премии. При этом они не понимают, по каким критериям произведена оценка и как можно улучшить свои результаты и либо задают руководителю вопросы, либо делают вывод, что никакие личные усилия не дадут положительного результата (все равно никто не оценит их труд по достоинству). В результате специалисты коммерческой службы не могут определить свое место в реализации стратегии компании, не чувствуют индивидуальной ответственности, не болеют за общее дело, отсутствует инициатива, персонал не вовлечен в общий процесс достижения целей компании, показатели коммерческой деятельности не достигаются, управленческие решения выполняются несвоевременно и некачественно.

Многие проблемы, связанные с низкой эффективностью и слабой вовлеченностью персонала, можно решить, встроив в процедуру целеполагания и оценки личную встречу руководителя с каждым из сотрудников. Это мероприятие лучше всего запланировать на конец отчетного периода, когда подводятся итоги, планируются задачи на следующий период.

Правильно организованная встреча руководителя с сотрудником в рамках системы performance management должна привести к следующему:

  • достижению договоренности по оценке результатов подчиненного за отчетный период;
  • закреплению результатов выполнения им задач в письменном виде;
  • предоставлению сотруднику обратной связи по результативности его деятельности;
  • определению задач, которые подчиненный должен будет выполнить в течение следующего отчетного периода;
  • обозначению зоны его развития и карьерного роста.

Подготовка руководителя и сотрудника к встрече

Целеполагание и оценка результатов деятельности должны начинаться задолго до непосредственной встречи. Подготовка к ней позволяет получить от общения с подчиненным максимальный результат и показать, что руководителю важен прогресс сотрудника. Этот процесс можно разделить на несколько шагов.

Шаг 1. Информирование сотрудников о встрече. Сотрудников необходимо предупредить о встрече как минимум за неделю. Это может сделать HR-специалист или сам руководитель. Кроме того, перед индивидуальными встречами руководителю рекомендуется собрать всех подчиненных и довести до них результаты компании за отчетный период и приоритетные задачи на предстоящий период.

Процедура целеполагания и оценки должна быть регламентирована нормативным документом, а также описана простым и доступным языком в «Справочнике сотрудника» или в ин-транете. Перед началом каждой отчетной сессии имеет смысл напомнить подчиненным, где они смогут ознакомиться с процедурой. Сотрудники должны заблаговременно знать, что будет происходить. Это особенно полезно для новичков, а также для работников компаний, где performance management находится в стадии внедрения.

Шаг 2. Подготовка документов по целеполаганию и оценке. За неделю до индивидуальной встречи нужно попросить сотрудника подготовить самооценку: определить процент реализации поставленных перед ним задач и оформить отчет об их выполнении в принятом в компании формате: в виде карты задач и КПЭ, плана-отчета, эссе об успехах и неудачах и т. п. (прил. 1).

Оценку выполнения количественных показателей целесообразно вменить финансово-экономическому отделу, имеющему доступ к данным управленческого, финансового и бухгалтерского учета. Эти данные передаются руководителю, который доводит их до сотрудника либо перед встречей, либо непосредственно во время нее.

Перед сотрудниками могут стоять и качественные задачи. Причем их количество прямо пропорционально степени настроя компании на постоянные улучшения и изменения, независимо от функционала и уровня персонала. В таких случаях к отчету должен прилагаться пакет документов, подтверждающих выполнение качественной задачи.

Пример

Коммерческий директор компании N поручил руководителю отдела продаж разработать стандарт по обслуживанию клиентов, а маркетологу - провести исследование рынка. Оба подчинен-ных должны принести на встречу документы: один - утвержденный стандарт, другой - отчет по анализу рынка.

Руководителю необходимо подготовить свое видение оценки подчиненных: зафиксировать процент реализации задач каждого сотрудника и на основе фактической информации сделать заключение о его результативности. Все эти данные он должен внести в оценочную форму.

Дополнительно руководителю следует подготовиться к предоставлению подчиненному обратной связи: просмотреть заметки и комментарии о работе данного сотрудника в течение отчетного периода, проанализировать сильные стороны его деятельности и выявить проблемные зоны. Также руководитель должен подготовить свое видение задач сотрудника на следующий период и возможных направлений его развития, обучения и карьерного роста.

Шаг 3. Определение времени и места встречи. В ритмичном темпе ведения бизнеса встреча по целеполаганию и оценке представляет собой одну из немногих возможностей обсудить будущее сотрудника, сложные моменты в его работе и новые идеи. В связи с этим важно выделить удобное время и место, для того чтобы руководитель мог пообщаться с ним наедине в спокойной обстановке. Для этого лучше заранее забронировать комнату переговоров. Обычно такая встреча занимает от 30 до 60 минут в зависимости от готовности сотрудника принять оценку и новые задачи.

Пример

Коммерческий директор компании N зачастую сообщает результаты ежеквартальной оценки на бегу, при случайной встрече с подчиненным в коридоре. Один из сотрудников описал оценочную встречу следующим образом: «Директор явно куда-то торопился, сначала он "разрывался" между телефонами, потом, глядя в компьютер, произнес: "Я направил вам оценку вашей деятельности и задачи на следующий период. Все понятно?"». Из этого подчиненный сделал вывод, что руководитель не готов отвечать на его вопросы и не заинтересован в том, чтобы узнать его мнение. Ему ничего не оставалось, кроме как утвердительно кивнуть. На этом встреча закончилась.

В данном случае руководитель уверен в том, что формально процедура им выполнена. Он определил и довел до подчиненного задачи, уточнил, все ли тому понятно. Последствия такого целеполагания мало отличаются от результатов полного отказа от проведения встречи.

Встреча с сотрудником

Наибольшая эффективность достигается, если встреча по целеполаганию и оценке проводится по структуре, приведенной на рис. 2. Рассмотрим каждый из обозначенных этапов.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

1. Установление контакта. Встреча по целеполаганию и оценке - это всегда некоторый стресс, особенно для сотрудника. В данном случае руководитель находится в преимущественной позиции по причине субординации, поэтому его задача - установить контакт и создать дружелюбную атмосферу для снижения напряженности подчиненного.

2. Отчет сотрудника. Официальную часть встречи лучше всего начать с предоставления сотруднику возможности самому осветить результаты проделанной им работы за отчетный период. Например, можно предложить ему: «Давайте начнем с вашего отчета. Подведите итоги выполнения каждой задачи. Как вы сами оцениваете свои результаты: что достигнуто, а что нет?». Так руководитель получит дополнительнуюинформацию, которую невозможно отразить в формальном отчете, а сотрудник - стимул к рефлексии и самооценке. Зачастую подчиненные объективно отмечают все достоинства и недостатки своей деятельности, чем облегчают последующую обратную связь с руководителем.

Практический опыт показываетесли руководители используют в управленческой деятельности предложенные рекомендации, результативность сотрудников повышается. Эффективная постановка задач и конструктивная обратная связь стимулируют всех сотрудников двигаться в одном направлении и приводить компанию к победам в любой отрасли и на любом рынке.

3. Обратная связь руководителя с подчиненным. Обратная связь необходима подчиненному для понимания того, насколько он отвечает ожиданиям организации и как добиться большего успеха. В результате сотрудник своевременно корректирует свое поведение и качество работы. Эффект от обратной связи предполагает, что слушая руководителя, сотрудник будет испытывать благодарность, а не обиду и желание защититься; у него повысятся самооценка и уверенность в себе; в следующий раз он учтет полученную информацию и не повторит прежних ошибок, будет стремиться к профессиональному росту.

Обратную связь лучше всего начинать с положительного аспекта, а затем при необходимости перейти к недочетам и завершить общение в позитивном русле. Данную структуру обратной связи называют «сэндвич». В составленной автором таблице приведено семь основных правил обратной связи, соблюдение которых помогает руководителю на этом сложном этапе встречи.

4. Итоговая оценка. В завершение встречи необходимо зафиксировать итоговую оценку, согласованную руководителем и сотрудником. Это особенно важно, если она учитывается при расчете вознаграждения за отчетный период. Руководителю нужно помнить, что первоочередная задача оценки - не выставление показателей, а помощь сотруднику в повышении его результативности. Оценка должна плавно завершить обратную связь. В этом случае она будет правильно воспринята и понята сотрудником. Приведем пример типичной ошибки этого этапа.

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Пример

Озвучивая оценку, коммерческий директор компании N никогда не объясняет, на основании чего она складывается и что нужно подчиненному изменить в дальнейшей работе. В результате сотрудники не воспринимают оценки руководителя и не корректируют свое поведение. Этого легко избежать, если правильно предоставить обратную связь. Изменив способ постановки задач, коммерческий директор уже через полгода увидел результаты: подчиненные стали более активно выступать с инициативой, повысился уровень достижения коммерческих показателей. Через год сотрудникам отдела продаж удалось выиграть важный тендер и вдвое увеличить объемы продаж.

Нужно, чтобы и руководитель, и сотрудник были согласны с итоговой оценкой. Если руководитель не согласен с доводами, то принятие решения по оценке лучше перенести. Для таких случаев в компании должна быть предусмотрена процедура разрешения конфликтов. Обычно проводится совещание при участии руководителя, подчиненного, высшего руководства и представителей HR-службы, на котором заслушиваются отчет сотрудника, его самооценка, оценка руководителя, рассматриваются отчетные документы. Окончательное решение по оценке результативности сотрудника принимается вышестоящим руководителем и фиксируется в протоколе.

5.Задачи на следующий период. С учетом целей организации, предложений подчиненного, его результатов в отчетном периоде руководитель и сотрудник совместно, в ходе открытого диалога вырабатывают задачи на следующий период. Основная сложность, которая может возникнуть на данном этапе, заключается в разном понимании задач руководителем и сотрудником -разном видении ими результата и способов его достижения. Четкие и однозначные формулировки предотвращают взаимное непонимание.

6.План развития. Далее логично выработать шаги по повышению эффективности подчиненного. В крупных компаниях в ходе встречи руководитель и сотрудник формируют индивидуальный план развития, предусматривающий такие мероприятия, как обучение, участие в проектах, коучинг, ротации. Далее эти данные поступают в HR-службу для составления общего плана обучения. В организациях, где функция обучения и развития не выделена, тоже полезно обсудить, какие знания и навыки следует развивать тому или иному сотруднику и чем руководитель может помочь ему в этом. Пример индивидуального плана развития приведен в прил. 2.

7. Итоги встречи.Важно еще раз озвучить основные договоренности по оценке, задачам, плану развития и карьерному плану. Это может сделать как руководитель, так и сотрудник. Делегирование данного этапа сотруднику закрепляет его ответственность и повышает значимость, а в конечном счете - вовлеченность в процесс общего достижения целей компании и мотивированность.

В завершение встречи следует еще раз заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы сотрудником. Это подкрепит в нем настрой на ожидаемое от него поведение и уверенность в том, что организация готова помочь ему в повышении личной результативности.

Приложение 1.

Пример анкеты для экспертной оценки руководителей

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успехуВстреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Приложение 2.

Пример анкеты для экспертной оценки руководителей

Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успехуВстреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль