Сейлзы в телекоммуникационной компании: особенности мотивирования

4871
Правильная мотивация сотрудников, которые занимаются активными продажами, во многом способствует их эффективной работе. Рассмотрим специфику создания системы мотивации для менеджеров активных продаж на рынке телекоммуникаций.

Особенности рынка телекоммуникационных услу

Наиболее важные компетенции менеджеров по продажам: коммуникабельность, самостоятельность, стрессоустойчивость, гибкость, нацеленность на результат. Основные функциональные обязанности специалистов отдела продаж в сфере телекоммуникаций: выяснение потребностей клиента, предпродажная подготовка, переговоры (по телефону и при встрече), презентация услуги, ведение отчетности по клиентской базе, оформление документов для подписания договора.

Основными сегментами рынка телекоммуникационных услуг являются услуги телефонной связи (местной, внутризоновой, междугородной и международной), мобильной связи, передачи данных (IP-телефония) и Интернета. Активное изменение законодательства в сфере связи и развитие новых технологий способствует интенсивному развитию этого рынка.

В условиях высокой конкуренции телекоммуникационным компаниям очень важно обеспечить эффективную работу отделов продаж. Как правило, отдел продаж состоит из менеджеров, занятых реализацией услуг организации.

Предоставление телекоммуникационных услуг корпоративным клиентам отличается длительным циклом продажи - периодом времени от первого контакта до заключения сделки. Сама услуга обладает специфическими признаками: неосязаемостью, неотделимостью от источника, непостоянством качества, несохраняемостью. Следовательно, менеджер должен совершить продажу до того, как клиент сможет воспользоваться услугой и дать ей комплексную оценку.

Плановые показатели по продажам достижимы только при стабильной работе отдела продаж, удержании и развитии персонала внутри компании. Для того чтобы выстроить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам, HR-специалисту необходимо понять, какие модели взаимоотношений работодателей и менеджеров по продажам имеют место на рынке труда, и остановить свой выбор на наиболее оптимальной для компании.

На практике распространены следующие варианты:

  • неофициальное оформление трудовых отношений - работники либо никак не закреплены в штате предприятия, либо оформлены по гражданско-правовому договору;
  • сотрудникам выплачивается «серая» зарплата - официальный размер их заработной платы соответствует минимальному размеру оплаты труда, большую часть дохода отдают наличными без соответствующих отчислений в пользу работника;
  • работники имеют ненормированный рабочий день -реальное количество рабочего времени превышает 40-часовую рабочую неделю, отпуска и больничные не предоставляются;
  • при формировании заработной платы имеется «перекос» в сторону премиального компонента: окладная часть составляет до 30% от дохода работника;
  • применяется система вычетов из заработной платы при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов;
  • отсутствует база контактов для работы - менеджер должен самостоятельно искать организации;
  • рабочее время менеджера жестко контролируется.

В свою очередь, менеджеры по продажам реализуют следующую модель поведения:

  • часто меняют место работы - срок их работоспособности составляет год-полтора;
  • ориентированы на выполнение плановых показателей любым путем (без учета уровня доходности, долгосрочности работы);
  • используют рабочее время для решения вопросов личного характера при работе «в поле»: посещают магазины, забирают ребенка из школы, заезжают домой пообедать и т. п.;
  • при работе с потенциальным партнером избегают промежуточной отчетности в любой форме;
  • результаты их работы сильно зависят от системы премирования.

Очевидно, что желаемые модели поведения организации и работников противоречат друг другу, поэтому при построении системы мотивации менеджеров активных продаж в данной сфере необходимо учитывать демотивирующие факторы и принимать во внимание специфику поведенческих характеристик сотрудников.

Система материальной мотивации

Приведем основные рекомендации по построению системы материальной мотивации менеджеров активных продаж для компаний, работающих в сфере телекоммуникаций, с учетом оформления трудовых отношений с работниками по Трудовому кодексу РФ (табл. 1).

Сейлзы в телекоммуникационной компании: особенности мотивирования

Система нематериальной мотивации

Последняя рекомендация по построению материальной мотивации, указанная в табл. 1, частично затрагивает аспекты нематериальной мотивации, которая также весьма важна для сотрудников. Далее будем рассматривать такие компоненты системы нематериальной мотивации, как способ организации работы в отделе и отношения с непосредственным руководителем. Для менеджеров по продажам они являются наиболее важными, поскольку наряду с низким уровнем оплаты труда (слабой материальной мотивацией) именно смена непосредственного руководителя и нечеткая организация бизнес-процессов в компании (плохо организованная работа в отделе, размытый функционал, отсутствие системы измеряемых показателей эффективности) служат самымираспространенными причинами увольнения данных сотрудников.

Организация процесса работы в отделе продаж

Для того чтобы организация процесса работы в отделе продаж служила мотивирующим фактором, необходимо учитывать специфику работы менеджеров по активным продажам. Так, можно выделить следующие качества, свойственные успешным работникам:

  • эмоциональность - атмосфера в отделе влияет на результативность каждого сотрудника;
  • творческий подход - менеджер не сможет продавать, если его деятельность будет полностью регламентирована;
  • азартность - успех менеджера во многом определяется интересом к поставленным перед ним задачам, стимулировать который можно путем внесения в работу отдела элементов разнообразия (продажи новых услуг, акций для клиентов, вертикальной и горизонтальной ротации специалистов).

Для данной категории специалистов полезны мероприятия, направленные на развитие конкуренции в отделе. Она адекватно воспринимается менеджерами по продажам и позволяет им достигать более высоких результатов. Стоит отметить, что при победе в соревновании по достижению лучших результатов в продажах менеджеры получают профессиональное признание не только со стороны руководства, но и со стороны своих коллег.

Пример

Менеджеры отдела продаж существенно отличаются друг от друга по уровню эффективности (два работника - «звезды», два работника среднего уровня и двое новых сотрудников), поэтому устраивать между ними индивидуальное соревнование неэффективно. Для ускорения адаптации новых сотрудников и увеличения объема продаж по определенному тарифному плану в короткие сроки было решено разделить отдел на две команды и устроить между ними соревнование по продажам тарифного плана. Руководитель визуализировал промежуточные итоги каждой команды на доске информации. По результатам месяца задачи по адаптации новых работников и реализации услуг были выполнены, также менеджерами коллективно выработаны новые механизмы ускорения принятия решения о сотрудничестве со стороны клиента, которые впоследствии стали применяться при проведении переговоров.

От того, как организована работа в отделе продаж, зависят текучесть кадров и эффективность работы сотрудников. Рассмотрим, как можно создать оптимальные условия труда менеджеров по продажам (табл. 2).

Сейлзы в телекоммуникационной компании: особенности мотивирования

По приведенным в таблице примерам может сложиться впечатление, что менеджеры обладают слишком большой свободой в работе и их текущая деятельность никак не контролируется. Однако помимо проверки еженедельных и ежемесячных количественных показателей эффективности (количества звонков новым клиентам, отказов, повторных переговоров, встреч, договоров, объема трафика и пр.) предусмотрен качественный анализ деятельности специалиста. Он осуществляется непосредственным руководителем постоянно. В этом смысле конструктивная совместная работа менеджера и руководителя -важная составляющая нематериальной мотивации.

Роль руководителя отдела продаж

Качественный анализ деятельности специалиста, проводимый руководителем, - это обратная связь и корректировка действий подчиненного, оказание ему помощи в построении оптимальной схемы работы и распределении рабочего времени.

Назовем основные характеристики эффективного руководителя.

1.Умение четко ставить задачи и контролировать результаты. Помимо общих планов продаж, которые составляются для отдела и для каждого сотрудника, руководитель с учетом характеристик работников ставит перед ними частные задачи. Их решение помогает менеджеру выполнять план и, соответственно, быть успешным работником. Для каждой задачи определены сроки и ожидаемые результаты, которые проверяет руководитель.

Пример

Работа менеджера с очень многими компаниями находилась в стадии переговоров, то есть от них пока не было получено ни положительного, ни отрицательного ответа. База таких клиентов у менеджера была в 1,5-2 раза больше, чем у остальных работников. При этом его процент выполнения плана стал падать, так как работа с неопределившимися компаниями отнимала много времени, но не приводила к положительному результату. В процессе анализа переговоров руководитель предложил следующую меру: менеджер должен был получить четкий ответ «да» или «нет» от лица, принимающего решение по поводу сотрудничества, до 20-го числа месяца. В итоге по результатам месяца план был выполнен, база рабочих контактов сократилась до средних по отделу показателей. Более жесткая манера ведения переговоров позволила менеджеру доводить их до получения определенного результата. Другой менеджер, наоборот, форсировал события и за счет сильного давления на клиентов достаточно быстро получал от них согласие либо отказ. Ему было рекомендовано увеличить период общения с потенциальными партнерами, задавать им уточняющие вопросы, собирать дополнительную информацию, договариваться о возобновлении общения через одну-две недели.

В итоге этому менеджеру удалось снизить количество быстрых отказов клиентов.

2.Умение принимать решения и нести за них ответственность.

3.Умение следить за соблюдением принятых в организации стандартов (регламента работы для отдела продаж, в котором прописаны сроки и формы отчетности; порядка оформления и сдачи договоров и т. п.). В первую очередь руководитель являет собой личный пример для подчиненных и требует от них соответствующей модели поведения.

4.Делегирование полномочий. Выступая наставником для своих работников,руководительразвивает их сильные стороны, расширяя зону ответственности за определенные процессы в отделе. Сильные и слабые стороны подчиненных руководитель оценивает, анализируя их отчеты, телефонные переговоры и решение частных задач внутри отдела. Он также получает информацию из общения с привлеченными менеджером клиентами и с коллегами из других подразделений, с которыми специалист взаимодействует в процессе работы. Этот процесс может быть формализован в рамках аттестации.

5.Авторитетность и восприятие подчиненными в качестве лидера.

6.Умение слушать подчиненных и нести ответственность за них. Хороший руководитель знает проблемы и предложения, которые возникают у менеджеров в процессе работы. Умение найти компромисс между интересами организации (исходя из которых, он всегда действует) и сотрудников является важной чертой. В этом плане для любого начальника отдела продаж наиболее показательна разработка системы мотивации, поскольку нужно найти баланс между желанием собственников минимизировать затраты и эффективными стимулами к работе менеджеров. Таким образом, необходимо отстаивать интересы работников в общении с руководством, а также интересы компании при постановке задач менеджерам.

7.Личностный подход к каждому сотруднику. Начальник должен быть хорошим психологом и принимать решения в отношении людей, исходя из их личностных характеристик: поощрять, наказывать, ставить задачи, вырабатывать формы контроля, выбирать стиль общения. Для того чтобы лучше узнать коллектив, в компаниях часто используют формы совместного проведения досуга: выезд на природу, посещение боулинг-клуба, участие в городских спортивных соревнованиях и т. п.

На примере рабочих ситуаций рассмотрим, как можно не только устранить проблемы, возникающие в результате допускаемых ошибок при руководстве отделом, но и выбрать решение, которое послужит дополнительным фактором мотивации для хороших работников. Кроме того, предложенные меры поспособствуют либо уходу нерезультативных сотрудников (компания избавится от «балласта» в самые кратчайшие сроки), либо их исправлению и возвращению на прежний уровень работоспособности.

Пример 1

Руководитель отдела продаж работал в отдельном кабинете. Менеджеры предоставляли ему еженедельную и ежемесячную отчетность о своей работе по электронной почте. Руководитель регулярно проводил планерки, на которых ставил приоритетные задачи и обсуждал трудности, возникающие у специалистов в процессе осуществления продаж. Несмотря на регулярную и тесную работу руководителя с коллективом, наличие разработанной системы отчетности и показателей эффективности, в компании возникла проблема: некоторые менеджеры, несмотря на выполнение плановых количественных показателей по работе с новыми клиентами, не выполняли план по продажам. С целью выяснения причин этого руководитель переместил свое рабочее место в отдел продаж. В результате наблюдений за рабочим днем специалистов выяснилось, что менеджеры, не выполняющие план, не делают заявленного количества звонков.

Отчеты не отражали их реальной деятельности.

В дальнейшем рабочее пространство в компании было реорганизовано: начальник отдела продаж и менеджеры стали работать в одном помещении. Это позволило добиться выполнения плановых показателей и объемов продаж у специалистов, которые хотели, но не могли работать без контроля, и спровоцировало уход тех сотрудников, которые привыкли заниматься своими делами в рабочее время и фальсифицировать отчеты во избежание увольнения.

Совместная работа руководителя и менеджеров позволяет одновременно решить две задачи: демонстрировать личный пример эффективной модели ведения переговоров и урегулирования сложных ситуаций, а также оперативно выявлять возникающие у специалистов проблемы и решать их в течение рабочего дня.

Пример2

Половина менеджеров отдела продаж не выполнила план. В ходе подведения итогов в конце месяца руководителю была озвучена причина неудовлетворительной работы: менеджеры жаловались на высокую тарифную политику компании, объясняя, что выполнить план при текущих ценах невозможно. С их стороны было высказано пожелание снизить либо тарифы для клиентов, либо план продаж на следующий месяц. Руководитель лично не занимался продажами на данном рынке, доводы подчиненных подтверждались лишь представленными ими предложениями конкурентов по более низким ценам. Разработка линейки новых тарифных планов и обоснование снижения цен перед директором компании требовали времени. На следующий месяц для отдела уже был установлен прежний план. Во избежание протеста со стороны подчиненных и возможных увольнений руководитель установил себе такой же план продаж, предложив сотрудникам отдела пари: если он заключает необходимое количество договоров по текущим ценам, то лишает их премиальной части оплаты, если не выполняет, то выплачивает им премию как за выполненный план. В ходе переговоров с потенциальными клиентами выяснилось, что демпинговые предложения конкурентов не носят массового характера и делаются только VIP-клиентам, для которых в компании тоже разработан специальный тариф. Требования менеджеров оказались не более чем попыткой оправдать свою неудовлетворительную работу внешними факторами. В итоге ценовая политика компании была сохранена, что позволило избежать снижения доходности. Претензии менеджеров относительно завышенных планов были сняты.

Данные рекомендации также могут быть использованы для решения частных проблем мотивации в компаниях других сфер деятельности, если система организации продаж в них аналогична рассмотренной в приведенных примерах.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль