Построение системы мотивации на производстве

14019
Смена собственника, как правило, влечет за собой огромные перемены в организации, среди которых не последнее место занимает пересмотр системы мотивации персонала. Автор статьи делится опытом построения этой системы на производственном предприятии.

Предпосылки для корректировки системы мотивации

До 2008 г. «Крахмальный завод Гулькевичский» был достаточно закрытым предприятием с авторитарной системой управления и отсутствием ряда базовых бизнес-процессов. Теперь на заводе проведены существенные изменения: сменился собственник; была проведена реконструкция производства, направленная на повышение заводской мощности практически вдвое; реализован запуск инновационных проектов по модернизации производства и выпуску новых продуктов; изменилась организационная структура в соответствии с новыми целями и задачами предприятия; определены иные корпоративные ценности и цели (произошел переход от закрытой компании с авторитарным стилем управления к социально-ориентированной, открытой для внешних и внутренних коммуникаций).

Многое пришлось создавать с нуля или существенным образом совершенствовать. Так, на предприятии была выстроена прозрачная финансовая система; внедрен производственный менеджмент с целью улучшения бизнеса, оптимизированы производственные процессы, обеспечены конкурентоспособность и качество производимой продукции; сформирована HR-служба; проведен полный реинжиниринг бизнес-процессов. Новые цели направлены на формирование HR-бренда и комплексной системы управления персоналом, привлечение в компанию лучших специалистов региона, создание оптимальной системы оплаты труда и немонетарной мотивации для повышения производительности труда и лояльности персонала.

Справка о компании

ООО «Крахмальный завод Гулькевичский» - одно из крупнейших предприятий Южного федерального округа, запущенное в 2002 г. и занимающее на российском рынке крахмалопродуктов второе место по объему производства крахмала и патоки. Завод работает в четыре смены. Численность персонала -600 человек.

Запуск проекта «Мотивация NEW»

Генеральным директором завода была создана проектная группа, в которую вошли: финансовый директор, директор по персоналу, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, директор по качеству и инновациям, начальник отдела промышленной безопасности и охраны труда, директор по производству. Целью работы проектной группы стала разработка комплексной системы мотивации персонала с учетом следующих факторов: целей, задач и возможностей компании; особенностей рынка труда; особенностей мотивации работников. Проект был реализован за период с апреля по декабрь 2008 г.

Руководством предприятия были намечены основные цели и этапы внедрения проекта: диагностика существующей системы оплаты труда и элементов нематериальной мотивации с помощью интервьюирования сотрудников, анализа имеющихся документов и изучения сложившихся в организации правил и традиций; мониторинг кадровой ситуации в регионе; разработка базовой модели оплаты труда; выбор оптимального соответствия постоянной и переменной частей оклада по категориям персонала; формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников; презентация и обсуждение проекта системы оплаты труда и немонетарной мотивации с персоналом, заключение коллективного дог овора, включающего положения об оплате труда и о премировании; сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

Проект внедрялся для того, чтобы обеспечить понимание сотрудниками целей компании и добиться от них активной вовлеченности в процесс их достижения; повысить производительность труда; привлечь и удержать ключевых сотрудников; снизить социальную напряженность и повысить удовлетворенность работой в организации (снизить текучесть кадров). Причиной социальной напряженности было недовольство условиями и системой оплаты труда, которая давно утратила свою объективность и обусловливала негативный настрой со стороны работников, считавших свое положение нестабильным.

Этап 1. Диагностика системы мотивации

Диагностика проводилась проектной группой в течение апреля 2008 г. Результаты этой работы представлены в табл. 1.

Построение системы мотивации на производстве

На первом этапе было решено не проводить анкетирование персонала с целью выявления преимуществ тех или иных инструментов немонетарной мотивации из-за напряженной ситуации в коллективе -сотрудники с опаской относились к нововведениям. Служба персонала провела с ними ряд встреч, на которых ознакомила с планируемыми изменениями в системе оплаты труда, затронув тему социального пакета с целью выяснения мнения работников по поводу его составляющих для обеспечения комфортной и плодотворной работы. На этих встречах служба персонала стремилась донести до сотрудников мысль о том, что для руководства предприятия важно, чтобы люди видели связь между сложностью выполняемой ими работы, требованиями, предъявляемыми к знаниям и опыту, и вознаграждением. Внедрение новой системы должно было дать каждому работнику уверенность в том, что полученное вознаграждение адекватно его вкладу в общий результат.

Этап 2. Мониторинг кадровой ситуации региона

Мониторинг проводился службой персонала в апреле 2008 г. Необходимо было понять сложившуюся в регионе кадровую ситуацию; определить, какие компании являются донорами, а какие - конкурентами; провести HR-бенчмаркинг; сравнить уровень доходов в регионе с оплатой труда на заводе; собрать информацию о региональном рынке профессий, а также о национальных и культурных особенностях жителей региона.

В результате исследования был определен уровень дохода по рынку труда для основных структурных подразделений предприятия («производство основное», «производство вспомогательное», «продажи», «лаборатория», «офис»);проведенсравнительный анализ социальных пакетов, предоставляемых предприятиями региона (рассматривались 22 компании с численностью персонала более 200 человек). Среди них Крахмальный завод Гулькевичский занял по уровню дохода четвертое место, а по содержанию социального пакета - шестнадцатое. Также в ходе исследования была собрана информация о традиционном летнем оттоке персонала (для работы на побережье, участия в сельскохозяйственных работах и т. п.), определены наиболее дефицитные профессии.

Этап 3. Разработка базовой модели оплаты труда

На третьем этапе проектной группой была разработана базовая модель оплаты труда: выделены категории персонала, определено соотношение постоянной и переменной частей в структуре их дохода, разработана 18-разрядная тарифная сетка, определен тип премии (табл. 2).

Построение системы мотивации на производстве

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью была приведена в соответствие с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой в зависимости от внутрифирменной значимости должностей (для компании наиболее важны технологи и квалифицированные рабочие -слесари, токари, фрезеровщики, электромонтеры). Система оплаты труда была призвана мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, повышение уровня профессиональных компетенций. В результате проведенной работы сформировалась гибкая и прозрачная система с единым механизмом определения и изменения должностных окладов. Внедрение процедуры аттестации персонала по мере роста профессионализма работников сделало возможным повышение разряда по должности.

Этап 4. Разработка системы немонетарной мотивации

Реализация проекта системы немонетарной мотивации на заводе началась в 2008 г. с формирования проектной группой пулаинструментов немонетарной мотивации, условно разделенных на несколько групп:

  • социальный пакет (социальная поддержка): оказание материальной помощи, предоставление скидок на приобретаемую продукцию, дополнительных выходных дней, путевок на отдых для работников и их детей, транспорта предприятия для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий в зависимости от жизненных обстоятельств, медицинское и пенсионное страхование, кредитование работников;
  • .условия труда: оборудование комфортных душевых и гардеробных, комнат отдыха и приема пищи, выдача спецодежды, организация охраны труда, предоставление транспорта, мобильной связи, организация питания в заводской столовой, медицинское обслуживание;
  • .корпоративная культура: определен стиль руководства, налажены коммуникации и обратная связь, принята корпоративная символика, запланировано проведение соревнований и конкурсов, установлены корпоративные традиции, праздники и стандарты работы;
  • возможность самореализации: предусмотрены планирование карьеры, профессиональное развитие, обучение сотрудников, оценка и аттестация персонала

В ходе встреч с персоналом была проведена диагностика тех инструментов немонетарной мотивации, которые уже были в наличии и поддерживались отдельными исполнителями: предоставления вахтового транспорта, питания в столовой, выдачи спецодежды, использования бытовых помещений. Других действующих инструментов немонетарной мотивации в 2008 г. на заводе не было.

В результате стало очевидным несоответствие бытовых помещений нуждам персонала (бытовок не хватало, каждый шкафчик для хранения спецодежды и инструмента использовался двумя сотрудниками). Спецодежда выдавалась только по окончании испытательного срока. Не были должным образом оборудованы места для приема пищи, а ассортимент и количество готовых блюд в столовой не соответствовали потребностям работников. На заводе трудятся жители двух районов края, где расположены пять населенных пунктов: Кропоткин, Гулькевичи, Кавказская, Темижбекская, Гирей. При этом маршрут вахтового автобуса, составленный несколько лет назад, не был адаптирован к изменившимся потребностям и месту проживания персонала.

С учетом специфики предприятия (на производстве важное значение имеют гигиенические факторы) было решено сначала ликвидировать так называемые узкие места: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики для бытовок; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент пищи в соответствии с потребностями работников (на основании проведенного опроса по оценке работы столовой и выявлению вкусовых предпочтений персонала). Для женских бытовок были приобретены зеркала и промышленные фены. Отдел промышленной безопасности и охраны труда организовал тендер на поставку спецодежды с учетом специфики производства, компания-поставщик предложила несколько комплектов спецодежды и средств индивидуальной защиты на выбор, совместно с представителями работников были выбраны комплекты с оптимальным соотношением «цена - качество». Маршруты вахтового транспорта были скорректированы на основании данных отдела кадров по адресам проживания работников завода.

Параллельно с этим проектная группа готовила к внедрению базовый инструментарий, получивший отклик персонала по результатам встреч на первом этапе реализации проекта.

Формирование социального пакета и дополнительных (помимо представленных в действующем законодательстве) льгот для работников. В разработанном Положении о материальной помощи определены условия и порядок ее получения, а именно: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (например, пожар, кража). Установлены размер скидки на приобретаемую продукцию завода (кормосмесь и зерноотходы) и объем продукции, которую работник может приобрести по сниженной цене, что актуально для аграрного края, где многие имеют свое подсобное хозяйство. Также был разработан и утвержден перечень событий, в связи с которыми работникам может быть предоставлен краткосрочный отпуск с сохранением среднего заработка, а именно: свадьба работника, похороны близких родственников, рождение ребенка (сотрудникам с основным режимом работы - три дня, со сменным режимом работы - две смены), поступление детей работника в первый класс (при основном режиме работы - один день / одна смена 1 сентября, при сменном режиме работы - одна смена в ночь с 31 августа на 1 сентября), «последний звонок» у ребенка работника - выпускника школы (один календарный день / одна смена). Организовано взаимодействие с Фондом социального страхования по предоставлению путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников. Определен бюджет для приобретения путевок в санатории в целях оздоровления работников по результатам периодического медицинского осмотра (за счет скидки на страховые тарифы в связи с отсутствием несчастных случаев на производстве в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 06.09.2001 № 652). Принято решение о предоставлении сотрудникам транспорта для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий.

В целях улучшения условий труда были приняты следующие меры. Продолжена работа по благоустройству душевых и гардеробных комнат, мест приема пищи. В Соглашение по охране труда (Приложение к Коллективному договору) внесены пункты в дополнение к нормам выдачи спецодежды: предоставление сменных комплектов сотрудникам, занятым на работах с повышенным загрязнением; предоставление одежды, не регламентированной нормами (легких футболок, облегченной обуви на летний период); предоставление теплых комплектов одежды работникам, на которых не распространяются нормы выдачи; дополнительная выдача перчаток в связи с их быстрым износом. В конце каждого часа работы для персонала предусмотрены технологические перерывы, включенные в рабочее время. Организован стационарный медицинский пункт, в цехах и подразделениях установлены аптечки с набором медикаментов. В столовой начал работать буфет для персонала, организована продажа минеральной воды, соков, печенья, бутербродов. В цехах установлены сатураторы (аппараты для газирования воды), для удаленных участков приобретены кулеры, определены нормы выдачи бу-тилированной очищенной воды. В цехах и местах приема пищи установлены холодильники, микроволновые печи, электрические чайники.

В рамках формирования корпоративной культуры определены профессиональные праздники и стандарты поздравления персонала. В 2008 г. на заводе появилась первая Доска Почета на восемь кандидатов. Со временем этот инструмент приобрел популярность, и в 2009 г. Доска Почета стала вмещать 16 кандидатов. Этот инструмент удовлетворяет мотив достижений, присущий практически каждому человеку. Периодически на предприятие приглашается профессиональный фотограф, который делает фотоснимки для Доски Почета. При этом с кандидатами проводится настоящая фотосессия на природе. В 2010 г. Доска Почета в очередной раз увеличилась -теперь на ней размещены также фотографии лучшей смены по итогам работы производства за сезон. Критерии выбора лучшей смены прозрачны. По итогам каждого месяца на информационном стенде публикуется информация о результатах работы завода за месяц и о работе производства - объем произведенной продукции по сменам. В конце сезона нарастающим итогом вырисовывается объективная картина: смена, которая произвела большее количество крахмало-продуктов, становится лидером производства.

Лучшая смена награждается переходящим Кубком победителя, денежной премией, банкетом для передовиков и подарком -майками с логотипом компании. До ребрендинга 2011 г. (смены логотипа и фирменных цветов в соответствии с Brand book) предприятие приобретало для работников желтые майки (цвета основного сырья - кукурузы). С тех пор цвет маек не менялся, так как закрепился в сознании персонала как отличительный признак лидеров производства.

Основным профессиональным праздником на заводе признан «День работника перерабатывающей промышленности», отмечаемый в октябре. Он совпадает с началом нового сезона переработки, так как заводской и календарный годы отличаются: заводской новый год начинается 1 сентября - это начало сбора нового урожая кукурузы, время введения новых цен на продукцию, планирования бюджета исходя из изменения себестоимости продукции и т. д. В этот день на общем собрании руководство подводит итоги прошедшего сезона и намечает план работы на следующий сезон, чествует лучших работников и лучшую смену: премирует, награждает ценными подарками, устраивает банкет для передовиков. С 2008 г. на заводе традиционно проводится новогодний праздник для детей сотрудников с вручением подарков.

Этап 5. Корректировка процедур, анализ внедренной системы, итоги проекта

В 2011 г. руководством предприятия было решено проанализировать внедренные процедуры и актуализировать (при необходимости) систему немонетарной мотивации. Монетарная мотивация в период 2008-2011 гг. менялась: индексировались оклады, в соответствии с графиком аттестации и ее результатами повышались разряды, пересматривался базовый процент премии. При том немонетарная мотивация оставалась неизменной. В рамках этой задачи служба персонала провела анкетирование сотрудников на предмет выяснения настроения персонала и его мнения по поводу существующей системы оплаты труда, дополнительного социального пакета, других элементов немонетарной мотивации; изучения уровня жизни сотрудников (материального благополучия), состава семьи, степени удовлетворенности различными аспектами работы и быта; определения первоочередных мер по решению имеющихся проблем и устранению недовольства.

Всего было опрошено 368 человек, или 63,12% от общего количества работающих (583 сотрудника). В период исследования 86 человек отсутствовали (находились в отпуске, на больничном). На основании полученных данных была определена лояльность персонала, выявлены намерения сотрудников в отношении их дальнейшей работы на предприятии или за его пределами. Выяснилось, что 64% работников не собираются увольняться; 19,3% затруднились ответить; 12,2% проявили готовность уволиться при наличии возможности; 4,36% сотрудников, скорее всего, уволятся. Такова естественная текучесть (3-5% в год), способствующая своевременному обновлению коллектива и не требующая принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу, представлены на рисунке.

Построение системы мотивации на производстве

Как показало исследование, при поиске работы главным мотиватором для основной массы сотрудников по-прежнему является заработная плата. Интересный функционал мотивирует лишь 9% работников (в основном руководителей). Персонал низкой квалификации готов к смене места работы даже при незначительном увеличении дохода. Таким фактам, как официальная заработная плата, социальный пакет, корпоративная культура, предпочтение в этой группе не отдается. При этом с 2009 г. на заводе наметилась тенденция возвращения ранее уволившихся работников. В качестве основных причин вернувшиеся сотрудники назвали стабильность, хорошие отношения в коллективе, своевременную выплату заработной платы и соблюдение трудового законодательства.

Внутренние коммуникации

Результаты анкетирования показали, что половина опрошенных либо не знает о наличии социальных благ, либо полагает, что таковые отсутствуют. Информация о составляющих социального пакета была отражена в документе под названием «Социальная политика», текст которого разместили на информационном стенде. Для новичков такая информация представлена в «Книге нового сотрудника», которая выдается в день первого выхода на работу.

Стала очевидна необходимость корректировки системы внутренних коммуникаций. Проработка результатов анкетирования с рабочей группой, состоящей из сотрудников производства, показала, что для многих работа на заводе является первым трудовым опытом, коллективный договор они не читали (пробел в работе профсоюза), об имеющихся на предприятии социальных гарантиях узнают «как придется», в основном от более опытных коллег. Недостаточная информированность персонала связана, в частности, с круглосуточным режимом работы завода. Информация не всегда доходит до рабочих, так как они ограничены в возможностях перемещения по предприятию и общаются в основном в пределах своей смены. В итоге позиция администрации, цели и миссия компании известны далеко не всем. В связи с этим было решено выпускать корпоративную газету, которая представляла бы собой своеобразный рупор руководства, а также площадку для дискуссий, обмена мнением по актуальным темам, инструмент вовлечения персонала в жизнь предприятия, формирования причастности к общему делу.

Газета под названием «Крахмальный завод Гулькевичский» («Самая накрахмаленная газета») выходит в печатном виде один раз в квартал, имеет четыре полосы и состоит из следующих рубрик: «Тема номера», «Проблемы и решения», «Новости», «Наши достижения», «История успеха», «Есть мнение», «Вопрос-ответ», «Семейная династия», «Дела персональные», «Наши люди», «Жизнь коллектива», «Наша продукция».

Подводя итоги реализации проекта «Мотивация NEW», необходимо отметить, что на сегодняшний день завод является лидером рынка. В 2011 г. им произведено рекордное количество крахмало-продуктов - более 60 тыс. тонн (при той же численности персонала). К 2010 г. показатель роста производительности труда на предприятии достиг 8%. Текучесть кадров в 2011 г. в среднем составила 2,7% (для сравнения: в 2008 г. - 3,3%; 2009 г. - 1,88%; 2010 г. - 2,68%).

Внедрение элементов соцсоревнования в повседневное производство дало положительные результаты: рост производительности труда, командообразование, повышение технологической дисциплины, профессиональное развитие коллектива.

В 2012 г. компания получила «Сертификат доверия работодателю» - документ, выдаваемый Государственной инспекцией по труду, подтверждающий хорошую деловую репутацию предприятия и высокие стандарты соблюдения им трудового законодательства. Вручение такого сертификата означает, что сотрудники данного предприятия получают в полном объеме все гарантии государства в области труда. «Сертификат доверия работодателю» вручается в рамках реализации проекта «Декларирование деятельности организации по реализации трудовых прав работников и работодателей». Он подтверждает внесение организации в Реестр работодателей, гарантированно соблюдающих трудовые права работников (уже названный в народе реестром добросовестных работодателей). С момента выдачи такого документа предприятие на пять лет освобождается от плановых проверок по соблюдению трудового законодательства.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль