Оптимизируем затраты на персонал

7447
Хотите повысить эффективность использования трудовых ресурсов и одновременно снизить затраты на персонал не в ущерб основной деятельности компании? Требуется определить необходимую и достаточную численность сотрудников и организовать их деятельность? Предлагаем практические рекомендации, с помощью которых вы сможете решить эти и, поверьте нам, многие другие задачи.

Как определить оптимальное количество персонала? Пожалуй, только в очень маленькой фирме эту проблему можно легко решить экспертно - основываясь лишь на личном опыте и представлении о том, как и что должно работать. Но если масштабы деятельности компании средние и выше, нужны дополнительные инструменты. Для ответа на поставленный вопрос можно рекомендовать приведенные ниже механизмы определения нормы численности: расчетный и нормативный. Конечно же, это далеко не все способы оптимизации затрат на персонал и нормирования численности. Однако и их применение, как показывает практика, дает весьма ощутимый результат. Что ж, давайте проверим!

Расчетный способ

Данный способ предусматривает проведение непосредственных расчетов, связанных с осуществлением тех или иных операций. Сделаем пошаговые расчеты на примере деятельности кафе.

Шаг 1
Сбор информации о количестве посетителей.

Итак, перед нами стоит задача определения необходимого и достаточного количества персонала кафе для обслуживания посетителей. Для решения этой задачи:

1) определяем количество посетителей кафе;

2) опрашиваем посетителей кафе с целью выяснить:

  • будут ли они систематически посещать кафе и какова предполагаемая частота посещения (ежедневно, раз в неделю и пр.);
  • максимальную цену обеда, при которой посетитель будет обедать в кафе;
  • ассортимент, предлагаемый ежедневно (количество блюд на выбор);
  • что будет заказывать посетитель (первое, второе и третье или только первое и т. д.)

При этом необходимо рассчитать предполагаемое среднедневное количество посетителей кафе. По людям, которые выразили желание обедать не каждый день, нужно сделать перерасчет.

ПРИМЕР

Если человек планировал питаться в кафе один раз в неделю (четыре раза в месяц), то 4 : 20 (количество посещения кафе каждый рабочий день в течение месяца) = 0,2 человека. Получаем, что 184 (а точнее 183,2) посетителя будут ежедневно посещать кафе.

Наша справка

Основные методы нормирования труда:

1) хронометраж - измерение времени выполнения операции;

2) фотография рабочего дня - фиксирование в режиме реального времени выполняемых в течение дня операций, периодов отдыха, а также непродуктивных затрат времени;

3) самофотография рабочего дня - фиксирование самим сотрудником в специальной форме выполняемых им в течение дня операций;

4) анализ технологической документации и документации к оборудованию;

5) метод моментных наблюдений - последовательное фиксирование выполняемых группой сотрудников работ через определенный временной интервал (обычно 10-15 минут);

6) экспертный метод - оценка затрат рабочего времени экспертами в соответствующей сфере. Применяется для трудоемких, сложных операций либо разовых, редких работ, которые не могут быть хронометрированы;

7) математико-статистические методы - анализ данных по факторам, определяющим производительность труда, расчет норм с помощью математических методов;

8) нормирование по функциям - определение числа сотрудников, необходимых для выполнения каждой отдельной функции подразделения.

Ответы на прочие вопросы анкеты (ассортимент блюд, что будут покупать сотрудники) необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд в целом и среднюю на одного человека. Далее, сопоставив ее со средней стоимостью обеда, на которую согласны посетители (по результатам анкетирования), закладываем уровень рентабельности равный 15%.

ПРИМЕР

184 посетителя будут ежедневно посещать кафе, при этом средняя стоимость обеда будет 72 рубля. Среднемесячный выпуск продукции собственного производства кафе будет составлять 265 тыс. руб. (184 чел. х 72 руб. х 20 раб. дней).

Шаг 2
Расчет пропускной способности.

Принимая во внимание большое количество посетителей, условно определим, что посещение посетителями кафе будет проходить в четыре этапа с интервалом в 0,5 ч. Разделение на большее количество этапов нецелесообразно, так как обедать раньше 12 часов дня и позже 14 часов вряд ли кто-то захочет.

Получается, что пропускная способность кафе должна составлять 46 человека за 0,5 ч (184 чел. : 4 интервала по 0,5 ч каждый). Предполагаем, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном (кассиром). Если учесть, что среднее время обслуживания кассиром одного человека составляет 0,7-1 мин, получаем, что на обслуживание 46 человек потребуется от 32,2 до 46 мин. В такой ситуации мы не укладываемся в отведенный интервал времени равный 0,5 ч.

Принимаем решение создать две линии обслуживания посетителей (соответственно два кассира). В таком случае обслужить очередь удастся за 16,1-23 мин.

Шаг 3
Обеспечение движения очереди с требуемой скоростью.

Как было указано выше, скорость движения очереди должно определять завершающее звено (кассир). Для движения очереди с требуемой скоростью на раздачу решили поставить двух человек на каждую линию обслуживания. Один - на раздаче супов, второй - на раздаче вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, вмешательство персонала на раздаче не требуется. Для приготовления блюд во время раздачи (обслуживания клиентов) вводим еще две единицы поваров.

Шаг 4
Обслуживание мойки посуды.

Учитывая общую численность обслуживаемых посетителей (184 человека), а также то, что на мойку посуды после одного человека мойщик тратит 1,5-2 мин с учетом подготовительного времени, получаем 4,6-6,13 ч. Так как работа по мойке посуды начинается не ранее 12 часов 15 минут (до конца рабочего дня остается 4 часа 45 минут), принимаем решение ввести две единицы мойщиков посуды. При этом определяем, что в утренние часы мойщики посуды могут быть задействованы на вспомогательных работах по уборке помещения, переносу продуктов и пр.

Шаг 5
Проверка нормы загруженности персонала.

Для нашего примера было сформировано следующее штатное расписание:

• заведующий столовой - 1 ед.;

первая линия обслуживания:

- кассир - 1 ед.;

- повар - 2 ед.;

вторая линия обслуживания:

- кассир - 1 ед.;

- повар - 2 ед.;

• повар - 2 ед.

• мойщик посуды - 2 ед.

Оптимизируем затраты на персонал

Далее в течение организационной деятельности столовой и набора персонала, а также после его завершения проводим мероприятия по нормированию труда сотрудников. В результате определяем, что степень загруженности персонала в течение рабочего дня в среднем составляет 95-97%. На основании чего можно сделать вывод об оптимальности численности персонала действующей столовой.

Следует отметить, что предлагаемые нормы носят рекомендательный характер. Это обусловлено тем, что принимаемое за основу среднемесячное значение выручки от реализации продукции собственного производства может существенно отличаться вследствие колебания уровня цен на продукты питания, размера прибыли, заложенной в стоимость обеда, и пр.

В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала дает вполне корректные результаты.

Оптимизируем затраты на персонал

Способ нормирования

Нормативный способ основан на разработке нормативов времени на выполнение различных работ и предполагает проведение хронометражных исследований. Рассмотрим этот метод в действии на примере деятельности небольшой фирмы, занимающейся производством химических растворов, состоящих из нескольких компонентов, и их розливом в пластмассовые бутылки. Как и ранее, будем действовать пошагово.

Шаг 1
Пооперационное описание выполняемых функций.

Нами предложен и реализован алгоритм определения технологически обоснованной штатной численности персонала на основе формирования схем расстановки персонала, производящего продукцию и обслуживающего оборудование.

За основу следует взять принципиальную схему производства, на которой технический персонал цеха отобразил свою фактическую расстановку. При этом отображен персонал, как производящий продукцию, так и обслуживающий оборудование. Для занимающихся обслуживанием работающего оборудования (наладчики, слесари-ремонтники и пр.) был отображен маршрут обхода оборудования.

Далее технические специалисты в строгом соответствии с технологическим регламентом производственного процесса расписали пооперационно выполняемые функции на каждом рабочем месте.

Шаг 2
Хронометраж

Затем был проведен хронометраж каждой операции, результаты занесены в таблицу 1. Необходимо отметить, что выполнение данных работ связано с большой трудоемкостью, хотя в итоге это оправдывается высокой достоверностью и прозрачностью получаемых результатов.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Хронометражные наблюдения целесообразны для изучения и измерения затрат времени циклически и многократно повторяющихся операций, выполняемых техническими исполнителями, например при приеме и обработке входящей и исходящей корреспонденции, выдаче и приеме документов, снятии копий с

Оптимизируем затраты на персонал

Шаг 3
Анализ хронометражных данных.

На основе полученных данных был проведен следующий анализ. Расчетное время основной работы при 12-часовой рабочей смене составляет: 12 ч - 1 ч (обеденный перерыв) - 48 мин (примерно 8% потери рабочего времени на личные надобности из расчета предоставления 10-минутного перерыва каждые 2 часа работы) = 10 ч 12 мин, или 612 мин.

При этом время, фактически затрачиваемое аппаратчиком подготовки сырья на выполнение основной работы, - 300,92 мин, что составляет лишь 49,2% (300,92 : 612) от расчетного времени основной работы. Аналогично у аппаратчика дозирования сырья загруженность составляет всего 49% (299,7 : 612).

Слово эксперту

Оптимизируем затраты на персонал

Ирина Туманова,
независимый эксперт в области управления персоналом, Москва, эксперт журнала

Расчет численности персонала

Для определения норм численности для конкретной категории работников следует учитывать тот факт, что существуют такие понятия, как необходимая (явочная) численность и штатная (списочная) численность работников.

Явочная численность (Чн) - количество работников, требующихся для выполнения производственного задания в установленный период времени в заданных организационно-технических условиях.

Списочная численность (Чш) - это необходимая численность с учетом коэффициента невыходов (Kн).

Работники периодически могут отсутствовать на рабочих местах по уважительным (отпуска, болезни, командировка и т. п.) или неуважительным причинам. С учетом этого, чтобы обеспечить своевременное выполнение производственных заданий, предприятию приходится нанимать дополнительных людей.

Чш =Чн x Kн

Например, если работник затрачивает на обработку одной детали один час, а за день нужно сделать 120 деталей, то для выполнения производственного задания потребуется 15 человек. Арифметика проста: общую трудоемкость (120 ч) нужно разделить на время работы одного человека (8 ч в день). Но в реальной жизни все несколько сложнее, поэтому в расчет вводятся поправочные коэффициенты. Если за основу берутся нормы времени, то численность персонала рассчитывается по формулам:

Чш = ТΣ / (Ф x Квн) х Кн

ТΣ = Кох (Н1V1 + H2V2 + ... + HiVi)

где ТΣ- совокупная трудоемкость работ в плановом периоде, чел.-ч;

Ф - фонд рабочего времени одного работника в плановом периоде, ч;

Н1 Н2, Нi- норма времени на 1, 2 и т. д. вида работ в плановом периоде, чел.-ч;

V1, V2, V- объем работ 1, 2 и т. д. вида в плановом периоде;

Кох - коэффициент, который отражает, какое количество работ не охвачено нормированием в плановом периоде;

Квн - коэффициент выполнения норм ;

Кн - коэффициент невыходов, отраженный в статистической отчетности предприятия.

Kox = % выполнения норм / 100

Kн = 1 + (% невыходов / 100)

Kox = 1 + (% охвата нормами / 100)

Если с такими показателями, как плановый период, коэффициент выполнения норм (Квн), коэффициент невыходов (Кн), достаточно легко разобраться, то на коэффициенте охвата нормами остановимся подробнее.

Коэффициент охвата нормами (Кох) используется в расчетах в тех случаях, когда часть выполняемых работниками работ не охвачена нормами или их невозможно установить.

Способы его расчета:

1. Вычесть из отработанного календарного времени общую трудоемкость уже нормированных работ. Но при всей очевидной простоте этот способ имеет ограничения: если коэффициент выполнения норм не равен единице, то результат будет существенно искажен.

2. Фотография рабочего времени - наиболее правильный в данном случае способ.

3. «Экспертный» метод с использованием межотраслевых норм.

Учитывая это обстоятельство, а также то, что постоянное нахождение на рабочем месте данного персонала не обусловлено требованиями надежности работы оборудования, было принято решение о совмещении данных рабочих мест. При этом из штатного расписания было выведено рабочее место аппаратчика подготовки сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе) и аппаратчика дозирования сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе), а введено рабочее место аппаратчика подготовки и дозирования сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе). При этом загруженность персонала в течение рабочей смены составила 98,1% (600,62 : 612), что достаточно близко к оптимальной.

Аналогичный анализ был проведен по остальным рабочим местам. В итоге было выявлено следующее:

1. Фактическая загруженность наладчика оборудования в течение смены составляет 99% (606,18 : 612), что почти оптимально.

2. Фактическая загруженность аппаратчика смешивания и аппаратчика дозирования готового продукта составляет соответственно 46,9% (286,93 : 612) и 49,2% (300,97 : 612), что далеко от оптимальной величины.

Однако, учитывая требования надежности работы оборудования, согласно которым аппаратчик дозирования готового продукта должен постоянно находиться на своем рабочем месте для обеспечения непрерывного контроля режимов дозирования готового продукта, наличие двух данных рабочих мест было признано обоснованным.

НЕЛЬЗЯ!

Совмещать два рабочих места, если работа предполагает параллельные операции или требует усиленного внимания

3. Фактическая загруженность машиниста упаковочной машины составляет 99,2% (607,24 : 612), что по формальным признакам оптимально.

Тем не менее бывали случаи, когда персонал не успевал упаковывать готовый продукт. Это связано с тем, что скорость подачи готового продукта по транспортеру составляет 1,5 единицы в секунду. Соответственно при норме времени на упаковку одной единицы равной двум секундам (0,034 х 60) скорость упаковки составляет 0,5 единицы в секунду. Для обеспечения непрерывной упаковки требуется наличие трех рабочих мест (1,5 : 0,5). В данном случае было принято решение ввести в штатное расписание дополнительное рабочее место машиниста упаковочной машины (4 штатные единицы при круглосуточной работе).

Шаг 4
Учет человеческого фактора для обеспечения непрерывности процесса.

При расчете нормы времени следует учитывать человеческий фактор - время отсутствия работников на рабочих местах по разным причинам.

Совмещать два рабочих места, если работа предполагает параллельные операции или требует усиленного внимания

Так, при годовом планировании численности персонала и составлении графика сменности необходимо учитывать время отсутствия работников в отпуске, а также закладывать время вынужденного отсутствия по причине болезни и пр.

Шаг 5
Корректировка штатного расписания.

Таким образом, на основании проведенного анализа была сформирована новая схема расстановки персонала, обслуживающего оборудование и обеспечивающего выпуск готовой продукции. Далее на основании данной схемы были проведены следующие изменения штатного расписания (табл. 2).

В нашем примере численность персонала была снижена на восемь штатных единиц без каких-либо негативных последствий для технологического процесса производства или его надежности. Предлагаемый подход был успешно апробирован на различных промышленных предприятиях и дал положительные результаты. Схемы позволяют критически оценить и в итоге сформировать технологически и экономически обоснованную штатную численность персонала и его расстановку.

В следующем номере мы рассмотрим такой способ определения нормы численности персонала, как самонормирование. И проверим, насколько он эффективен на производстве.

Оптимизируем затраты на персонал

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль