KPI для директора по производству

10055
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
Продолжаем серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании . Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Директор по производству (далее - ДПр) - центральная фигура на предприятии, поскольку мало «купить что-то ненужное, чтобы продать что-то ненужное» по рецепту Дяди Федора из Просто-квашино, - требуется это ненужное превратить в нужное, то есть сделать ценным для потребителя.

Приданием продукту ценности занимается несколько подразделений компании, но многое упирается в производство, то есть в процесс превращения сырья в продукт (или услугу) такой значимости, что потребитель даже готов отдать за него деньги, превратив тем самым продукт в товар, а себя - в клиента. Это похоже на волшебство.

Борьба (между продавцами, маркетологами, разработчиками нового продукта, рекламщика-ми и непосредственно производственниками) за позицию «главного волшебника» на предприятии идет с переменным успехом - в зависимости от характера продукта, типа отрасли, фазы зрелости предприятия, состояния рынка и вменяемости отдельных граждан. Достаточно часто основные лавры заслуженно достаются производственникам, ибо что же тогда продавать и рекламировать, если план по валу и вал по плану не выполнены?

В то же время увлеченность одной и той же формулой превращения веществ в блага может привести к затовариванию складов устаревшей, невостребованной продукцией - и тогда производственники из «главных волшебников» превращаются в основных козлов отпущения. А это очень неприятное превращение. Именно ДПр должен представлять собой персону не только техническую и менеджерскую, но и маркетингово-твор-ческую, предполагающую знание отрасли, продукта, людей, рынка, умеющую справляться с непредсказуемостью жизни и добывать золото из воздуха.

Непростое описание функционала ДПр можно свести к нескольким целям, за достижение которых он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором (далее - ГД), до позиции которого часто дорастает при общей успешности своей деятельности.

1.Предприятие должно быть прибыльным. Несмотря на то, что продажами занимаются продавцы, ДПр влияет на прибыль самым непосредственным образом - за счет обеспечения выполнения плана по производству и за счет вписывания в производственные бюджеты. Он может даже повысить прибыль, если снизит себестоимость продукции за счет оптимизации бизнес-процессов.

2. Предприятие должно работать бесперебойно. Отсутствие или существенное снижение простоев оборудования (за счет правильного планирования загрузки производственнных мощностей и отсутствия ремонтов) обязательно входит в зону ответственности ДПр.

3. Предприятие должно работать эффективно. Это означает, что при соблюдении параметров качества продукции время ее выпуска и/или стоимость должны снижаться, либо при фиксированных времени и/или стоимости выпуска продукции качество должно неуклонно повышаться. Кроме того, порой в зоне ответственности ДПр находится подразделение нового продукта, поэтому обновление продукции (несмотря на то, что задача обновления продукции часто противоречит снижению себестоимости) тоже может являться задачей главного производственника.

Дальнейшие требования обычно относятся к личным характеристикам ДПр и варьируют от «это должен быть крепкий управленец, военное прошлое приветствуется» до «творческий неординарный профессионал, способный управлять нестандартной командой».

Интересно поразмыслить о том, как формируются требования к персоналии ДПр. Вопреки очевидной логике (чем жестче требования отрасли, тем более викин-гоподобный директор требуется) имеются примеры руководства крайне непростыми предприятиями в условиях Севера людьми, которые в редкое свободное от работы время писали очень неплохие стихи и рассказы... И в то же время, известны ситуации, когда, уставшие от собственного интуитивного восприятия мира, творческие собственники назначали директором производства нежно-полувоображаемой продукции ну очень «прямоугольного» по своим личностным качествам персонажа (подперев его со всех сторон дизайнерами, арт-директорами и прочими людьми не от мира сего) - и какое-то время предприятие успешно работало, выполняя план по креативу.

На наш взгляд, если на первых порах развития предприятие представляет собой практически зеркальное отражение своего создателя - основного владельца (владельцев), то с появлением наемного генерального директора различие между образом и его отражением становится более очевидным. Выделение директора по производству в отдельную сущность свидетельствует о пребывании предприятия на второй фазе развития, а также об очевидности, а порой и о вреде такого портретного сходства с создателями бизнеса. ДПр, подобранный по принципу дополнительности к типажу основного владельца бизнеса и/или ГД, дает больше ресурсов для развития предприятия, нежели ДПр, выбранный на основе подобия.

Исходя из перечисленных требований и нюансов, KPI для ДПр чаще всего будут следующими:

  • KPI1= объем прибыли или денежных средств за период;
  • KPI2 = выполнение плана по производству;
  • KPI3 = количество новой продукции в ассортименте;
  • KPI4 = выполнение бюджета производства (может, и в формате сокращения затрат при неснижении качества продукции);
  • KPI5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (этот показатель практически дублирует KPI4, но в данном случае акцент делается на оптимизацию производственных бизнес-процессов, организацию труда).

Веса (значимость) этих показателей зависят от конкретной ситуации, фазы развития компании, состояния рынка и пр.

Расчет осуществляется на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся из учетной системы компании.При привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров следует учитывать следующие правила:

  • показатели должны поддерживаться системой учета;
  • показатели ДПр должны включать показатели его подчиненных (чтобы не оказалось, что какие-то участки деятельности ДПр не подконтрольны или показатели подчиненных противоречат его собственным показателям). Желательно чтобы количество показателей было не более трех - пяти;
  • вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию;
  • у каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю;
  • часто вводится общий стоп-фактор - минимальное значение выполнения показателей, - недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования ДПр обычно осуществляется акционерами и ГД. Схема премирования ДПр в дальнейшем служит основой для разработки схем премирования его подчиненных (руководителей различных участков производства).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль