Будущее компании в руках ее руководителей

4110

Проблема привлечения и удержания талантливых руководителей в условиях кризиса перед многими компаниями встает еще острее, чем раньше. Именно от действий руководителей зависит успех в преодолении возникающих трудностей. Еще недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в т. ч. в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня стало очевидным, что для успешного управления компанией обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если кандидат на должность руководителя не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и подчиненным, к собственному профессиональному развитию, это способно негативно отразиться на эффективности работы. При этом чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

Не наступать на грабли

Опыт работы с десятками крупных и средних российских компаний позволяет коротко сформулировать основные ошибки, чаще всего допускаемые при поиске и отборе руководителей:

  • На руководящие позиции расставляются «свои» люди без учета способности справиться с работой, без оценки их соответствия требованиям компании.
  • Поиск и отбор кандидатов на руководящие вакансии осуществляются до того, как четко определены цели и задачи, которые им предстоит решать.
  • Не определены требования (компетенции), которым должны отвечать будущие руководители.
  • Нет отработанного алгоритма (технологии) найма руководителей на всех этапах этого процесса (поиск – отбор – испытательный срок – оценка работы).
  • Работники кадровой службы и руководители, участвующие в процессе отбора, плохо знакомы с его технологией, в частности с техникой проведения собеседований.
  • Плохо поставлена работа по адаптации отобранных руководителей на новом месте работы.

Общий источник перечисленных ошибок – отсутствие у многих российских компаний продуманной системы поиска и отбора руководителей. Между тем успешно решать вопросы развития, инноваций и повышения конкурентоспособности бизнеса невозможно без грамотной работы в сфере отбора и развития управленческих кадров.

Кстати сказать

Легендарный Джек Уэлч, возглавлявший компанию General Electric c 1981 по 2001 г., утверждает: «Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание

долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки лишь когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, которым хватило смелости на решительные меры. На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители».

Любая компания, решая вопросы заполнения управленческих вакансий, использует два источника – внешний и внутренний. При внешнем отборе подходящих людей ищут за пределами организации, а при внутреннем в качестве возможных кандидатов рассматривают уже работающих сотрудников.

Внешний отбор: учесть приоритеты кандидатов

Чтобы достичь желаемого результата, привлекая для работы в компании лучших кандидатов на руководящие должности, нужно ясно представлять, что для них важно при выборе нового места работы.

Опросы руководителей российских компаний позволяют выделить следующие приоритеты:

  • размер зарплаты;
  • карьерные перспективы;
  • возможности профессионального роста;
  • перспектива работы в престижной компании;
  • содержание труда, возможность заниматься работой, дающей внутреннее удовлетворение.

Этот набор запросов свидетельствует: высокий уровень оплаты труда еще не является гарантией, что будут привлечены те претенденты на руководящие должности, которые наилучшим образом отвечают требованиям компании.

Быстрое изменение ситуации в России с высокой вероятностью приведет к тому, что работодателям придется рассматривать более широкие возможности, приглашая в компанию перспективных руководителей.

Критерии отбора

Независимо от количества уровней управления в организации, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов на руководящие должности. Основные требования такие:1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач);3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.); 6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности;9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности;10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня;11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.

Кстати сказать

Вот мнения руководителей известных фирм по вопросу управления бизнесом.

Акио Морита (Sony): «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать у них отношение к корпорации как к родной

семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

Томас Уотсон-младший (IBМ): «Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы,

организационная структура, нововведения и соблюдение сроков».

Тайити Оно (Toyota): «Производственная система компании Toyota… невозможна без изменений в менталитете работников… Необходимо поддерживать такую культуру, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию».

Принимая решение относительно приема на вакантную должность или продвижения руководителя, нужно учитывать большое число факторов, но система отбора в первую очередь должна фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем показателям, приведенным выше.

В ряде случаев при отборе руководителей не помешает заглянуть и в завтрашний день.

Так, корпорация Microsoft исходит из того, что нужно искать людей, способных сделать компанию такой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет. Поэтому при приеме кандидатов на работу Microsoft ориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoft готова рассматривать кандидатов на работу как «чистую доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.

Кстати сказать

Интересно, что для западных менеджеров набор наиболее важных факторов, на которые они ориентируются при выборе работы, заметно отличается от запросов российских руководителей.

Во-первых, им нужна увлекательная, требующая усилий работа, которая их воодушевляет. Они хотят, чтобы их вдохновляла миссия компании, чтобы они могли открывать новые направления и запускать новую продукцию, чтобы их работа была ответственной и давала возможность профессионального роста.

Во-вторых, опросы выявили, что менеджеры хотят работать в отличных компаниях с хорошим управлением,

яркими лидерами, культурой, ориентированной на результаты, в атмосфере открытости и доверия.

В-третьих, они ищут возможности увеличить свое благосостояние и хотят, чтобы оплата являлась признанием их личного вклада. Деньги сами по себе важны, но требуется еще и удовлетворение от работы.

В-четвертых, менеджеры хотят от компании помощи в развитии своих навыков. Это особенно важно сегодня, когда люди осознали, что занятость им может обеспечить только набор навыков и опыт, который они предлагают на рынке труда.

И наконец, менеджеры хотят иметь такую работу, которая оставляла бы им время на личную жизнь.

Эмоциональная компетентность

Существует мнение, что самое главное для руководителя – иметь высокий интеллект. Однако не менее важным фактором, чем уровень интеллектуального развития, является эмоциональная компетентность (EQ) главы компании или ее подразделения. Данное качество проявляется в уровне самоконтроля, уверенности в себе и способности эффективно взаимодействовать с другими людьми. Ряд специалистов даже утверждает, что вклад эмоциональной компетентности в успешность руководителя составляет около 80%, тогда как интеллектуального коэффициента – лишь 20%.

Были разработаны специальные тесты, позволяющие измерить уровень эмоциональной компетентности. Она включает в себя несколько основных компонентов. Рассмотрим наиболее важные составляющие. Люди с высоким уровнем развития эмоциональной компетентности обладают следующими качествами:1. Способностью анализировать собственные эмоции и управлять ими и в связи с этим умением не только распознать момент, когда начинаешь выходить из себя, но и сдержать этот процесс.2. Способностью распознавать эмоции других и влиять на них: оценить степень заинтересованности других людей в теме разговора и заразить их собственными идеями.3. Самомотивацией, или способностью мотивировать себя к усердной работе над различными задачами в течение долгого времени, умением сопротивляться желанию прекратить работу в случае затруднений.4. Способностью формировать эффективные долгосрочные отношения: поддерживать связь с другими людьми на протяжении длительного времени, часто несмотря на изменения в жизни. От этого зависит и умение помогать друзьям и коллегам в принятии решений по сложным межличностным проблемам, внушать доверие и располагать к себе.

Кстати сказать

IQ или увлеченность делом?

Когда Билл Гейтс был еще молодым и дерзким предпринимателем, он любил повторять, что для него имеет значение только IQ (аббревиатура от англ. intelligence quotient – коэффициент интеллектуальности). Философия отбора персонала Гейтса такова: умного и сообразительного человека можно научить чему угодно. Такова философия Microsoft и сейчас. Однако сегодня можно встретить все больше свидетельств того, что ограничиваться требованиями к уровню интеллектуального развития при отборе руководителей было бы большой ошибкой.

Джек Уэлч (General Electric) вспоминает времена, когда он пытался на первое место ставить набор качеств, отражающих академические и профессиональные

успехи (другими словами, интеллект) кандидата. Тем самым было сделано немало ошибок в ходе подбора руководителей. «Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их… В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».

Исследования показали, что некоторые аспекты эмоциональной компетентности (в частности, точность толкования эмоций) связаны с предпринимательским финансовым успехом. Высокий уровень EQ может быть полезным для карьерного роста и организационного успеха. Многие компании учитывают эмоциональную компетентность, принимая решения о назначении на руководящие должности.

Методы оценки кандидатов. Испытательный срок и адаптация

Многие компании уделяют пристальное внимание организации работы новых руководителей в период испытательного срока, применяя четко отработанный алгоритм, включающий входное обучение, инструктаж и стажировки. На период испытательного срока руководитель, как правило, получает конкретное задание, которое он должен выполнить к определенной дате. Если испытательный срок составляет три месяца, то это должно быть задание, которое следует выполнить не более чем за месяц, чтобы можно было не только оценить способности нового руководителя справляться с порученной работой, но и оказать ему необходимую помощь и дать возможность исправить ошибки, если они были допущены. В каждом конкретном случае, в зависимости от специфики деятельности компании и позиции, на которую назначен новый сотрудник, содержание заданий на период испытательного срока будет иметь свои особенности. Главный смысл напряженной и четко структурированной работы руководителя на период испытательного срока состоит в том, чтобы ускорить процесс его вхождения в курс дела, проверить уровень развития у него важнейших управленческих компетенций и убедиться в отсутствии ограничений, способных помешать успешной работе в будущем.

Строгая организация труда на период испытательного срока стоит на повестке дня при приеме на работу не только линейных руководителей и менеджеров среднего звена, но и высших руководителей. Как показывают западные исследования, более 60% топ-менеджеров получают отрицательную оценку по итогам испытательного срока. И часто в этом виноваты не столько сами новички, сколько плохая организация работы. Это могут быть и нечеткие цели на период испытательного срока, и смена приоритетов компании в этот период, и нереальные цели, которые ставились перед новичком, и отсутствие письменно сформулированных обязательств со стороны работодателя и требований к новому работнику.

Кстати сказать

Интересной иллюстрацией значения интеллекта для профессионального успеха является клуб Менса. Чтобы стать членом этого клуба, основанного в 1946 г. в Великобритании, кандидатам требуется предъявить результат теста Стэнфорда–Бине или какого-то другого авторитетного теста интеллекта.

Этот результат должен попадать в 2% наилучших (подтверждающий это документ должен быть заверен нотариусом!). Тем не менее члены этого клуба зачастую самые обычные люди, не отличающиеся особыми достижениями.

Нa веб-сайте Менса сообщается, что среди членов клуба есть

миллионеры, а есть и безработные, живущие на социальное пособие. Членами клуба Менса являются и профессора, и водители грузовиков, и ученые, и пожарные, и компьютерные программисты, и фермеры, и художники, и военные, и музыканты, и подсобные рабочие, и полицейские, и стеклодувы.

Чтобы новый руководитель максимально быстро начал работать на том уровне, которого от него ожидает компания-работодатель, он должен хорошо освоиться на новом месте и как следует разобраться с ситуацией и с порученной ему работой. Новый сотрудник должен пройти четко организованный процесс адаптации, в ходе которого ознакомиться с формальными аспектами своей работы и работы компании, составить представление о неформальных аспектах, например о процессе принятия решений и нормах поведения, определяющих взаимоотношения в управленческой команде.

В самом начале процесса адаптации нужно договориться, каких результатов руководство ожидает от сотрудника и в какие сроки. При этом новичок должен получать помощь в период адаптации, призванную облегчить его взаимодействие с другими сотрудниками и обеспечить лучшее понимание культурных особенностей организации. Совершенно естественно, что на начальном этапе будет очень полезна помощь со стороны компетентных коллег. Как бы мы ни называли этот процесс – коучинг, наставничество или кураторство, – помощь нужна. Чтобы получить максимально быстрый выход нового руководителя на приемлемые рабочие результаты, нужно определить человека, который будет помогать ему в течение всего периода адаптации.

Внутренний отбор

Процесс поиска достойных кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей многие компании начинают с попыток найти подходящего сотрудника в собственных рядах. Чаще всего здесь имеет значение мнение тех представителей высшего руководства, которые принимают окончательное решение относительно назначения на освободившуюся (или возникшую) вакансию. В этом случае не приходится говорить о какой-либо технологии. Это решение, принимаемое на основе экспертной оценки, которую осуществляет топ-менеджер. Однако не стоит ограничиваться только этим подходом, тем более что высшее руководство часто может и не иметь четкого мнения относительно возможных кандидатур.

Какие способы внутреннего отбора на руководящую должность наиболее эффективны?

Прежде всего, это участие в целевых совещаниях. В некоторых компаниях с этой целью проводят специальные совещания с приглашением сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на повышение. Чтобы такое совещание дало должный эффект, необходимо хорошо проработать его содержание и сценарий. Главное условие успеха: на этом совещании не должно быть статистов, каждому участнику следует предоставить возможность высказаться по поводу обсуждаемых проблем, дать свои предложения по их решению. В этом случае наилучшим образом проявляется уровень профессиональных знаний кандидатов, их отношение к делу и деловые качества.

Другой способ, который хорошо зарекомендовал себя при использовании внутреннего отбора для заполнения управленческих вакансий, – это участие кандидатов в специально организованных тренингах и семинарах. Главное условие того, чтобы этот метод дал отдачу, – наличие достаточного объема активных процедур, предполагающих не только индивидуальную работу участников, но и работу в группах: деловые и ролевые игры, групповые обсуждения, анализ конкретных ситуаций. Часто по завершении такого обучения лидеры становятся настолько очевидны, что даже не требуется структурированного обоснования самого факта этого лидерства. Точно так же со всей определенностью в ходе такого тренинга может проявиться и ряд негативных качеств: отсутствие должной мотивации, неумение работать в команде, недостаток профессиональных знаний.

Центры оценки в последнее время приобретают все большую популярность. Они могут быть независимыми, а также могут создаваться при крупных предприятиях. Одной из важнейших задач центра оценки является использование результатов оценки для выявления способностей сотрудников компании к управленческой деятельности. В некоторые центры оценки, созданные крупными компаниями, направляют не только собственных работников, но и сотрудников других компаний, которые центр обслуживает на коммерческой основе.

Мнение эксперта

Будущее компании в руках ее руководителейКоршунова Т. Ю., канд. юрид. наук, ведущий научный сотрудник Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ, доцент

Вопросы подбора руководителей следует закрепить в локальных актах

При заключении трудового договора с руководителем организации одной из сторон этого договора должен выступать непосредственно собственник имущества (организация как юридическое лицо).

Какие органы вправе подписать трудовой договор с руководителем организации – должно быть определено в уставе, решениях органов управления и пр.

Положение о проведении конкурса на замещение должности руководителя федерального государственного унитарного предприятия, утв. постановлением Правительства РФ от 16.03.00 № 234 «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий», определяет: заключение, изменение и расторжение контрактов с руководителями федеральных государственных унитарных предприятий осуществляются федеральными органами исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности в соответствующих отраслях или сферах управления.

Из этого же исходит и утвержденный приказом Минэкономразвития России от 02.03.05 № 49 Примерный трудовой договор с руководителем федерального государственного унитарного предприятия, который определяет в качестве работодателя федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий полномочия собственника в отношении федерального имущества, переданного федеральному государственному унитарному предприятию, подведомственному органу

исполнительной власти.

С руководителями унитарных предприятий, находящихся в собственности субъектов РФ, трудовые договоры заключают, как правило, органы исполнительной власти субъектов РФ и уполномоченные ими лица.

На практике нередко возникает вопрос о том, кто должен подписывать трудовой договор с руководителем организации от имени корпоративной организации (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью, кооператива и пр.). Важно, чтобы в уставе, в локальных нормативных актах такой организации было определено лицо, которое будет осуществлять функции работодателя в отношении руководителя организации. Соответственно, когда такой вопрос надлежащим образом разрешен в специальных актах работодателя, ссылка на них должна содержаться в тексте трудового договора.

Вопрос подбора руководителя организации будет значительно упрощен, если в уставе или в локальном нормативном акте этой организации будут предусмотрены положения о возможности (или невозможности) осуществлять иную деятельность (в т. ч. работать по совместительству), иметь какое-то отношение к конкурирующим организациям и т. д.

С учетом сказанного представляется, что в статье речь идет в основном не о первых лицах, а о руководителях среднего звена – тех, кого раньше называли «администрацией», т. е. руководителях отделов, структурных подразделений и пр.

Можно согласиться с высказанным в статье мнением, что именно эти люди организуют выполнение уставных целей и задач организации и играют немаловажную роль в ее деятельности. При их отборе прежде всего необходимо руководствоваться положениями ТК РФ и развивающими их положениями постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2.

Так, при рассмотрении споров, связанных с отказом в приеме на работу, необходимо иметь в виду, что работодатель в целях эффективной экономической деятельности

и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения (подбор, расстановка, увольнение персонала). Именно поэтому заключение трудового договора с конкретным лицом, ищущим работу, является правом, а не обязанностью работодателя. При этом закон содержит прямой запрет отказывать в заключении трудового договора по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника.

Кроме того, работодатель вправе предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность или работу, и иные требования, обязательные для заключения трудового договора в силу прямого предписания федерального закона либо необходимые в дополнение к типовым или типичным профессионально-квалификационным требованиям в связи со спецификой той или иной работы (например, владение одним или несколькими иностранными языками, умение работать на компьютере).

Как правило, все требования к кандидатам на вакантную должность содержатся либо в предложении занять вакантную должность, которое подписывается руководителем организации и вручается кандидату, либо в надлежаще утвержденной должностной инструкции. Данные документы должны быть составлены грамотно и подробно, с тем чтобы и компания, и кандидат понимали, о какой работе и о каких требованиях пойдет речь.

Кстати, подробные требования к приему на работу могут быть закреплены и в правилах внутреннего трудового распорядка, являющихся локальным нормативным актом работодателя. В настоящее время в соответствующих разделах правил, принимаемых организациями, содержатся в основном лишь положения законодательства, включение которых в правила в общем-то не имеет смысла. Реально же полезных для организации процедур в правилах обычно не содержится.

Закрепление в локальных документах организации требований к кандидатам на должности руководителей среднего звена позволит более успешно решать проблемы, связанные с подбором такого персонала.

Специфика работы таких центров заключается в комплексной оценке кандидатов по целому ряду параметров (компетенций) и привлечении экспертов с этой целью. В основу методов, используемых в центрах оценки, положены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Организуется также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.3. Разработка для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Целенаправленная работа с резервом на занятие руководящих должностей часто предполагает использование различных комбинаций приведенных выше методов.

Резервисты новгородской компании «Акрон» участвуют в полугодовой программе обучения, пишут самостоятельную работу после завершения изучения проблем управления, проходят стажировку по одной из руководящих должностей, по итогам стажировки готовят развернутый отчет. Хорошо проявившие себя резервисты быстро получают повышение.

Большое разнообразие методов – учеба, конференции, конкурсы, стажировки и др. – отличает работу с резервом в компании «Русский алюминий».

Приведенными выше процедурами не исчерпывается набор возможных методов, используемых при внутреннем отборе. В ряде организаций проводят конкурсы на выявление молодых лидеров, где-то используется профессиональное или психологическое тестирование и т. д.

С чего начать?

В разных компаниях наблюдается разная степень готовности к наведению порядка в деле отбора руководителей. Тем не менее стоит придерживаться определенной последовательности действий.1. При поиске кандидатов на руководящие вакансии следует письменно сформулировать цели и задачи, которые встанут перед этими руководителями с началом работы.2. Письменно перечислить основные требования к претендентам (профиль компетенций). 3. Определить, чем данное предложение будет привлекательно для возможных соискателей (уровень оплаты, карьерные перспективы, льготы и др.).4. Совместно с отделом персонала разработать алгоритмы отбора, испытания и адаптации отобранных руководителей. Этого алгоритма должны придерживаться и работники отдела персонала, и руководители, участвующие в процессе отбора.5. Провести краткосрочное обучение сотрудников, участвующих в процессе отбора, правильной технологии (использованию основных методов отбора).

Улучшение организации поиска и отбора руководителей – это важный шаг в повышении качества управления. Ведь будущее компании в значительной степени зависит от того, кто будет ею руководить.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль