Конфликты в процессе набора персонала

2890
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Конфликт нередко возникает еще до начала работы, связанной с подбором новых сотрудников, а именно на этапе открытия вакансии. В то время как руководитель подразделения или проекта полагает, что его подчиненные перегружены работой, вышестоящий руководитель в силу своего субъективного мнения сомневается в достоверности этого утверждения. Но и это еще не все, самым большим скептиком обычно выступает подразделение, отвечающее в организации за численность и фонд оплаты труда, то есть кадровая служба1, которая в целях экономии стремится доказать, что открывать очередную вакансию нецелесообразно...

В подобной ситуации сотрудники кадровых подразделений, как правило, не могут привести содержательных аргументов, и в ход идут косвенные соображения типа: «Ваши сотрудники всегда вовремя уходят домой, не задерживаются на работе» или «Ваши подчиненные много курят, пьют кофе, сидят в Интернете в рабочее время». Утверждения такого рода, не доказанные фактами, а тем более не сопровождаемые статистикой, приводят к возникновению как межличностного, так и межгруппового конфликта.

Такой конфликт основан на упомянутом в предыдущей статье типичном факторе - взаимозависимости задач двух подразделений: кадровой службы и подразделения, в котором предполагается открытие вакансии. Наилучшим способом урегулирования подобного конфликта на начальном этапе представляется формализация этих взаимозависимых задач, а также методов взаимодействияподразделений при их решении. Все это можно формализовать в виде Положения об организации набора персонала, в котором необходимо указать:

  • форму и критерии обоснования открытия вакансии;
  • порядок направления и форму заявки на набор персонала;
  • нормативные сроки закрытия вакансии;
  • порядок прохождения кандидатов;
  • зоны ответственности сторон.

Следует учесть, что утвержденного Положения может быть недостаточно. Для обеих сторон конфликта необходимо провести обучение, которое в данном случае не должно носить формальный характер. Руководителей подразделений стоит проконсультировать по поводу правильного заполнения формы заявки на вакансию, а кадровую службу необходимо хотя бы поверхностно ознакомить с функционалом и основными задачами ключевых подразделений.

' В немногочисленных организациях, где сохранились анахронизмы социалистической экономики, за фонд оплаты труда отвечает отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), который входит в состав экономических служб. Практика показывает, что это только усугубляет описываемую проблему, продвигая ее на верхние уровни управления.

Наиболее распространенным является, пожалуй, конфликт между кадровой службой и ее заказчиком - владельцем вакансии. Руководителю, в подразделении которого наметилась реальная вакансия, надо как можно быстрее закрыть ее, иначе все подразделение вместе с ним будет работать с перегрузкой, что чревато ошибками, срывом сроков выполнения текущих задач и т. п. В такой ситуации руководитель подразделения обращается в кадровую службу (в отдел подбора персонала, если он есть в данной организации). С этого момента, как правило, и начинаются проблемы, глубина и острота которых зависят от уровня развития работы с персоналом в организации.

Рассмотрим ситуацию, когда кадровая служба находится на начальной стадии развития: в ней отсутствуют квалифицированные специалисты по подбору персонала (рекрутеры, или как их часто называют - подборщики), и руководство не считает целесообразным нанимать их. Специалист, который за невысокую зарплату несет ответственность за этот участок работы, действует в основном по наитию, не вникая в специфику работы и профессиональный состав подразделений. Подбор при этом осуществляется методом проб и ошибок. Рекрутер, рассматривая поступающие резюме, в большей степени ориентируется на формальные признаки кандидатов, такие как образование, наличие сертификатов, занимаемые ранее должности и т. п. Неудивительно, что доля минимально пригодных кандидатов в его списке оказывается очень небольшой. Дополнительные трудности вызывает низкое по содержанию качество рекламы вакансии вследствие отсутствия информационного контакта подборщика с руководителем подразделения, испытывающего нехватку специалиста.

В итоге возникает конфликт, в ходе которого линейные руководители высказывают недовольство по поводу работы кадровой службы (в данном случае, вполне обоснованное), а последняя в силу своей невысокой квалификации не в состоянии аргументированно защищаться. Такой конфликт может тянуться годами, обостряясь в моменты «кадрового голода» и смягчаясь при снижении интенсивности бизнеса. Пополнение штата в это время идет за счет личных связей руководителей и сотрудников либо их самостоятельной работы по подбору кандидатов на должность в интернете. Кадровая служба при этом подвергается репрессиям, вплоть до увольнения ее сотрудников и замены их другими, столь же низкооплачиваемыми и профнепригодными.

Описанный конфликт является межгрупповым, поскольку вызван взаимозависимостью задач подразделений. Ранее уже подчеркивалась необходимость формализации порядка решения этих задач, однако в рассматриваемом случае этого тоже недостаточно. Необходимо изменить отношение руководства к кадровой службе и принять на работу квалифицированного специалиста. Только такой шаг может положительно повлиять на ситуацию и снизить частоту и остроту конфликтов.

Теперь рассмотрим ситуацию, когда кадровая служба имеет достаточную квалификацию, для того чтобы правильно организовать процесс подбора персонала: принятие заявок, рекламу вакансий, сбор резюме и первичный отбор. В данном случае трудности и конфликты подстерегают на этапе окончательного отбора кандидата. На практике наблюдается несколько вариантов развития подобного конфликта. Они изображены на рисунке в виде причинно-следственной схемы. Далее последовательно рассмотрим все указанные на этой схеме причины и источники конфликта.

Кандидат не подходит по квалификации. Одним из вариантов конфликта служит ситуация, когда все кандидаты, предлагаемые кадровой службой, не устраивают руководителя подразделения. В ответ на его недовольство кадровая служба обычно высказывает встречные претензии. Нередко подборщикам достаточно легко удается доказать, что отвергнутые кандидаты полностью соответствовали требованиям, сформулированным в заявке на подбор.

В таком случае становится очевидным отсутствие у руководителя умения корректно и достаточно подробно сформулировать предъявляемые к кандидатам требования. По-видимому, он считает, что кадровой службе следует знать, какими характеристики должен обладать кандидат на должность в его подразделение. Обычно такой руководитель предъявляет претензию типа: «Кадры плохо работают, не могут найти подходящих людей, да еще пытаются переложить свою работу на меня, а я из-за них не успеваю выполнять план».

Таким образом, мы снова наблюдаем межличностныйконфликт (между руководителем и подборщиком персонала), возникший из-за нечетко описанных требований к кандидату. Причем он может легко перейти в разряд межгрупповых конфликтов, если на стороне линейного руководителя выступят его заместители и другие сотрудники, а на стороне подборщика - руководство кадровой службы. Урегулирование такого конфликта также не представляется возможным без формализации спорных функций и четкого разделения труда. Однако это только первый шаг. Если руководитель не изменит свою позицию, подобные конфликты будут продолжаться. Выход один - обучение руководителя и убеждение его в том, что подобрать хороших работников без его участия невозможно.

Конфликты в процессе набора персонала

Несколько иной вид приобретает конфликтная ситуация, если заявка на подбор сформулирована корректно и достаточно подробно, но служба подбора персонала плохо понимает предъявляемые к кандидату требования. В первой статье цикла отмечалось, что причиной организационных конфликтов может быть дефицит информации. Представляется, что в рассматриваемом случае от нехватки информации страдает прежде всего подборщик персонала. Служба подбора должна досконально знать выдвигаемые требования по отношению к кандидатам на должности всех подразделений, чтобы уверенно фильтровать неподходящих соискателей, не отвергая минимально пригодных. Для этого недостаточно просто получить заявку на подбор и осуществить поиск. По мере получения резюме и проведения интервью необходимо советоваться с руководителем, проясняя для себя (а иногда и для него) выдвинутые им требования к кандидату на вакансию.

Кандидат не подходит из-за завышенных требований по зарплате. Эта ситуация тоже предполагает два варианта.

Вариант первый. Кандидат просит более высокую зарплату, чем у работающих специалистов. В последнее время в связи с ростом рыночного уровня зарплаты квалифицированных специалистов все чаще кандидат, соответствующий конкретной позиции, запрашивает зарплату, превышающую ту, которую получают сотрудники, давно работающие в компании на аналогичных должностях. Чаще всего это происходит там, где руководство рассчитывает на лояльность персонала и на этом основании оплачивает его труд на уровне ниже среднерыночного. Понятно, что приход в такую компанию на высокую зарплату специалиста со стороны способен взорвать ситуацию. Пытаясь предотвратить внутренний конфликт в коллективе, руководитель неминуемо вступит в конфликт со службой подбора кадров. В этом случае вряд ли удастся урегулировать ситуацию только путем формализации правил набора.

Руководителям (как непосредственному, так и вышестоящим) необходимо проанализировать возникшие обстоятельства и принять меры для нормализации обстановки. Если уровень рыночной зарплаты заметно превышает тот, который сложился в организации, компании не избежать текучести кадров даже среди лояльных сотрудников, которые могут оказаться загнаны в угол, например, взятыми кредитами. Кто-то должен доводить подобные аргументы до руководства. Это и есть площадка для взаимодействия линейного руководителя, хорошо знающего своих сотрудников, с кадровой службой, располагающей информацией об уровне заработной платы на рынке труда, использование которой является самым верным способом предотвращения конфликта.

Вариант второй. Кандидат может стать конкурентом руководителя. Реже встречается ситуация, когда руководитель отказывает объективно сильному кандидату, опасаясь за свое положение, поскольку новый сотрудник может составить конкуренцию лично ему. Урегулировать, а иногда и понять данную конфликтную ситуацию на уровне «руководитель - подборщик» невозможно. Принять какое-либо решение удается только на уровне вышестоящего руководства, в случае если оно сочтет эту проблему важной. Подобное движение проблемы наверх по должностной лестнице принято называть ее эскалацией.

Простого решения такого конфликта не существует, а выход может быть следующим: либо принять установку не брать в компанию сильного кандидата, либо руководству и/или кадровой службе настоять на его принятии. Первый вариант приведет к потере сильного кандидата, второй - к переносу конфликта внутрь подразделения, что может завершиться увольнением одной из сторон - руководителя или вновь принятого специалиста. Вряд ли руководитель сможет поддерживать нормальные рабочие отношения с сотрудником, которого ему навязали.

Кандидат не дожидается решения по поводу трудоустройства. Трудно бывает понять ситуацию, когда компании нужны люди, вакансии заявлены, кандидаты есть, но на работу никого не берут. Анализ процесса отбора кандидатов показывает, что руководитель подразделения, по его словам, остро нуждающийся в притоке сотрудников, неделями не находит возможности встретиться с кандидатом, подобранным кадровой службой, а соискатель, в свою очередь, не настроен долго ждать.

В чем же причины такого странного поведения руководителя? Скорее всего, такому руководителю не нужны новые сотрудники, именно поэтому он не готов потратить время на составление заявки, просмотр резюме и собеседование с кандидатом, а своим требованием срочно найти специалиста лишь маскирует свою управленческую несостоятельность. Такого руководителя необходимо «разоблачить» путем проведения с ним разъяснительной беседы, не дожидаясь, пока разразится серьезный скандал. Кадровая служба обязана оценить управленческий потенциал этого руководителя и в случае положительного результата предложить ему пройти соответствующее обучение. Если же результат оценки будет отрицательным, кадровой службе совместно с руководством придется решать вопрос о целесообразности его дальнейшего пребывания в организации. Например, хорошему профессионалу в какой-то конкретной области стоит предложить должность специалиста с престижным названием и хорошей зарплатой. Если же нужды в его профессиональной квалификации нет, надо ставить вопрос об увольнении.

Ситуация, когда руководитель не подготовлен к собеседованию, свидетельствует о том, что он опасается брать новых людей, не умеет проводить интервью, не знает, как определить квалификацию специалиста, боится, что нового сотрудника не примут в коллективе. Если руководитель -интроверт, ему вообще трудно налаживать контакт с новыми людьми.

Все эти причины обусловлены прежде всего недостаточной квалификацией руководителя как в конкретной области технологии работы с персоналом, так и в сфере управления людьми в целом, особенно в том, что касается коммуникации. Рецепт один - провести обучение руководителя, если он хочет и может совершенствоваться.

Еще одна распространенная, особенно в крупных госкомпаниях, проблема заключается в задержке с принятием окончательного решения о приеме кандидата на работу. Здесь тоже имеются варианты.Оставим встороне обычную бюрократическую волокиту, которую можно победить все той же регламентацией и жестким контролем соблюдения регламента. Гораздо более сложной является ситуация, когда имеются различные мнения по поводу одного кандидата, например у линейного руководителя и руководителя кадровой службы. Обычно побеждает мнение того, кто пользуется у руководства большим авторитетом, в то время как подобные вопросы надо решать объективно, а решающим в любом случае должно быть сло-во линейного руководителя, ведь именно ему предстоит работать с кандидатом. Это следует зафиксировать документально.

Подводя итоги, подчеркнем, что управление конфликтами в сфере подбора персонала требует их правильной диагностики, своевременного принятия мер по стандартизации и формализации соответствующих процедур, повышения квалификации сторон конфликта в пограничных областях и, конечно, стремления руководителей подразделений к плодотворному сотрудничеству.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль