Разработка и проведение оценки персонала: первый опыт

9925
Периодическая оценка сотрудников становится все более привычным мероприятием в практике управления персоналом. Традиция проведения оценки в компании формируется не один год, и чем дольше проводятся оценочные мероприятия, тем с большим доверием относятся к ним сотрудники. Первый же опыт проведения оценки всегда сложен. Рассмотрим его на примере крупной компании-дистрибьютора (штат порядка 1 тыс. 500 сотрудников), работающей как со всемирно известными брендами, так и с небольшими производителями в области продуктов питания, алкоголя, напитков, парфюмерии, бытовой химии и косметики.

Компании, не имеющие многолетних традиций оценки, вынуждены либо прибегнуть к помощи консультантов и таким образом восполнить отсутствие собственного опыта их профессионализмом, либо попытаться самостоятельно разработать и внедрить оценочные методы. Впервые силами своих HR-специалистов разработать систему оценки персонала, претендуя на объективность и качество результатов, очень сложно. Основное внимание в предлагаемой статье сосредоточено на тех моментах процедуры оценки, которые для опытных HR-специалистов являются очевидными, но для начинающих могут оказаться проблемными.

В отличие от компаний, тоже именуемых дистрибьюторскими, но реализующих преимущественно логистические функции, рассматриваемая организация имеет достаточно мощную сбытовую структуру и собственную стратегию продаж, а также стремится к развитию и совершенствованию персонала. В 20022003 гг. компания уже проводила комплексную оценку, но это мероприятие не имело системного характера. Проводимая в прошлом оценка включала несколько тестов на техпроцесс и управленческие знания, а также анализ результатов продаж. Большинство прошедших проверку сотрудников либо перешли на вышестоящие должности, либо покинули компанию. Попытка внедрить оценку персонала посредством ассессмент-центра с целью выявления зон развития для составления программы последующего обучения не достигла намеченной цели из-за экономического кризиса.

В 2008 г. руководством было принято решение провести комплексную оценку сотрудников силами небольшого по численности отдела персонала. Процедура была заявлена как аттестация, результаты которой согласно законодательству могли иметь различные последствия.

Реальная цель оценки была связана с кризисом, длительность и тяжесть последствий которого на тот момент сложно было представить. Результаты аттестации могли стать основанием для расставания с определенными сотрудниками. В качестве оцениваемой была выбрана должность «супервайзер» - среднее звено управления, служившее в компании опорой для осуществления продаж.

Роль заказчика и определение потребности в оценке

Как у любого внедряемого HR-процесса, у оценки персонала должен быть заказчик. Именно он определяет необходимость и важность проведения этого мероприятия. Целью внедряемой процедуры оценки должна быть реальная потребность, которая возникает на определенном уровне развития бизнеса и в первую очередь понимается и декларируется на уровне высшего менеджмента. Роль и позиция руководства в данном вопросе очень важны, поскольку обеспечивают поддержку всех планируемых мероприятий, способную нейтрализовать негативный настрой сотрудников.

В описываемой компании номинальным заказчиком оценки персонала являлся генеральный директор, но фактически за выполнение этой задачи взялся отдел персонала, что повлекло за собой определенные сложности. HR-подразделение может выступить в роли консультанта (продемонстрировать, как данная процедура способна удовлетворить ту или иную потребность бизнеса). Однако выбор именно этой процедуры и постановку соответствующей задачи руководителям подразделений (очевидно, что в процесс комплексной оценки вовлекается не только отдел персонала) должен осуществлять генеральный директор.

Цель оценки

Если появилась реальная потребность в проведении профессиональнойоценкиперсонала, можно переходить к постановке цели. На первый взгляд, все просто. Например, необходимо создать действенную систему мотивации, сформировать кадровый резерв и т. д. Однако не все цели оценки могут быть озвучены широкой аудитории сотрудников. Если цель можно озвучить всем, то ее нужно четко и однозначно сформулировать, если же она носит скрытый характер, то следует подобрать аналог, который будет соответствовать характеру проводимых мероприятий и формулировка которого будет устраивать заказчика, а в идеале еще и вызовет интерес у оцениваемых сотрудников. Если в рамках сформулированной цели даются какие-то обещания по итогам проведения оценки, то в дальнейшем они обязательно должны быть выполнены.

В рассматриваемой компании декларируемые цели проведения оценки, которые специально были сформулированы нейтрально, чтобы не вызвать у сотрудников негативной реакции (совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение карьерного роста) не соотносились с потребностями времени. На тот момент мало кто из супервайзеров задумывался о самообразовании и должностном продвижении -сотрудникам было важно сохранить свои позиции и зарплату. В связи с этим цели проведения оценки не вызывали доверия -слишком очевидно было их несоответствие текущему моменту. Несмотря на четкое доведение отделом персонала целей аттестации до руководителей отделов и оцениваемых сотрудников, всем было понятно, что данное мероприятие подразумевает и другие задачи, не обозначенные в официальных документах. Кроме того, «закрытая» позиция, которой придерживался в этом вопросе генеральный директор, способствовала усилению волнения в коллективе.

Стандарты оценки

После определения целей можно переходить к стандартам (критериям) оценки персонала (что и как будет оцениваться). Сделать это достаточно сложно, потому что заказчик не всегда четко знает, какую именно информацию ему нужно получить в результате проведения оценки. Наличие в компании моделей компетенций с определенными уровневыми шкалами, которые используются в других HR-процессах (при подборе, обучении персонала и т. п.), значительно облегчает работу по определению критериев оценки. В рассматриваемой компании имелись модели компетенций, разработанные отделом персонала для всех должностей, в течение нескольких лет они не менялись.

При разработке оценочных критериев модель компетенций для позиции «супервайзер» была скорректирована в связи с тем, что не отражала реальных требований, предъявляемых к данной должности. Кроме того, одним компетенциям этой модели (например, энергетическому потенциалу) руководители не придавали должного значения, а другие (например, лидерство) истолковывали неоднозначно.

Предварительное доведение до сотрудников стандартов оценки(оцениваемых компетенций), с одной стороны, демонстрирует открытость этой процедуры, создает доверительный настрой и позволяет наиболее ответственным и заинтересованным сотрудникам качественно подготовиться к проверке, с другой -информирует о том, в каком рабочем поведении заинтересованы руководители и специалисты, занимающиеся оценкой. В данном случае единственным методом борьбы с социально желаемым поведением являются высоковалидные технологии оценки.

В рассматриваемой компании для проведения аттестации был подготовлен пакет документов:

  • положение об аттестации работников;
  • приложения к положению (аттестационный лист, методика оценки, оценочная форма, используемая при проведении интервью по компетенциям, описание критериев оценки супервайзеров, протокол заседания комиссии);
  • должностная инструкция;
  • приказ об утверждении положения.

Все документы были разработаны отделом персонала.

С положением и приказом об аттестации все оцениваемые сотрудники были ознакомлены под роспись. В аттестационном листе были указаны компетенции, подлежащие оцениванию, методика проведения оценки предусматривала использование определенных принципов начисления баллов и инструментов для оценивания уровня развития данных компетенций. Кроме того, в приказе был закреплен состав оценочной комиссии, в которую вошли руководители всех отделов компании.

Методы (инструменты) оценки

Методы оценки напрямую зависят от того, что именно будет оцениваться, то есть от стандартов оценки. Ситуацию, когда первичен метод, а не стандарт, нельзя рассматривать как правильную. Для проведения комплексной оценки наиболее эффективен набор инструментов, который позволяет оценить следующие показатели.

  • Реальные результаты сотрудника (продажи, осуществленные за определенное время, результаты развития того или иного проекта, выполнение качественных задач -и т. п.). Для этого в компании супервайзеры устраивали презентацию своей работы, которая включала динамику осуществления продаж повременно и поклиентно, основные достижения, планы по дальнейшему развитию территории либо контракта. Заметим, что подобную презентацию лучше проводить в присутствии оценочной комиссии, чтобы нивелировать субъективизм руководителя.
  • Профессиональные знания. Самый простой способ измерения в этом случае - тестирование. Главное, правильно определить уровень его сложности и создать оценочную шкалу. При этом следует исходить из того, что сотрудник должен отвечать на вопросы, опираясь не на интуицию, а на системные знания, соответствующие по уровню его практическим умениям. Тесты по базовым управленческим знаниям в компании были подготовлены отделом персонала, блоки тестов, касающиеся техпроцесса в разных областях (оформления возвратов, возврата дебиторской задолженности и т. п.), разработаны руководителями и специалистами соответствующих подразделений.
  • Уровень навыков, определяемых посредством анализа определенных аспектов поведения в рассматриваемых ситуациях. В компании был разработан опросник по методу «360 градусов». Данную технологию целесообразно использовать тогда, когда целью оценки является «определение зон развития», и участники процедуры оценки не опасаются санкций в отношении оцениваемых. В рассматриваемой компании, даже с учетом крайне высокой тревожности участников оценки, ее применение дало достаточно объективные результаты. Правда, сотрудники некоторых отделов по взаимной договоренности старались дать друг другу исключительно положительную оценку. Однако опросник был составлен с применением незамысловатых механизмов проверки результатов на достоверность, что позволило выявить анкеты, не отображавшие реального поведения оцениваемых сотрудников.

Например, проверке были подвергнуты утверждения типа: «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегию компании», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих интересов». Если на соответствующие вопросы были даны ответы: «Да, всегда», «Нет, никогда», то объективность информации расценивалась как низкая. Также расхождение в утверждениях типа: «Может спокойно работать даже тогда, когда необходимо одновременно решить несколько вопросов» и «Может эффективно работать в ситуации многозадачности» более, чем на одно значение, свидетельствовало о невнимательности респондента.

Взаимодействие со смежными подразделениями. Этот пункт очень важен для любой организации, поскольку за целый ряд процессов отвечают работники разных подразделений. Например, сотрудники сбытовых подразделений, эффективно справляясь с задачами по выполнению плана, могут не учитывать правильность оформления документов либо надежность клиента, в связи с чем возникают проблемы в работе финансово-юридического отдела и службы безопасности.

В рассматриваемой компании смежные подразделения проводили оценку на основании следующих критериев:

0 - оценивающий считает, что у оцениваемого сотрудника не получаются координация деятельности и взаимодействие с отделом;

1 - оценивающий редко доволен работой оцениваемого и его взаимодействием с отделом;

2 - оценивающий в большинстве случаев доволен работой оцениваемого и его взаимодействием с отделом;

3 - оценивающий всегда или почти всегда доволен работой оцениваемого и его взаимодействием с отделом;

4 - оценивающий затрудняется с ответом.

Некоторые супервайзеры, получив высокие баллы за свои компетенции, в то же время были крайне низко оценены смежными отделами. Это свидетельствует о том, что такие сотрудники зачастую добивались собственных результатов, пренебрегая интересами смежных отделов и общими целями организации.

Данный инструмент был использован как экспериментальный, но при этом дал непосредственным руководителям оцениваемых много информации для размышления. Кроме того, сами сотрудники задумались о качестве своей работы в контексте деятельности всей компании.

Важным инструментом оценки является проведение интервью с оцениваемым сотрудником. В рассматриваемой компании данная процедура проводилась на заключительном этапе проведения оценки. Во-первых, она позволила уточнить те компетенции, которые по результатам проверки с помощью перечисленных инструментов оказались под вопросом. Во-вторых, послужила поводом для налаживания обратной связи, которой сотрудникам зачастую не хватало из-за того, что взаимодействие в рамках крупной компании в основном происходит на уровне «непосредственный руководитель - подчиненный». Таким образом, интервью позволяет сделать процедуру оценки не столь формальной, более живой.

Для проведения интервью в компании был установлен временной регламент для оценки одного сотрудника, подготовлен список проблемных вопросов по каждому работнику, и распределены роли между интервьюерами (кто какие вопросы задает).

На основе результатов проведенного интервью путем голосования членов комиссии была выведена окончательная оценка каждого супервайзера, выявлены мотивация и потребности (прежде всего в обучении и дальнейшем развитии), которые затем были положены в основу плана развития сотрудника.

Подведение итогов

Самый простой вариант подведения итогов - построение рейтинговой модели. Не нужно ничего прогнозировать, достаточно определить, что, например, первые пять сотрудников в рейтинговом списке переводятся в более высокую категорию, попадают в кадровый резерв и т. д. Это же касается остальных. Однако далеко не всегда первые пять сотрудников в рейтинге реально соответствуют более высокой категории, они могут просто выделяться на фоне остальных, поэтому лучше все-таки разработать стандарт.

Другой вариант - оценивание тех сотрудников, которые в рамках компании являются представителями лучших, средних и худших работников, а также разработка оценочной шкалы по полученным результатам. Если в компании разработана модель компетенций, то можно задать уровни по ней, ориентируясь на то, что должен и чего не должен делать сотрудник того или иного уровня. Именно этот вариант был использован в рассматриваемой компании.

Пример

Выдержка из методики оценки (подсчет итогового числа баллов)

По итогам полученных результатов оценки заполняется бланк, вкоторомвыводится уровень развития оцениваемых компетенций. Применяется четырехбалльная система оценки (3, 2, 1, 0 баллов).

После подведения итогов с использованием всех приведенных методов оценки заполняется итоговый бланк аттестации. По каждой компетенции выставляется средняя оценка, которая может иметь десятичное выражение (округление идет до сотых балла). Уровень развития тех компетенций, которые оценивались с помощью нескольких методов, выявляется путем определения среднего арифметического всех оценок по данной компетенции. Итоговую сумму оценки по результатам аттестации получают суммированием оценок по всем оцениваемым компетенциям. Затем сумму баллов оцениваемого супервайзера сравнивают с несколькими диапазонами, каждый из которых соответствует тому или иному заключению аттестационной комиссии (таблица).

Нельзя забывать и о том, что различные показатели могут иметь разный вес. Так, если показатель результативности является наиболее значимым, то сотрудник должен иметьвозможность получить за результативность больше баллов, чем за эффективное взаимодействие с юридическим отделом или умение делегировать полномочия.

Одну и ту же компетенцию можно проверить несколькими способами. Главное, в финале совместить результаты с помощью двух инструментов. Например, компетенцию «делегирование полномочий» можно проверить тестом на определение объема знаний и методикой «360 градусов» на выявление реального поведения сотрудника. В рассматриваемой компании ряд компетенций оценивался с помощью нескольких инструментов.

Оглашение результатов

Результаты оценки обязательно должны быть не только подведены, но и оглашены. Не следует подводить итоги слишком долго, иначе у участников появятся сомнения, и снизится интерес к проведенному мероприятию. Лучше, если результаты в общем виде будут доведены до сотрудников генеральным директором, а не разосланы на личную почту. Индивидуальную обратную связь следует осуществлять в заранее установленной форме. Порядок, форма и срок подведения итогов должны быть указаны в положении об оценке.

В рассматриваемой компании каждый сотрудник индивидуально ознакомился со своими результатами в отделе персонала и подписал аттестационный лист. По результатам оценки все супер-вайзеры были распределены по категориям: «соответствует занимаемой должности», «соответствует занимаемой должности, но необходимо развитие», «не соответствует занимаемой должности». Перед двумя сотрудниками, попавшими в последнюю группу, были поставлены краткосрочные специальные задачи. В итоге оба покинули компанию. В первой категории были выделены сотрудники, рассматриваемые руководством в качестве кадрового резерва, но эта информация осталась закрытой. Такие сотрудники просто были отмечены небольшой премией. Для каждого работника компании был прописан план индивидуального развития.

Разработка и проведение оценки персонала: первый опыт

По итогам проведенной оценки отделу персонала частично удалось завоевать доверительное отношение сотрудников. Ни у кого не осталось вопросов и сомнений относительно объективности и прозрачности процедуры, все согласились с полученными результатами. Генеральный директор также был удовлетворен как самой процедурой, так и ее итогами. Однако вопрос актуальности проведенной оценки снять не удалось. Во многом это было связано с тем, что после проведения оценки не последовало действий, напрямую связанных с полученными результатами. План развития так и остался формальным: обучение не проводилось, рейтинг работников с последующей прозрачной процедурой участия в конкурсе на замещение вакантных должностей не был предусмотрен. В итоге несколько сотрудников, показавших наиболее высокие результаты, в течение года покинули компанию.

В процессе анализа итогов проведенной оценки было также выявлено несколько важных организационных моментов, которые предстояло решить на уровне компании: например, усовершенствовать процедуры коммуникации с сотрудниками выделенных команд, а также подход руководителей к своим «сбытовым командам». Для этого впоследствии было проведено несколько корпоративных мероприятий с участием представителей сбытовых команд, чаще стали проводиться собрания с руководителями выделенных контрактов и т. д.

Среди положительных аспектов организации комплексной оценки в компании следует отметить качественно разработанные службой персонала и руководителями подразделений критерии оценки, правильный подбор инструментов и оценочной шкалы, постепенную нормализацию обстановки среди участников процесса силами службы персонала. Очевидными недостатками стали нечеткое позиционирование заказчика, отсутствие связи результатов аттестации с последующей деятельностью, а также тот факт, что компетенции не были ранжированы по степени важности.

Выводы

Для проведения качественной процедуры оценки необходимо:

  • изначально четко обозначить заказчика, которым не должно являться HR-подразделение;
  • определить цель проведения комплексной оценки, которая должна быть адекватна моменту и понятна оцениваемым сотрудникам (даже при наличии скрытой основной цели);
  • обязательно довести цель проведения оценки с привлечением заказчика до сотрудников, сразу ответить на все их вопросы и снять возражения;
  • разработать четкие и понятные критерии проведения оценки;
  • довести критерии оценки до сотрудников;
  • подобрать такой набор инструментов, который позволит достичь поставленных целей, с учетом реальных, а не социально желаемых индикаторов проявления компетенций;
  • в установленный срок подвести итоги проведения оценки;
  • довести до каждого сотрудника полученные в отношении него результаты и ответить на возникшие у него вопросы;
  • связать результаты оценки с другими HR-процессами: обучением, мотивацией, работой с резервом и т. д.

Оценка персонала никогда не должна быть отдельным мероприятием, ее нужно проводить в контексте общей политики компании в области управления персоналом.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль