Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

2080
В торгово-промышленной компании деятельность сотрудников, занятых продвижением и продажей продукции на рынке, является одной из основ бизнеса. На примере Дивизиона «Спецтехника» рассмотрим особенности построения системы мотивации менеджеров по продажам в области тяжелого машиностроения.

Предпосылки для внедрения новой системы мотивации

В 2008 г. Дивизион «Спецтехника» одним из первых в Группе «ГАЗ» столкнулся с серьезными проблемами в сфере реализации производимой продукции: в первые кризисные месяцы продажи по ряду позиций по отдельным моделям снизились в три-четыре раза. Наряду с реализацией мер, направленных на поддержание оптимального уровня продаж (поиском других рынков, выводом на них новых моделей, участием в различных госпрограммах, развитием дилерской сети), руководствоприняло решение о разработке новой системы мотивации. Прежняя система, предусматривавшая премирование всех сотрудников в зависимости от достижения общих экономических показателей работы компании, в новых условиях перестала работать. Если до лета 2008 г. Дивизион «Спецтехника» работал на «рынке продавца» (техника продавалась легко), то осенью этого года предложений на рынке стало в несколько раз больше, чем покупателей с денежными ресурсами. Возникла необходимость переориентировать штатных продавцов техники на оперативный поиск клиентов, готовых заплатить «живые» деньги за продукцию заводов Дивизиона.

Справка о компании

Группа «ГАЗ» - крупнейший машиностроительный холдинг России. Создан в 2005 г. в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 г. ОАО «РусПромАвто». Включает 19 предприятий автомобиле-и машиностроения в 11 регионах России. Главные предприятия Группы «ГАЗ»: ГАЗ (Нижний Новгород), ПАЗ (Нижегородская область, г. Павлово), ЛиАЗ (Московская область, г. Ликино-Дулево), «Автодизель» (г. Ярославль), «Автомобильный завод "Урал"» (Челябинская область, г. Миасс), Тверской экскаваторный завод (г. Тверь).

Новая система мотивации должна была отвечать следующим требованиям:

  • зависимость заработка менеджера по продажам от его личных результатов по объему продаж;
  • обеспечение выполнения минимальных плановых показателей компании по поступлению денежных средств и рентабельности продаж;
  • наличие измеряемых показателей работы руководителей и специалистов дирекции по продажам;
  • исключение возможности подтасовки результатов работы.

На первый взгляд, очевидно, что основным инструментом новой системы могла бы стать материальная мотивация продавцов, при которой доход определяется процентами от продаж. Однако для такого подхода в компании существует множество ограничений.

Система грейдов предусматривает наличие «вилок» по уровням компенсаций и определенный бюджет на оплату труда, что ограничивает личную возможность повышения дохода. Широкая номенклатура продаваемой техники, различные условия продаж в регионах, разный уровень развития дилеров на контролируемой территории ставят продавцов в неравные условия. Разрабатывать сложную систему коэффициентов, учитывающих территориальные признаки, объемы, госпрограммы, развитие и количество дилеров было бы малоэффективно, подобная система практически не поддавалась бы учету и контролю. Кроме того, структура дирекции по продажам (см. рис. 1) предполагала дифференцированный подход к мотивации входящих в нее сотрудников: руководителей (директора по продажам, руководителей департаментов ЦО и директоров филиалов), менеджеров по продажам техники центрального офиса и филиалов, менеджеров по продажам и запчастей центрального офиса и филиалов.

Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

Все эти обстоятельства подтолкнули руководство компании к разработке принципиально нового подхода к мотивации продаж. Рассмотрим эволюцию системы мотивации в компании в период с 2008 по 2012 г. на примере менеджеров по продажам строительно-дорожной техники центрального офиса и филиалов. Данные сотрудники относятся к категории специалистов и в системе грейдов предприятия находятся на уровне выше среднего. Их основные задачи и должностные обязанности перечислены в приложении.

Принципы расчета премиальной части заработной платы в 2008–2009 гг.

До 2008 г. на предприятии действовало премиальное по ложение, основанное большей частью на достижении коллективного результата по показателям, которые были эффективны в период стабильности. В конце 2008 г. руководитель компании определил новые цели в условиях кризиса. Была создана балансовая комиссия, в состав которой вошли представители дирекции по продажам, дирекции по персоналу, финансовой дирекции и бухгалтерии. Совместными усилиями специалистов комиссии было разработано принципиально новое премиальное положение только для дирекции по продажам с учетом особенностей структуры данного подразделения и происходящих на рынке изменений. Основной упор был сделан на получение валовой прибыли от продаж.

В соответствии с новым положением расчет индивидуального премиального фонда Пф менеджеров по продажам техники осуществлялся по формуле:

Пф = (Вал. приб. тер. - (ФОТ + ЕСН) х 2) х процент,

где Вал. приб. тер. - валовая прибыль, полученная компанией на территории, закрепленной за этим сотрудником, за отчетный месяц.

ФОТ - фактический фонд оплаты труда с ЕСН сотрудника за отчетный месяц.

Процент премии зависит от региона, закрепленного за сотрудником, и уровня рентабельности продаж (табл. 1).

Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

Если на одной и той же территории было закреплено два сотрудника и более, то по приведенной ранее формуле рассчитывался общий премиальный фонд. Распределение премиального фонда между сотрудниками происходило в соотношении:

Процент премии = Процент месячного оклада сотрудника в месячном ФОТ центрального офиса (или конкретного филиала) в отчетном месяце.

Недостаток данного подхода к начислению премии заключался в том, что он ориентировал менеджеров на продажу по контрактам с условиями высокой доходности или концентрировал их внимание на моделях с хорошими показателями по рентабельности производства и продаж. Остальной модельный ряд, имеющий важное значение для распределения затрат в производстве, но низкорентабельный, остался без внимания.

Принципы расчета премиальной части заработной платы в 2010–2011 гг.

В условиях продолжающегося кризиса в 2010 г. акцент переместился в сторону продаж продуктов всех уровней рентабельности для скорейшего получения денежных средств и быстрого снижения дебиторской задолженности.

Работа балансовой комиссии над новым премиальным положением (с учетом пилотного расчета и корректировки системы) заняла почти три месяца. В результате условием для расчета индивидуальной премии менеджеров по продажам стало превышение ПДС (поступления денежных средств) в отчетном квартале над пороговым ПДС, которое рассчитывалось по формуле:

ПДСпорог.= ФОТкв. : Кф3,

где ФОТкв.- фонд оплаты труда сотрудника за отчетный квартал по окладу за фактически отработанное время;

Кф3- коэффициент, учитывающий долю общего ФОТ продавцов в объеме общего поступления денежных средств в текущем году. Если ПДСф факт. ≤ ПДСпорог., индивидуальная премия не начислялась.

Размер индивидуальной квартальной премии складывался из двух показателей (все показатели брались за отчетный квартал) и рассчитывается по формуле:

ПРЕМИЯинд. = (ПДСфакт. x 0,0012)+ П2 ,

где ПДСфакт.- поступление денежных средств от сделок в отчетном квартале по индивидуальным продажам.

Дополнительная премия за продажи по цене сверх установленной в прайс-листе рассчитывалась по формуле:

П2 = (ЦЕНАфакт.- ЦЕНАпр. ) х 0,03,

где ЦЕНАфакт.= Цена по контракту - Транспортные расходы - Агентские и комиссионные расходы; ЦЕНАпр. - цена техники по прайс-листу.

Премия по данному показателю рассчитывалась по каждой единице техники и в итоге суммировалась для оценки выполнения следующих условий:

  • если фактическая цена выше цены по прайсу;
  • если техника полностью оплачена.

Например, если менеджер выполнил все условия и при этом заключил контракт, цена которого превысила установленную в прайс-листе, то от разницы превышенияему начислялось 3% премиального фонда. Если он заключил контракт строго в соответствии с ценой прайс-листа, премия П2ему не полагалась.

При реализации техники, имеющей сложный, неустойчивый рынок, для расчета премии могли применяться повышающие коэффициенты, которые устанавливались на следующий квартал отдельным решением балансовой комиссии и оформлялись приказом по компании.

Наряду с несомненным успехом данного положения, в значительной степени мотивировавшего продавцов на увеличение объемов продаж (в условиях продолжающегося кризиса на рынке строительно-дорожной техники в конце 2010 г. они превысили плановые показатели на 20%), выявился и ряд недостатков:

  • громоздкость системы расчетов и трудности при ее проверке, поскольку для расчета индивидуальных премий необходимо просчитать условия сделки для каждой проданной машины в отчетном квартале, учесть транспортные расходы, агентское вознаграждение дилерам, степень участия каждого сотрудника в совместных продажах, сроки оплаты;
  • отсутствие мотивации за дополнительную прибыль и плановое поступление денег;
  • премирование за продажи, которые не требуют усилий менеджеров, такие как продажи крупным корпоративным клиентам;
  • ухудшение микроклимата в коллективе из-за не всегда справедливого, по мнению сотрудников, различия в премировании, несмотря на прозрачность расчетов.

Попытка балансовой комиссии нивелировать выявленные недостатки еще больше усложнила схемы расчета и привела к следующим результатам:

  • их равномерное планирование на год (распределение бюджетных средств у потребителей, погодные условия, реализация в стране крупных строительно-инвестиционных проектов и т. д.);
  • нацеленность мотивации только на один фактор - ПДС, оставляющая за рамками внимания такие важные экономические показатели работы компании, как рентабельность, продажа всей гаммы продукции.

Таким образом, премиальное положение потребовало очередной корректировки.

Новый подход к мотивации в 2012 г.

В соответствии с новыми условиями система мотивации должна:

  • нацеливать на выполнение коллективных и индивидуальных показателей;
  • выровнять возможности получения премии для всех менеджеров по продажам;
  • ориентировать на безусловное выполнение бизнес-плана;
  • сохранить премиальный фонд на достигнутом уровне;
  • улучшить психологический климат в коллективе;
  • быть гибкой, прозрачной и удобной в использовании;
  • нивелировать сезонность продаж.

В разработке новой системы принимали участие сами менеджеры по продажам и их руководители, именно они предложили ключевые моменты мотивации, схемы, связующие цели компании и стимулы их достижения. Окончательный вариант положения о премировании в виде презентации готовится к представлению на общем собрании коллектива.

Сначала период премирования был изменен с квартального на полугодовой. Затем на совещаниях балансовой комиссии определили основное общее условие премирования для всех сотрудников - достижение планового показателя по бизнес-плану по реализации в штуках и ПДС в рублях в разрезе разных заводов-производителей, без учета продуктов, проданных с отсрочкой платежа (в дебиторскую задолженность в отчетном квартале).

Размер премиального фонда за отчетный период зависит от процента выполнения плана; при выполнении плана менее чем на 75% премиальный фонд не формируется, при выполнении плана в диапазоне от 75 до 100% - формируется прямо пропорционально; в диапазоне от 100 до 125% - равен 100%; свыше 125% - формируется пропорционально выполнению плана (рис. 2).

Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

При расчете индивидуальных премий используется среднее значение выполнения плана по реализации в штуках и ПДС по продукции каждого завода-производителя (табл. 2).

Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

Премиальный фонд подразделения по продаже техники рассчитывается по формуле:

Пф = ∑(Пфi x Штi x Квi),

где Пфi- премиальный фонд за каждую модель, устанавливается для каждой модели техники отдельно (табл. 3); Штi - количество единиц проданной техники по каждой модели; Квi - коэффициент выполнения плана реализации по соответствующему производителю (см. табл. 2).

Продавцы тяжелой техники: эволюция стимулирования

Премиальный фонд распределяется среди сотрудников подразделения в виде индивидуальных премийпропорционально весу размера их должностных окладов в ФОТ подразделения, с учетом коэффициента трудового участия КТУ:

КТУ = КОВ х КИД,

где КОВ ≤1- коэффициент отработанного времени, учитывающий количество фактически отработанного времени; КИД ≤ 1 - коэффициент исполнительской дисциплины, учитывающий полноту исполнения сотрудником всех регламентов и процессов, определяемый руководителем.

Размер индивидуальной премии не может превышать 0,75 оклада по штатному расписанию за отчетный период.

Последний вариант положения только готовится вступить в силу, и первые итоги будут получены не ранее чем через полгода.

***

Эволюция премиального положения в Дивизионе «Спецтехника» показывает, что создать долгосрочнуюсистему мотивации непросто. Необходимо постоянно отслеживать реакцию мотивируемых категорий персонала как по экономическим признакам работы, так и по критериям, которые относятся к человеческому фактору (удовлетворенность сотрудника, его рабочее настроение и т. п.), своевременно корректировать или менять правила мотивации в соответствии с изменениями среды, постоянно соотносить ее принципы с целями компании.

Приложение 1.

Должностная инструкция менеджера по продажам строительно-дорожной техники департамента продаж строительно-дорожной техники дирекции по продажам (фрагмент)

<...>

2. Основные задачи.

2.1. Выполнение планов по продаже продукции.

2.2. Своевременный контроль над поступлением денежных средств по заключенным договорам на продажу продукции и управление дебиторской задолженностью.

2.3. Контроль над работой дилерских компаний.

3. Должностные обязанности.

3.1. Организует и контролирует работу с дилерами общества в соответствии с утвержденными регламентами и стандартами.

3.2. Реализует планы по продажам продукции дилерам в целевых клиентских сегментах и в закрепленном регионе.

3.3. Участвует в заключении дилерских соглашений, ведет переговоры по ассортименту, объемам, ценам, совместно с дилерами планирует на год, квартал, месяц продажи по регионам и клиентам, участвует в согласовании планов продаж дилеров с обществом.

3.4. Оперативно планирует продажи в соответствии с графиком производства, помогает размещать корректные заказы и оперативно подтверждает сроки выпуска продукции.

3.5. Совместно с дирекцией по стратегическому развитию и инвестициям участвует в продвижении продукции на рынок.

3.6. Участвует во всех мероприятиях рекламного характера и про-моакциях: работает на выставках (привлекает потенциальных клиентов, рассказывает о преимуществах продукции, раздает рекламные материалы, проводит переговоры по заключению договоров на продажу); контролирует наличие у дилеров рекламной продукции и пр.

3.7. Осуществляет помощь дилерам в поиске конечных клиентов.

3.8. Осуществляет контроль и оказывает содействие в пределах своей компетенции в развитии продаж дилерам.

3.9. Проводит регулярные проверки работы дилерских и партнерских компаний, позволяющие поддерживать взаимоотношения на доверительном уровне, получать обратную связь по поводу качества сервиса, широты ассортимента и конкурентоспособности ценовой политики общества.

3.10. Обеспечивает качественное выполнение производственных программ в установленные сроки.

3.13. Принимает заказы от дилеров, а также участвует в осуществлении подготовки производства новых видов продукции.

3.12. Обеспечивает ежедневный оперативный учет продаж, выполнения суточных заданий по продаже готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий.

3.13. Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности.

3.14. Замещает на время отсутствия другого сотрудника дирекции по продажам равной или более низкой квалификации.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль