Мотивация труда в некоммерческой организации

9377
Деятельность некоммерческой организации (далее - НКО)1 не предполагает извлечение прибыли. Поэтому в отличие от коммерческих компаний в распоряжении НКО имеется гораздо меньше явных рычагов воздействия на формирование мотивационной среды и повышение лояльности персонала. Например, в вопросах оплаты труда и материального стимулирования работников социально-ориентированным организациям тяжело конкурировать с предприятиями финансового или ресурсодобывающего рынка. На примере Детского фонда «Виктория» рассмотрим, какой выход из этой ситуации может быть найден.

Специфика сферы НКО

В России развитие третьего сектора, который образуют НКО, началось в 1990-е гг. Люди, объединенные одной общей проблемой или идеей, стали активно создавать общественные организации для достижения благотворительных, социальных, культурных, научных и других целей. В середине 1990-х гг. благодаря притоку средств извне (как со стороны государства, так и со стороны иностранных НКО) у отечественных НКО появилась возможность овладеть передовыми технологиями стратегического планирования, системой сбалансированных показателей, процессного и проектного управления и прочими навыками, а также применить их на практике. Однако, несмотря на это, для большинства россиян работа в НКО по-прежнему остается непривлекательной.

Справка о компании

Детский фонд «Виктория» создан в ноябре 2004 г. в помощь обездоленным детям, лишенным родительской ласки. Цель создания фонда – качественное улучшение жизни детей, находящихся в неблагоприятной жизненной ситуации, в первую очередь, осиротевших и оставшихся без попечения родителей. Численность персонала фонда на 2011 г. составила 60 человек, количество детей- благополучателей – более 8 тыс. Фонд работает в 43 регионах страны.

Найти вакансии НКО сегодня можно на порталах по поиску сотрудников и работы, на сайтах таких организаций, как Агентство социальной информации или Форум доноров, и, конечно, самих НКО. Наиболее востребованными являются специалисты по управлению социальными / благотворительными проектами. Такие сотрудники обязательно должны иметь высшее профессиональное образование: психологическое, педагогическое, в сфере социальной работы, социологическое. Также им необходимо знать государственную систему управления, приоритеты социальной политики Российской Федерации, разбираться в области психологии (общей, возрастной, социальной психологии, педагогической психологии, психологии семьи, психодиагностике), педагогики (теории и методики педагогической практики), социальных технологий.

Почему же в отличие от Западной Европы и США в нашей стране специалисты неохотно рассматривают НКО как потенциального работодателя? Как показывает практика HR-менеджеров НКО, основной причиной отказа потенциальных кандидатов от участия в конкурсе на замещение вакантных должностей является их опасение по поводу невостребованности накопленных профессиональных компетенций, потери профессиональной квалификации и своих конкурентных преимуществ на рынке труда, а также финансовой неустойчивости НКО. Кроме того, сам факт наличия HR-менеджмента в подобных компаниях для большинства потенциальных кандидатов до сих пор может стать открытием, разрушающим стереотипы.

Действительно, некоторые рекомендации HR-специалистов, основанные на успешном опыте внедрения тех или иных кадровых технологий, не всегда могут быть воспроизведены в условиях НКО. К таким практикам можно отнести автоматизацию HR-процессов, организационную диагностику, подбор персонала внешним кадровым агентством, применение ассессмент-центра и др. Однако отсутствие средств на дорогостоящие инструменты не означает отсутствия работы с персоналом. В качестве подтверждения этого рассмотрим систему мотивации труда в фонде «Виктория».

Построение мотивационной системы фонда началось с внедрения отдельных инструментов: корпоративных мероприятий, добровольного медицинского страхования (далее - ДМС) сотрудников, материальной помощи, награждения благодарственными письмами и дипломами за выдающиеся успехи в деятельности, предоставления дополнительных дней к отпуску, выплаты премии ко Дню создания фонда (12 ноября) всем штатным работникам в размере оклада и т. п. Постепенно нарастала потребность в систематизации этих инструментов. К настоящему моменту часть работы в этом направлении уже выполнена, однако процесс продолжается.

Система материальной мотивации

Уровень заработной платы в большинстве НКО примерно в полтора раза ниже, чем в коммерческом секторе и ряде государственных структур. Данная тенденция не является особенностью российского рынка, похожая ситуация наблюдается во всем мире, тем не менее материальная мотивация, как в коммерческих компаниях, так и в НКО, является фундаментом, без которого невозможно удержать опытных специалистов и сформировать лояльность персонала.

Еще несколько лет назад в фонде «Виктория» полностью отсутствовала какая-либо системность материального вознаграждения сотрудников. Например, специалисты, обладающие одинаковыми профессиональными компетенциями и занимающие равнозначные позиции, могли получать разное вознаграждение. С целью создания баланса между функциональной нагрузкой, ответственностью за результаты и вознаграждением сотрудников общими силами службы управления персоналом, дирекции по развитию и финансовой службы была разработана система материальной мотивации.

Сначала специалисты провели анализ функционала каждого сотрудника (начиная с руководителей функциональных направлений и заканчивая секретарями организации). Для этого был выбран самый простой инструмент: каждого сотрудника и его непосредственного руководителя просили перечислить все действия, которые он совершает в течение рабочего дня, недели, месяца для выполнения задач подразделения. Анализ, в котором участвовали руководители всех структурных подразделений, вскрыл дублирование ряда функций в рамках реализации программной деятельности. Это позволило откорректировать положения о подразделениях и должностные инструкции, оптимизировать организационную структуру.

Далее был выровнен и приведен в соответствие с рынком труда размер заработной платы работников фонда. Не имея актуальных данных по размеру вознаграждения сотрудников НКО и возможности инициировать исследование заработной платы в третьем секторе, специалисты фонда запросили такую информацию у коллег из других НКО. Дополнительным инструментом стал анализ данных общеотраслевого рынка, а также вакансий и резюме, размещенных на порталах по поиску сотрудников и работы. Особое внимание было уделено предложениям и данным о рыночной стоимости тех позиций, требования к которым соответствовали компетенциям менеджеров фонда «Виктория», занимающихся реализацией программной деятельности.

Пример

Многие менеджеры имеют базовое психологическое образование и соответствующий опыт работы. Для анализа уровня заработной платы по этой позиции отслеживалась стоимость специалистов-психологов на рынке социальных услуг - прежде всего в таких отраслях, как медицина и образование. От использования этого инструмента фонд не отказывается и сегодня, дополнив его данными, которые HeadHanter и SuperJob поставляют аналитическому порталу FRESH Board.

Следующим шагом стал поиск подхода к управлению заработной палатой. Методология построения «зарплатных коридоров» (распределение заработной платы сотрудников) была заимствована у коммерческой компании, с которой фонд совместно реализует несколько благотворительных проектов. Оптимизированную идею партнера специалисты фонда внедрили в свою практику. Схема предполагает три «зарплатных коридора»: первый соответствует 25-50-му про-центилю2, второй - 50-75-му процентилю, третий ориентируется на значения, оказавшиеся выше 75-го процентиля.

Размер фиксированной части заработной платы в соответствии с первым коридором может устанавливаться для всех категорий работников. Он используется как некая точка отсчета, которая соответствует стандартной квалификации работника фонда и типичной зарплате на рынке труда. Второй коридор применяется для оплаты труда ключевых сотрудников - тех, в чьем управлении находятся один или несколько процессов верхнего уровня. Это высоколояльные сотрудники, обладающие существенным потенциалом, знаниями и опытом в определенной профессиональной области. На них лежит основная ответственность, они являются опорой председателя правления фонда. Как правило, в эту категорию попадают сотрудники, находящиеся в прямом подчинении у руководителя организации. Величина заработной платы в соответствии с третьим коридором может устанавливаться для высококвалифицированных работников. Этот коридор используется как один из механизмов удержания талантов. Объективно претендовать на него могут руководители подразделений прямого подчинения и члены правления. При этом для сохранения баланса административных и программных расходов3 одновременно попасть в такой зарплатный коридор может не более 15% работников фонда.

Заключительным шагом стал пересмотр подхода к премированию в текущем году. На протяжении нескольких лет сотрудникам фонда выплачивалась премия в размере одного оклада. Данная выплата осуществлялась по решению учредителя и была приурочена ко Дню создания фонда. Премию получали все штатные работники организации. Данная выплата способствовала повышению лояльности персонала. С целью придания этой мере еще и мотивационного характера два года назад к ней был применен дифференцированный подход. Выплату премии привязали к двум основным показателям: стажу работы в организации и среднему значению производственных показателей проекта / подразделения за отчетный период. Премию стали получать только те работники, у которых расхождение с планом работы проекта / подразделения за отчетный период (январь - ноябрь) не превышало 15%. Размер премии зависел от стажа работы и составлял от 0,5 до 1 оклада работника. Премия рассчитывалась путем умножения ежемесячного оклада на коэффициент стажа работы и на коэффициент выполнения плана работы подразделения. Значения коэффициентов приведены в табл. 1.

Мотивация труда в некоммерческой организации

Несмотря на дифференцированный подход к премированию, результаты ежегодного исследования удовлетворенности и мотивационных предпочтений работников фонда свидетельствовали о слабом проявлении мотивационного характера данной выплаты. Работники продолжали рассматривать премию исключительно как подарок учредителя ко Дню создания фонда, а ее отсутствие никак не связывали с достижениями и результатами труда (или отсутствием таковых).

В начале 2012 г. было решено отказаться от подобной практики премирования, о чем уведомили персонал фонда. Сотрудники отнеслись к этому с пониманием в надежде на появление дополнительных инструментов материальной мотивации.

В качестве альтернативы к концу 2012 г. планируется внедрение нового подхода, который предполагает формирование бонусного фонда. Платформа, необходимая для построения бонусной программы, уже создана: внедрена система сбалансированных показателей, разработаны, утверждены и каскадированы до уровня всех подразделений ключевые показатели эффективности (KPI), проведена оценка должностей и определена структура должностных уровней (грейдирование должностей). По расчетам службы персонала, новый инструмент позволит выстроить для работников прозрачную систему премирования и будет стимулировать их к достижению более высоких результатов труда.

Особенности выбора показателей

Разработка системы переменной части вознаграждения в НКО - непростая задача. Результат деятельности большинства из них направлен на достижение социального эффекта, который может проявиться в долгосрочной перспективе. По этой причине зачастую невозможно сразу оценить качество той или иной социальной технологии, оказанной услуги или реализованного проекта. Это стоит учитывать при выборе показателей, от которых будет зависеть бонус работника.

Пример

Один из важнейших показателей программной деятельности фонда - достижение повышения уровня социализации 5500 детей в детских учреждениях за счет оказания услуг по профориентации, социальной адаптации и созданию безопасной среды для жизни - имеет два вектора оценки. Первый связан с количественными показателями оказанных услуг, числа охваченных ими детей и прочего, второй - с качественными показателями, подтверждающими положительную динамику уровня социализации детей. Такой замер осуществляется с использованием социально-психологической диагностики и оценки независимых экспертов.

Другой важный показатель - обеспечение повышения качества социального результата в пяти регионах Российской Федерации за счет предоставления в них 100% всех тиражируемых услуг программного портфеля - позволяет в конце отчетного периода измерить только степень доступности заявленных услуг в пяти регионах (количественный результат). Оценка качества социального результата должна быть подтверждена независимым экспертом.

Показатели, требующие качественной оценки результатов (динамика развития ребенка, изменение социальной среды и т. д.), лучше связывать с долгосрочной мотиваций, например с бонусом, который может выплачиваться по результатам реализации проекта. Существенный размер бонуса (не менее 20% от годового дохода работника) не только будет стимулировать достижение целей проекта, но и поможет обеспечить устойчивость команды проекта: снизит риск ухода сотрудников из организации до полной реализации проекта.

Для мотивации персонала в более короткие сроки (например, в течение календарного года) стоит рассматривать показатели эффективности выполнения операциональных задач программ / подразделений. При этом важно, чтобы KPI подразделения представляли собой декомпозированные цели организации. В качестве примера рассмотрим приведенный в табл. 2 набор показателей эффективности, который в фонде «Виктория» планируется связать с бонусом руководителя проекта / программы. Вес показателя соответствует размеру доли бонуса. Проект предполагает, что максимальный размер бонуса не превысит 20% от годового дохода сотрудника.

Мотивация труда в некоммерческой организации

Социальная поддержка сотрудников и нематериальная мотивация

Формируя имидж привлекательного работодателя, большинство НКО не могут делать ставку на затратные проекты в сфере мотивации в силу отсутствия средств. К тому же мотивация работников НКО качественно иная, нежели тех, кто занят в коммерческом секторе. Результаты исследования удовлетворенности и мотивационных предпочтений, ежегодно проводимого службой управления персоналом фонда, свидетельствуют о том, что ключевыми факторами формирования лояльности сотрудников и их удержания являются: желание помогать детям, интересная и содержательная деятельность и социально-психологический климат в коллективе. Таким образом, на первый план в системе мотивации НКО выходит социальная политика компании.

Социальная защита сотрудников - это неотъемлемая часть корпоративной культуры фонда. Невозможно заниматься социально-ориентированной деятельностью, не проявляя при этом заботы о персонале. Основная направленность внутренней социальной политики фонда - создание благоприятных условий труда и укрепление здоровья сотрудников. Она определяет единую стратегию, а также принципы и условия оказания работникам фонда социальной поддержки (дополнительной по сравнению с действующим законодательством) по следующим направлениям:

  • охрана труда;
  • пропаганда здорового образа жизни и охрана здоровья;
  • предоставление дополнительных социальных гарантий и льгот.

Основной перечень социальных гарантий и инструментов нематериальной мотивации фонда «Виктория» представлен в табл. 3.

Мотивация труда в некоммерческой организацииМотивация труда в некоммерческой организации

Социальная политика как комплекс мер поддержки работников была систематизирована службой управления персоналом и в 2010 г. получила закрепление в Положении о социальной политике. Этому предшествовал анализ опыта фонда в вопросах социальной поддержки работников, результатов ежегодного исследования удовлетворенности и мотивационных предпочтений его работников и лучших практик рынка труда.

Реализация программ внутренней социальной политики - это вторая по величине (после ФОТ) статья расходов на персонал. В среднем затраты на одного сотрудника (в зависимости от его должностного уровня) составляют около 34 тыс. руб. В отсутствие финансовых возможностей внедрения конкурентной системы материального поощрения забота о здоровье и благополучии сотрудников обеспечивает фонду неплохие показатели удовлетворенности персонала (рис. 1). Другим результатом внедрения централизованной системы социальной поддержки работников стала положительная динамика сохранения персонала, то есть показатель обратной текучести кадров (рис. 2).

Мотивация труда в некоммерческой организацииМотивация труда в некоммерческой организации

Отдельно остановимся на корпоративных мероприятиях (конкурсах, акциях, праздниках и пр.), ежегодно организуемых службой персонала при поддержке всех подразделений фонда.

Они позволяют одновременно решать такие задачи, как:

  • популяризация корпоративных ценностей;
  • формирование командного духа;
  • поддержание благоприятной атмосферы в коллективе.

Хорошей традицией в фонде стало проведение выездных мероприятий в детские учреждения, приуроченное ко Дню защиты детей и встрече Нового года. Работа не всех сотрудников фонда(например, работников поддерживающих подразделений) предполагает непосредственное общение с главными благополучателями - детьми, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Основная идея выездных мероприятий заключается не в том, чтобы привезти детям как можно больше подарков, а в том, чтобы интерактивно пообщаться с ними. В детском учреждении сотрудники фонда проводят мастер-классы, развивающие игры, спортивные состязания. Живое общение с детьми соответствует миссии фонда: «Сохранять, возвращать, создавать опору обездоленным детям для обретения ими душевной гармонии, веры в жизнь и в себя», а также не позволяет сотрудникам относиться к работе формально, ведь за каждым решением стоит судьба конкретного ребенка.

Еще один пример корпоративного мероприятия - общее собрание коллектива, которое проводится в формате корпоративного праздника в конце календарного года накануне новогодних торжеств. Программа мероприятия давно стала традиционной и включает подведение итогов уходящего года, планирование ключевых событий на следующий год, награждение победителей корпоративного конкурса на звание лучшего сотрудника в пяти номинациях:

  • «Лучший сотрудник в корпоративной культуре» (выявление сотрудника, разделяющего миссию и ценности фонда, искренне болеющего за общее дело, ведущего здоровый образ жизни, которого можно ставить в пример);
  • «Лучший в своем деле» (выявление профессионала с высоким потенциалом и впечатляющими результатами труда);
  • «Самый позитивный сотрудник» (выявление сотрудника с жизнерадостным мироощущением, способного воспринимать, аккумулировать и распространять только положительные мысли и эмоции);
  • «Открытие года» (выявление сотрудника, который чем-то приятно удивил коллектив, раскрылся коллегам с новой стороны, независимо от продолжительности его работы в фонде);
  • «В здоровом теле - здоровый дух» (выявление сотрудника, являющего своим поведением пример приверженца здорового и активного образа жизни, без вредных привычек, всегда пребывающего в тонусе).

Победители в этих номинациях определяются по результатам электронного голосования, в котором принимают участие все сотрудники.

Последние два года общее собрание коллектива заканчивается корпоративным турниром по боулингу. Все победители получают ценные призы и дипломы.

Заслуженным вниманием у сотрудников пользуется мероприятие под названием «Где пропадают родители?». Дети сотруд ников в возрасте до 16 лет в ходе интерактивной игры знакомятся с фондом и его деятельностью, спецификой работы своих родителей, корпоративной культурой организации. По правилам игры ребята становятся полноценными сотрудниками фонда: организуют свое рабочее место, в сетевой папке находят для себя индивидуальное задание, работают над конкретным проектом, согласовывают разработанные документы в подразделениях и пр. В 2011 г. их реальным достижением стала разработка профиля сотрудника фонда, включающего требования к образованию, перечень важных профессиональных и корпоративных компетенций, личностных особенностей и многое другое.

Подобные проекты позволяют сотрудникам реализовать свои личные ценности и интересы. При этом они не перегружают бюджет расходов на персонал, поскольку проводимые в их рамках мероприятия являются малозатратными.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

При формировании системы мотивации важно обращать внимание не только на последние тенденции рынка труда, но и на мнение сотрудников. Как показывает опыт фонда «Виктория», работники охотно включаются в процессы разработки подходов к тем или иным HR-практикам (это фокус-группы и мозговые штурмы, опросы и индивидуальное интервьюирование). Обратная связь в работе с персоналом - один из ключевых элементов в системе управления данной организации. Обсуждение и оценка работниками проведенных для них мероприятий не только поддерживает актуальность всей системы управления персоналом, но и формирует важное для сотрудников ощущение собственной ценности для организации. Образ работника перестает ассоциироваться с винтиком в большом механизме, что особенно важно для некоммерческого сектора, где без высокого уровня личной вовлеченности персонала в деятельность НКО даже самые совершенные социальные технологии не приведут к получению желаемого эффекта.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль