Программа удержания ключевых сотрудников

10947
В любой компании есть категория высокоэффективных сотрудников, уход которых связан с высокими рисками для бизнеса. Поиск их замены потребует немало времени и денежных средств. Лучше заранее предотвратить уход таких людей, разработав эффективную программу их удержания. В компании «ВымпелКом» такая программа позволяет не только мотивировать ключевых сотрудников оставаться в компании, но и развивать управленческие навыки их непосредственных руководителей (индивидуальный подход к работе с подчиненными, умение анализировать их потребности, развитие сотрудников и их мотивация на достижение высоких результатов).

В 2005 г. специалисты компании «ВымпелКом», отвечающие за развитие и удержание персонала, начали разработку программы «Ключевой сотрудник». Поводом для этого послужили изменения, происходящие на рынке труда: он начал постепенно становиться «рынком кандидата». По результатам анализа оттока из компании носителей уникальных экспертных знаний и движения этой категории персонала на телеком-рынке в целом, а также на основе проведенной оценки рисков от потери экспертизы стала очевидной необходимость удержания показателя текучести ключевого персонала на уровне, ниже среднеотраслевого. К категории ключевых сотрудников можно отнести как инженеров, ведущих специалистов, экспертов, так и некоторых менеджеров начального уровня.

В 2006 г. программа была опробована в отдельных регионах. Первый пилотный проект запустили в Москве и Приволжском регионе, затем в Центральном регионе. В 2007 г. программу внедрили во всех регионах России, а в 2008 г. - и в странах СНГ.

Решение о запуске очередного ее цикла в компании принимается на заседании правления на основе запроса топ-менеджмента региона или приобретенной ком пании. Это означает, что программа координируется штаб-квартирой в Москве, но при этом каждый региональный директор и его команда берут на себя ответственность за ее реализацию и развитие в своем регионе. Продолжительность одного полного цикла программы составляет два года. Рассмотрим его основные этапы.

Справка о компании

ОАО «ВымпелКом» создано в 1992 г. Входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», предоставляющих интегрированные телекоммуникационные услуги, включая услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в 19 странах мира. В России услуги предоставляются под брендом «Билайн». В состав компании входит 88 филиалов, объединенных в девять регионов. Численность персонала в России составляет 30 тыс. человек.

Этап первый: отбор участников программы

Отбор участников программы осуществляется на основе прозрачной многоступенчатой процедуры. Кандидатами на участие в программе могут стать сотрудники, демонстрирующие выдающиеся результаты работы, получившие высокую оценку по итогам проводимых в компании оценочных мероприятий и проработавшие в «ВымпелКоме» не менее года. Таких сотрудников сложно или невозможно найти на внешнем рынке: это узкие специалисты -инженеры по сопровождению внутренних, кастомизированных (эксклюзивно для «ВымпелКома») систем, технические специалисты по работе с оборудованием, менеджеры по развитию новых технологий.

Отбор кандидатов проводят руководители бизнес-подразделений, ориентируясь на возможные риски, связанные с уходом данных сотрудников, HR-подразделение при этом выступает только в роли фасилитатора. Решение о выдвижении сотрудника на участие в программе на каждом ее этапе принимается коллегиально: на уровне региона - региональным директором, на уровне штаб-квартиры - руководителем функции.

Процесс формирования пула ключевых сотрудников состоит из нескольких шагов.

Шаг 1. Руководитель отдела, имеющий в подчинении ключевого сотрудника, отправляет в HR-службы заявку с указанием должности такового, оценки результатов его деятельности за последний оценочный период (оценка проводится в компании раз в полгода), срока работы в компании, функции.

Шаг 2. Ответственный HR-менеджер проводит встречу с руководителем потенциального ключевого сотрудника, на которой они совместно оценивают риски, которые могут возникнуть при уходе данного сотрудника, и определяют, является ли этот специалист ключевым. Возможно, он хорошо выполняет свою работу, но не обладает способностями, которые можно назвать ключевыми для бизнес-процесса. Финальное решение принимает руководитель.

Шаг 3. По каждой функции либо по региону специалист HR-службы составляет документ, объединяющий сведения по всем сотрудникам, признанным ключевыми (уникальные знания, стратегически важные для компании; риски для компании при уходе ключевых сотрудников). Консолидированная информация передается руководителю функции, который утверждает список ключевых сотрудников своего подразделения / функции.

По итогам проведенного отбора ключевые сотрудники (в разные годы их количество составляло от 120 до 170 человек) получают признание и особый статус на уровне компании, подтвержденный сертификатом.

Для прошедших отбор сотрудников организуется приветственная стартовая конференция, цель которой - выразить им благодарность и признание от компании. Например, такая встреча, которая дала старт очередному циклу программы, состоялась в феврале 2012 г. Перед собравшимися в теплой, неформальной обстановке выступил основатель «ВымпелКома». Он рассказал много интересного об истории создания компании. Также выступили генеральный директор, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом и специально приглашенная «звезда» из штаб-квартиры в Амстердаме - руководитель интеграционного офиса и IT-директор группы компаний «ВымпелКом Лтд». У ключевых сотрудников была возможность побеседовать с высшим руководством на любую тему.

Этап второй: обучение руководителей

Основную работу по удержанию выполняют непосредственные руководители ключевых сотрудников. Для менеджеров проводится специально разработанный внутри компании трехдневный тренинг, на котором они получают специальные знания и навыки по работе с ключевыми сотрудниками, изучают принципы мотивации подчиненных в соответствии с международной методологией, представленной внешним провайдером. Таким образом, HR-специалисты помогают руководителям решать те задачи мотивации и удержания, которые находятся вне сферы компетенций службы персонала (постановка амбициозных и интересных целей, возможность включения в проекты и привлечения к решению стратегических задач, развитие функции в зависимости от потребностей ключевого сотрудника и т. п.).

Этап третий: встреча руководителей с сотрудниками

После завершения обучения все руководители, прошедшие мотивационные тренинги, проводят встречи-беседы с ключевыми сотрудниками с целью выявить их мотивационные факторы и совместно разработать план реализации их потребностей. Важно, что эту встречу проводит именно руководитель, а не HR-специалист, поскольку удовлетворенность по многим мотивационным факторам зависит от руководителя.

Используя специальные мотивационные карточки, руководитель задает подчиненному вопросы, помогающие определить значение конкретных мотивационных факторов для сотрудника и то, как он сам их интерпретирует, а также прояснить уровень удовлетворенности по каждому из выбранных мотиваторов. Таким образом, используемая методика предполагает индивидуальный подход к каждому человеку, заключающийся в изучении его индивидуальных мотиваторов.

Результаты беседы фиксируются в письменной форме по следующим блокам: фамилия, имя, отчество сотрудника и его руководителя; время встречи; описание ситуации в целом; эмоционально-психологический профиль сотрудника; уровень его удовлетворенности и вовлеченности в деятельность компании. По итогам таких встреч руководитель совместно с HR-специалистом создает мотивационный профиль каждого ключевого сотрудника («Карту мотивационных факторов»). Пример такого профиля представлен в приложении. В ней есть зоны ответственности непосредственного руководителя, HR-блока, компании в целом (топ-менеджеров). Руководитель передает эту карту в HR-отдел, специалисты которого фиксируют в ней план действий в соответствии с каждым мотивационным фактором.

Повышенное внимание компании к ключевым сотрудникам таит в себе две опасности: первая - де-мотивация работников, не вошедших в программу; вторая - привыкание ключевых сотрудников к своему «особому положению», в результате чего они перестают видеть ценность полученных привилегий и начинают относиться к ним как к чему-то само собой разумеющемуся. Такой вывод HR-специалисты «ВымпелКома» сделали эмпирическим путем в 2008 г., когда программа приобретала массовый характер. Для нивелирования такого эффекта специалисты по удержанию сотрудников отказались от широкого вещания и перешли к адресным коммуникациям. Если изначально все коммуникации были направлены на компанию в целом (каждый сотрудник оповещался о старте программы, использовались плакаты, значки и другие атрибуты, привлекающие внимание к ключевым сотрудникам), то теперь они направлены только на руководителей (программа в большей степени стала их инструментом по удержанию и развитию ценных для компании подчиненных). Также сделан акцент на усиление прозрачности выбора кандидатов. Сейчас руководитель функции принимает решение о выборе своих ключевых сотрудников, тогда как ранее для этого требовалось коллегиальное решение с привлечением кросс-функциональных руководителей, которые не всегда обладали достоверной информацией, но могли влиять на решение.

Этап четвертый: работа с потребностями

Далее руководители и HR-служба начинают работать с потребностями ключевых сотрудников. Запросы могут быть самыми разными: от глобальных (например, понять стратегию компании, приняв участие в стратегической сессии с топ-менеджерами) до простых материальных просьб (например, заменить монитор компьютера более качественным). Одному необходимо пройти профессиональное обучение или тренинг личной эффективности, другому важны кросс-функциональные проекты и интересные задачи, третьему хотелось бы отправить детей на лето в лагерь и т. д. Служба персонала старается снять все запросы ключевого сотрудника, а если какой-то запрос по тем или иным причинам невозможно удовлетворить, HR-специалисты обсуждают с сотрудником альтернативные варианты.

Этап пятый: подведение итогов

Первые итоги программы подводятся через год после встреч руководителей с сотрудниками (см. этап 3). В ходе личной мо-тивационной беседы руководителя с сотрудником происходит оценка изменения его удовлетворенности. При этом удовлетворенность измеряется по разработанной провайдером карточке по специальной шкале.

Кроме того, в ежегодном исследовании вовлеченности сотрудников, которое проводится анонимно силами внешнего провайдера, есть блок вопросов, касающихся удовлетворенности персонала. Процесс заполнения анкет и обработки результатов автоматизирован, что позволяет сделать по результатам исследования выборку и сформировать отчет по группе ключевых сотрудников. Полученные результаты сравнивают с результатами предыдущих опросов удовлетворенности, при этом можно увидеть динамику изменения уровня удовлетворенности ключевых сотрудников. В свою очередь, показателем развития непосредственных руководителей является сохранение ключевых сотрудников в компании. На протяжении всего периода существования программы выполняется ее главная задача - удерживать показатель оттока ключевых сотрудников на минимально возможном уровне (не более 2%).

HR-специалисты ежегодно анализируют итоги программы: что нового произошло в этой сфере, каковы результаты, что можно улучшить. Например, по мере накопления опыта было решено добавить в программу инструмент распространения экспертизы, минимизирующий риск потери последней с уходом сотрудника. В связи с этим нововведением в программе появился такой этап, как дифференциация ключевых сотрудников. В момент отбора кандидатов на участие в программе сотрудника эмпирически относят к одной из двух категорий:

  • «таланты» - сотрудники, чьи навыки невозможно передать преемникам. Это носители уникальных способностей или врожденных качеств, которые сложно или вообще нельзя развить, а также обладатели многолетнего опыта, который нарабатывается годами и его невозможно передать другим за короткий промежуток времени. Таких сотрудников компания просто старается удержать;
  • «мастера» - специалисты, которые могут и готовы делиться знаниями, навыками и опытом. «Билайн университет» привлекает их в качестве функциональных преподавателей для проведения своих тренингов для тренеров и семинаров, предлагает им принять участие в интересных проектах. После составления мотивационного профиля HR-специалистом и руководителем для каждого «мастера» формируется план передачи знаний и опыта (определение преемника, разработка функционального тренинга, организация семинаров или круглых столов с другими регионами при участии корпоративного «Билайн университета», привлечение стажеров и т. п.).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

На сегодняшний день удержание ключевых, перспективных сотрудников является для компании задачей обеспечения дальнейшего развития как персонала, так и бизнеса в целом. Наличие талантливых, высокоэффективных и вовлеченных в бизнес сотрудников -важнейшие стратегические преимущества компании. Именно они определяют корпоративную культуру и способность принять вызовы стремительно меняющейся бизнес-среды. «ВымпелКом» обеспечивает сотрудникам широкие возможности, для того чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и в полной мере реализовать имеющийся талант. Для этого компания использует весь спектр инструментов: разнообразные формы обучения, индивидуальные программы развития, мо-тивационные программы, благодаря которым у любого сотрудника есть возможность планировать свое карьерное развитие в соответствии с личными ожиданиями и возможностями компании.

Те сотрудники, которые по итогам отбора не вошли в программу, могут быть номинированы в следующий раз. У них, как и у остальных сотрудников, есть много других возможностей для развития, например, участие в программе «Кадровый резерв», которая действует в компании с 2003 г. и ежегодно способствует продвижению резервистов на стратегически важные позиции. Также в рамках системы performance management1 руководители проводят с каждым из своих сотрудников оценочное интервью, в рамках которого они обсуждают результаты деятельности и затем разрабатывают цели и задачи на следующий период, составляют планы развития. Реализацию выявленных потребностей в обучении обеспечивает корпоративный «Билайн университет».

Приложение

Пример мотивационного профиля ключевого сотрудника

Программа удержания ключевых сотрудников



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль