Мотивация сотрудников как работа с клиентами

2278
Система мотивации, в основу которой положены анализ рынка и бенчмарк мотивационных программ конкурентов и начинка которой дифференцируется в зависимости от уровня должностей, уже давно не является единственным, а тем более действенным способом удержания персонала. Эксперты отмечают изменение мотивационного портфеля соискателей и сотрудников, для соответствия которому работодателям также стоит изменить свои представления о мотивирующих программах. Создавая актуальную и востребованную систему мотивации, имеет смысл брать за основу концепцию сервисного подхода, который начинается с желания понять, что именно нужно работникам.

За последние год-полтора мотиваторы соискателей изменились не слишком сильно.

По словам Владимира Химаныча, директора департамента по работе с персоналом Microsoft в России, сотрудники по-прежнему заинтересованы в интересном содержании работы, возможностях развития и перемещений внутри компании. «Мы наблюдаем повышенное внимание к вопросам льгот и поддержки работающих женщин с детьми, возможности работать из дома и иметь гибкий график. Все это, безусловно, учитывается при формировании конкурентного пакета и условий труда для сотрудников», - поясняет эксперт.

Ирина Тихомирова, директор по персоналу компании «Ингосстрах», отмечает, что в посткризисные годы кандидаты на позиции всех уровней помимо заработной платы стали ценить надежность и стабильность компании-работодателя. Управленцы среднего и высшего звена уделяют повышенное внимание амбициозности задач, над которыми им предстоит работать. Однако на сегодняшний день существующая во многих компаниях система мотивации зависит, исключительно от целей и особенностей их работы, кадровой политики и в очень редких случаях предполагает еще и удовлетворение основных мотиваторов работников. Что касается переменной части материального вознаграждения, то лишь в небольшом количестве компаний есть четкая, из года в год действующая, понятная всем сотрудникам система мотивации. В большинстве компаний премии и бонусы выплачиваются на основании субъективной оценки руководителей.

Поэтому при выборе места работы кандидаты в большей степени ориентированы на предложение окладной части, чем на общегодовой доход с учетом возможных премий. Это в меньшей степени касается топ-менеджеров, у которых есть опыт получения премий и бонусов при достижении определенных результатов.

«Мы в «Ингосстрахе» стремимся к тому, чтобы премия выплачивалась за объективные результаты и лишь в небольшой степени зависела от текущей оценки руководителя. У каждого сотрудника есть четко сформулированные цели, утвержденные внутренними нормативными документами, и понятные размеры вознаграждения за достижение заявленных показателей, - рассказывает Ирина Тихомирова. - Таким образом, помимо объективной оценки личного вклада каждого работника, мы получаем фокусирование сотрудника на достижении определенной задачи, поскольку он знает, какое вознаграждение получит за достигнутый результат, и уверен, что работодатель сдержит свое обещание и выплатит этот бонус». Договоренность о задаче и размере вознаграждения за ее выполнение является взаимовыгодной, поскольку страхует сотрудников от выполнения работы, которую компания впоследствии может признать нецелесообразной и в связи с этим отказать в выплате бонуса, а работодателя такая схема взаимодействия, в свою очередь, заставляет тщательно продумывать стратегические и тактические цели и ставить перед сотрудниками только актуальные задачи.

По мнению Ирины Тихомировой, эффективность материальной системы мотивации, по сути, напрямую зависит от ее прозрачности, от соответствия критериев для получения вознаграждения реально исполняемым функциям, от приемлемости размера вознаграждения и периодичности его выплат, которая должна соответствовать характеру работы.

Персональный подход к нематериальной мотивации

Эксперты отмечают смещение фокуса внимания кандидатов и сотрудников с материальных составляющих системы мотивации (вознаграждения, бонусов) на нематериальные (профессиональный и карьерный рост, меры социальной поддержки, позволяющие соблюдать баланс между работой, личной жизнью и прочим). На протяжении последних лет эта тенденция постепенно усиливается по мере обострения конкурентной борьбы между работодателями за квалифицированных работников и роста интереса к программам развития и удержания талантов. Все это закономерно отразилось на концепции и структуре систем.

«В компаниях, частью стратегии которых является развитие и удержание талантов и ключевых сотрудников, просто незаменимы персональные программы мотивации, особенно если у ключевого персонала произошло смещение мотиваторов в пользу статуса и социальной самореализации», - убеждена Светлана Петриенко, HR-директор Nobel Biocare Russia. Для формирования эффективных индивидуальных программ мотивации проводят анкетирование и анализ потребностей работников и на основании полученных результатов формируют конкретный пакет предложений. «Индивидуальные пакеты могут включать самые разные опции, например, санаторно-курортное лечение, предоставление проездного на все виды транспорта, оплату бензина, ДМС для членов семьи, индивидуальный пенсионный план, софинансирование организации значимого события в жизни работника (свадьбы, переезда, приобретения жилья), оплату расходов на фитнес, расширенную стоматологию с имплантацией и протезированием, оплату детского сада или обучение ребенка и прочие», - рассказывает Светлана Петриенко.

Индивидуальный подход к мотивации обычно практикуют компании, которые рассматривают мотивационную систему персонала как свою корпоративную ценность и конкурентное преимущество. Такой подход не только способствует формированию имиджа компании как привлекательного работодателя на рынке труда, но и позволяет повысить лояльность сотрудников и их удовлетворенность работой. Среди приверженцев персонального подхода могут быть компании среднего размера, представляющие мировые и российские бренды, холдинговые структуры, имеющие возможность инвестировать в ключевых сотрудников. Впрочем, и крупный бизнес нередко формирует соцпакет по принципу «кафетерия», давая каждому сотруднику возможность самостоятельно выбрать наиболее подходящие из предложенных опций.

«В настоящий момент Nobel Biocare Russia находится в завершающей стадии перехода от стандартного соцпакета к концепции "кафетерия льгот". Мы полагаем, что это позволит нам преуспеть в индивидуальном подходе к вопросам нематериальной мотивации и получить соответствующие бенефицииот его использования», - делится планами Светлана Петриенко.

«Соцпакет целесообразнее всего формировать по принципу софинансирования. Если при формировании соцпакета по принципу «кафетерия» сотрудник будет оплачивать хотя бы 10% от стоимости ДМС, бассейна, йоги и прочего (остальное оплачивает компания), выбор будет осознанным, и услуга станет востребованной», - считает кандидат экономических наук, независимый эксперт по управлению персоналом Александр Сивогривов.

Впрочем, компании с численностью персонала более трех тысяч человек обычно используют стандартные мотивационные пакеты, поскольку индивидуальный подход априори невозможен в условиях полной стандартизизации всех бизнес-процессов, включая учет и документооборот.

Клиентоориентированный подход к корпоративным мероприятиям

Именно в таких крупных компаниях задачи нематериальной мотивации работников нередко решаются за счет проведения частых и масштабных корпоративных праздников и целого пула иных командообразующих мероприятий. Нередко их игнорирование чревато ухудшением отношений с руководством. Однако всегда есть сотрудники, которых раздражает сама идея руководства заставить их посвящать компании еще и свое нерабочее время. Неправильная организация и позиционирование корпоративных мероприятий чреваты нарушением баланса рабочей и личной жизни сотрудников и их демотивацией.

Разбирая эту ситуацию, Александр Сивогривов обращает внимание на само значение слова «мотивация», подразумевающее возникновение у человека внутреннего побуждения что-то сделать. Навязанное посещение мероприятий - это уже не мотивация, а «обязаловка». Руководителям стоит иметь в виду, что гораздо правильнее (и сложнее) -построить взаимоотношения с подчиненными так, чтобы у них была свобода выбора, в том числе в вопросах посещения корпоративных мероприятий. Кроме того, при их организации необходимо придерживаться клиентоориентированного подхода, при котором работники являются клиентами компании, а не наоборот.

Мероприятие становится частью мотивационной программы тогда, когда у людей возникает желание на него попасть. В этом случае мероприятие представляет собой ценность для сотрудников. Желательно, чтобы возможность поучаствовать в мероприятии не зависела от личного желания руководителей, а была связана с успехами в работе или определялась иными, заранее известными всем критериями. «Стоит исходить из того, что любое корпоративное мероприятие - это подарок, который компания дарит сотрудникам в благодарность за хорошую работу, и этот подарок должен в первую очередь понравиться тому, кому его преподносят, а не дарителю», - продолжает цепочку логических рассуждений Александр Сивогривов.

Он уверен в том, что корпоративные мероприятия можно превратить в очень хорошие эмоциональные подарки для сотрудников. Один из удачных форматов подобных мероприятий - праздник для детей сотрудников, который может быть очень насыщенным в эмоциональном плане, если организовать его с фантазией и любовью.

«Важно вовлечь сотрудников в процесс подготовки и определения структуры будущего мероприятия. Вовлечь - это не назначить ответственных, а просто поговорить, выяснить пожелания людей в процессе нормального человеческого разговора на равных, без учета должностей. Это относится ко всем корпоративным мероприятиям, будь то Новый Год, День здоровья или выездной тимбилдинг. Если компания идет по этому пути, она знает, как организовать востребованное сотрудниками мероприятие без издания приказов, проведения анкетирования и совершения прочих действий, которыми так сильно засорены корпоративные взаимоотношения», - резюмирует Александр Сивогривов.

Роль руководителя - мотивирущее управление

Не стоит забывать, что на мотивационные программы сильно влияет стиль руководства менеджмента в целом и каждого из управленцев в отдельности. Чаще всего члены управленческой команды придерживаются разных стилей управления: от партнерского до авторитарного. Происходит это не по недосмотру рекрутеров, а потому что наличие руководителей с разными стилями управления - это не слабое, а напротив, сильное место компании.

В Microsoft, к примеру, приветствуются разные стили управления, широкая палитра мнений. «Ключевой вопрос для нас при отборе сотрудников - это то, насколько ценности кандидатов совпадают с ценностями компании. Вне зависимости от стилей управления наших руководителей, все они знают, что в компании принято мотивировать людей, признавая их заслуги, предоставляя возможности для развития и интересную работу», - говорит Владимир Химаныч.

«Ни один руководитель не сможет мотивировать своих подчиненных, если этому препятствует корпоративная культура компании, - соглашается Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. -Если говорить об опыте DHL Express, то наш подход предполагает поощрение командной работы, признание только этичных путей для достижения результата, открытые возможности для роста и развития. На уровне целой компании нет лучшего способа мотивировать персонал, чем высшему менеджменту демонстрировать определенное желаемое поведение остальных сотрудников. Любые декларируемые корпоративные ценности должны быть не только закреплены нормативными документами, но и показаны на реальных примерах. Только в этом случае они могут стать источником мотивации».

Общеизвестно, что эффективным становится тот руководитель, который львиную долю своего рабочего времени тратит на общение с подчиненными. Роль непосредственного руководителя в мотивации сотрудников очень высока, и неважно, о каком уровне менеджмента идет речь. «Необходимо, чтобы непосредственные руководители были готовы брать на себя задачи по мотивированию прямых подчиненных. Очень часто мы наблюдаем обратную картину, когда менеджеры перекладывают эту ответственность на службу персонала. Вопросы мотивации, конечно, имеют самое прямое отношение к компетенциям HR-специалистов, но применять HR-технологии на практике, следить за тем, какой результат они приносят в каждом конкретном коллективе, должен именно непосредственный руководитель. Если в компании создана в целом благоприятная атмосфера, а у людей нет мотиваци к работе, то это управленческая ошибка менеджмента», - уверяет Елена Петрова.

Она считает, что для мотивации сотрудников очень важна обратная связь, которую предоставляет непосредственный руководитель: «Это дает людям почувствовать, что их вклад в общее дело будет оценен честно и справедливо». Причем данное правило касается не только линейных и мидл-менеджеров, но и топовых управленцев. «Топ-менеджеры, к сожалению, часто не осознают, что одной из наиважнейших их функций в компании является регулярное и естественное общение со всеми сотрудниками, а не эпизодические встречи с персоналом компании под лозунгом «выход в народ». И именно со всеми сотрудниками, а не только с прямыми подчиненными. Если топ-менеджеры следуют этому правилу и в общении не «козыряют» своей должностью, многие вопросы из-за непонимания между сотрудниками и руководством снимаются сами собой», - делится опытом Александр Сивогривов.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль