Новаторов мотивируют автономность, мастерство и цель

2440
Во многих инновационных сферах бизнеса, таких как телекоммуникации, интеллектуальные технологии, где ключевыми сотрудниками являются люди творческие, способные создавать нечто принципиально новое, система мотивации одновременно направлена на поощрение их стремления к творчеству и сохранение интереса к качественному выполнению рутинных задач. О том, как это делается, можно узнать в трудах Дэниеля Пинка, Стивена Джонсона и братьев Хит.

Три теории мотивации творца

Дэниель Пинк в своей книге «Drive» утверждает, что мотивировать людей на успешное решение сложных творческих задач могут три вещи: автономность, мастерство и цель. При этом автономность понимается им как возможность человека самому управлять своей жизнью и работой, выбирать способ решения поставленной задачи. По мнению Пинка, люди, которые делают то, что им нравится, что у них хорошо получается и приносит пользу другим, не нуждаются в управлении, таким сотрудникам нужно создавать условия для самореализации. Мастерство, как считает Пинк, заключается в желании профессионала постоянно совершенствоваться. Именно это побуждает программиста всю ночь править свой код, а продавца - настраивать компьютер клиента не только в рамках задач техподдержки, но и для комфортного использования не относящихся к продаваемому продукту сервисов и программ. Наконец, цель - это основной смысл деятельности человека, то, что каждое утро заставляет его идти на работу.

Стивен Джонсон в книге «Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation» утверждает, что новые идеи не появляются у человека, пребывающего в одиночестве. Любая идея рождается в процессе общения, соприкосновения разных мнений, культур, личностей. Для появления идей у сотрудников компании нужно создать особое пространство, где люди с разными опытом, знаниями, видением бизнеса и восприятием мира смогут полемизировать и приходить к консенсусу.

Чип и Дэн Хит в книге «Switch» на основе исследования изменений, которые происходят в организациях и в жизни людей, советуют для стимулирования творческой инициативы влиять прежде всего на эмоции человека, а уже затем - на его разум и рассудок.

Практический подход к теоретическим выкладкам

В компании Yota система мотивации поддерживается корпоративной культурой, которая сложилась благодаря тому, что работающие здесь люди на все 100% трудятся именно так, как считают правильным, и менеджеры по управлению персоналом всячески поощряют такой подход к работе. Например, 20% своего рабочего времени разработчики компании могут тратить на так называемый проект мечты, то есть тот проект, который представляется им интересным и важным. Такая возможность появляется, если сотрудники не поглощены запуском какого-либо корпоративного проекта. При этом они понимают, что инициированный ими проект в конечном итоге может быть значимым не только для них, но и для компании. Один из таких проектов стал инструментом планирования, организации и отслеживания обучения в компании, другой - составил важную часть нового сервиса, над которым сейчас работает Yota.

Опыт показывает, что на выполнение задач, предполагающих возможность пробовать делать что-то совсем новое (возможно, даже ошибаясь), людей мотивируют не деньги. Более того, ежегодный бонус по результатам оценки часто сдерживает сотрудников, заставляет их быть более осторожными и консервативными, притормаживая тем самым поиск новых решений. В связи с пониманием этого в компании Yota в 2010 г. отменили бонусы для тех сотрудников, которые не могут непосредственно влиять на свой доход. По итогам года их бонусы вошли в ежемесячную зарплату.

Офис компании - это место, где сотрудники ежедневно проводят, от 30 до 50% своего времени. Следовательно, организация рабочего пространства и дизайн офиса должны способствовать работоспособности и креативности сотрудников. В компании Yota, к примеру, все стены переговорных и личных кабинетов сделаны из прозрачного стекла, что облегчает сотрудникам доступ к коллегам, а если кто-то занят, то всегда можно понять, когда у человека появится время для беседы. Рабочие места расположены так, что когда нужно решить какой-либо срочный вопрос с коллегой, другие сотрудники могут легко и быстро добраться до него. В каждом офисе есть места, позволяющие небольшой группе сотрудников провести короткое совещание, не занимая переговорную комнату и экономя время. Кроме того, каждый сотрудник может сообщить о появлении у него свежей мысли через сервис «Есть Идея» на корпоративном портале. Предложение автоматически направляется на электронную почту топ-менеджеров компании, которые рассматривают его и принимают решение.

Кстати, проведение Yota Air -дня работы вне офиса, объявляемого каждый месяц в теплое время года и чуть реже зимой и осенью - тоже идея сотрудников компании. В этот день все они утром отправляются не на работу, а в кафе, библиотеку, парк, музей или еще куда-либо. Одни подразделения заранее готовятся к Yota Air, планируя на этот день проведение стратегической сессии или встречи с партнерами, другие просто идут работать туда, где им удобнее всего это делать.

Руководители компании пришли к выводу, что сотрудникам не обязательно находиться в офисе с десяти утра до шести вечера, чтобы быть на связи. Каждый вправе сам выбирать, во сколько приходить на работу и как распределять свои задачи. Иногда сотрудникам бывает удобнее поработать дома, и они могут это сделать. Можно, конечно, заставить всех приезжать на работу к девяти утра и иметь хотя бы какой-то толк от их присутствия лишь после третьей выпитой ими чашки кофе. Такая утренняя борьба сотрудников с самими собой настолько утомляют их, что часам к шести вечера, когда, казалось бы, наступает самое продуктивное для них время, они чувствует себя уставшими и измотанными. Вот почему работа в компании организована по принципу: главное - не количество проведенных в офисе часов, а качество выполняемой работы, которое всегда можно оценить как в рабочем процессе, так и по результатам ежеквартальной обратной связи сотрудника с руководителем.

Теория Стивена Джонсона о том, что идеи не рождаются в одиночестве, воплотилась в компании, в частности, в появлении корпоративной социальной сети Yammer, где могут обсуждаться любые темы: от формата проведения новогоднего праздника до узкопрофессиональных вопросов. В Yammer тестируются новые сервисы и комментируются возможности существующих, проводятся сессии вопросов и ответов с руководителями, обсуждаются новые сайты и многое другое.

Еще один мотиватор, о котором хотелось бы упомянуть, - это практика кросс-функциональных проектов, то есть участие в одном проекте, оказывающем влияние на всю компанию, и службы маркетинга, и HR-отдела, и отдела продаж, и IT-службы. Это позволяет знакомиться с опытом коллег из смежных подразделений, расширять видение бизнес-процессов.

Не участвуя в кросс-функциональном проекте, но испытывая необходимость в получении дополнительных знаний, сотрудник может поработать над небольшим проектом в другом подразделении, благодаря чему он больше узнает о бизнесе компании и работе коллег, а принявшее его подразделение, основываясь на его стороннем взгляде, получит возможность усовершенствовать свою работу.

Таким образом, теория мотиваторов для творческого персонала, воплощенная на практике в высокотехнологичной компании, складывается в концепцию выстраивания системы мотивации для работников-инноваторов, а также для многих сотрудников поколения «Y», для которых приоритетны мобильность, непрерывное обучение, поддержание баланса между работой и личной жизнью. Огромный вызов и первоочередная задача для работодателя, желающего быть конкурентоспособным как в определенном сегменте бизнеса, так и на рынке труда вообще, заключается в снятии барьеров для организации комфортной работы, а именно: в удобной организации офиса, установлении гибкого графика, предоставлении сотрудникам возможности работать удаленно, отказе от бюрократического взаимодействия, то есть в обеспечении доступности коллег и руководителей всех уровней для оперативного решения любых вопросов и высокой степени самостоятельности персонала в принятии решений, а также в переходе к плоской оргструктуре и проектной работе с широкой возможностью ротации и приобретения нового опыта.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль