Способы использования исследования рынка труда

2774
По тому, насколько широко компания использует внешние данные о рынке, в частности о рынке труда, можно судить об уровне развития ее системы управления. Сам факт постановки руководителями вопросов: «Как наша организация выглядит на фоне других игроков рынка?» и «Что нужно сделать для того, чтобы она стала конкурентоспособным и привлекательным работодателем?» свидетельствует об их критическом подходе к оценке процессов, происходящих в компании, и о нацеленности менеджмента на совершенствование ее работы.

Абсолютное большинство современных организаций, использующих западную модель управления, включает операции с внешними данными в состав своих бизнес-процессов. Например, трудно представить работу C&B подразделения крупной международной компании без регулярного использования обзоров заработной платы в процессе бюджетирования фонда оплаты труда. Менеджеры по персоналу таких организаций знают, как и в каких случаях следует применять внешние данные, им хорошо известны основные поставщики подобной информации по всем направлениям работы. Однако на российском рынке есть еще немало организаций, HR-специалисты которых лишь начинают доводить до генеральных директоров и владельцев бизнеса идею о том, что без регулярного использования внешних данных повышается уровень кадровых рисков. Именно таким менеджерам по персоналу адресована эта статья. Также приведенная в ней информация будет полезна специалистам, которые уже используют в работе внешние данные о рынке труда, но намерены расширить сферу их применения.

Рассмотрим по порядку использование результатов исследования рыка труда для решения следующих задач:

  • определения уровня заработной платы в компании;
  • разработки региональной стратегии развития или выбора региона экспансии предприятия;
  • проведения бенчмаркинга - сопоставления эффективности управления персоналом в своей организации с результатами в этой области у других игроков рынка.

Определение уровня в компании

Исследования заработной платы применяются для разработки стратегии удержания персонала и стратегии управления фондом оплаты труда. Любые компании, даже самые стабильные и с наиболее консервативным менеджментом, не застрахованы от двух видов рисков:

  • ухода сотрудников, чья заработная плата становится неконкурентоспособной;
  • снижения прибыли из-за неадекватно высокого вознаграждения сотрудников.

Рассмотрим, как минимизировать данные риски с помощью обзоров заработной платы, а также какие возражения обычно возникают по поводу использования подобных исследований. Сразу отметим, что обзор заработной платы не поможет получить ответ на вопрос о том, сколько должен получать тот или иной сотрудник вашей компании, но даст службе персонала информацию, достаточную для определения политики оплаты труда по каждой должности. Такая политика, как правило, заключается в установлении порядка соотнесения должностей конкретного предприятия с перечнем должностей, представленных в обзоре, и в последующем позиционировании вознаграждения в диапазоне приведенных в исследовании значений по конкретным должностям.

Типы обзоров заработной платы

Обзоры заработной платы бывают двух типов:

1) составляемые провайдером по заказу определенных компаний и включающие информацию о рыночной стоимости конкретных специалистов (их должностей);

2) регулярно составляемые провайдером для широкого круга компаний, сообщающих информацию о вознаграждении своих сотрудников по определенному перечню должностей. При использовании таких обзоров HR-специалистам необходимо установить соответствие между должностями своей компании и должностями, приведенными в перечне исследования.

Для составления обзоров первого типа для компаний-заказчиков исследователи выясняют, какова оплата труда у аналогичных специалистов в целевой группе отобранных предприятий (peer-group). Такие данные провайдер получает непосредственно в HR-департаментах компаний, а также из интервью с сотрудниками, занимающими интересующие должности, и опросов отраслевых экспертов.

Обычно для сбора информации применяют все три способа, так как не каждая компания согласна предоставлять сведения для обзора. В отношении точности данных закономерность такова: чем больше использовано информации, предоставленной непосредственно компаниями, тем реальнее отражено в обзоре положение дел. Следует отметить, что носители должностей склонны завышать размер своего вознаграждения на 20-30%, а эксперты могут владеть информацией в недостаточной степени, однако в данном случае действуют закон больших чисел (большая выборка нивелирует отдельные некачественные данные) и экспертиза самого провайдера (наличие опыта позволяет ему устранить погрешности).

Обзоры второго типа составляются провайдерами при непосредственном участии компаний. По сравнению с заказными такие обзоры более точны. Правда, их использование связано с определенными проблемами, но они вполне устранимы.

  • Проблема: влияние качества выборки на итоговые данные. Нерепрезентативная выборка дает статистически недостоверную информацию, а «перекос» в выборке, например в сторону мелких компаний, приводит к занижению показателей.

Решение. Качество выборки всегда можно оценить по перечню участвующих в исследовании компаний, указываемому всеми провайдерами. Кроме того, для получения более объемной картины рынка и нивелирования связанных с выборкой искажений многие предприятия используют несколько обзоров.

Проблема: трудность сопоставления должностей (job matching). Некоторые должности в конкретной компании нельзя однозначно сопоставить с должностями из перечня, приведенного в обзоре.

Решение.Дляформирования политики по оплате труда можно использовать группу должностей, легко сопоставимых с теми, что приведены в обзоре. По этой группе можно проследить, как меняется ситуация с оплатой труда на рынке, при этом вознаграждение по остальным должностям (желательно, чтобы их было не слишком много) привязывается к вознаграждению по должностям из выделенной группы с помощью внутренней политики сопоставления (какого-либо из вариантов грейдинга).

Проблема: сложность позиционирования должностей конкретной компании в том диапазоне заработной платы, который рассматривается в обзоре. Зачастую бывает непонятно, как выбрать целевой процентиль диапазона заработной платы по сопоставляемым должностям с учетом особенностей выборки и трудностей, сопровождающих этот процесс.

Решение. Устранить проблему можно путем разработки политики рыночного позиционирования оплаты труда в компании. Сделать это можно самостоятельно или с помощью специализированных консультантов. В целом профессиональная работа с обзорами заработной платы - ключевая компетенция специалистов по оплате труда персонала. Если компания планирует использовать внешние данные для формирования политики оплаты труда, то ей необходим штатный специалист по компенсациям и льготам.

Причины отказа от использования обзоров

Отмечено, что генеральные директора и владельцы компаний чаще всего отказываются от использования обзоров по двум основным причинам: из опасения за сохранность собственной информации, сообщаемой в обмен на обзор, и в силу предубеждения по поводу нереальности данных, предоставляемых участниками обзоров.

Нежелание предоставлять данные о зарплате обычно вызвано не недоверием к какому-то конкретному провайдеру - руководители компаний хорошо понимают, что получить подобные сведения не так уж сложно. Провайдеры, в свою очередь, дорожат репутацией и делают все возможное для обеспечения защиты персональных данных своих клиентов. Нежелание предоставлять сведения обусловлено другим обстоятельством: участие в обзоре заработной платы подразумевает выход важной конфиденциальной информации за пределы компании. Любой руководитель согласится на это лишь в том случае, если будет уверен в получении достаточной выгоды от предоставления ему такого обзора. К сожалению, часто никто из руководителей, кроме директора по персоналу, не видит в этом никакой ценности для компании.

Как убедить руководство в необходимости получения сведений о размере заработной платы на рынке? Для генерального директора ключевым аргументом будет предложение о разработке регламента управления вознаграждением персонала компании, определяющего ее политику оплаты труда по отношению к рынку, то есть к данным соответствующих обзоров. Обычно менеджеры предприятий (по крайней мере, приверженцы регламентации бизнес-процессов) воспринимают это как ценность.

Причина неверия в достоверность приводимой в обзорах информации обычно заключается в непонимании того, как ее можно использовать, и в предубеждении по поводу того, что никто из участников исследования не сообщает реальные показатели. Если с помощью проекта регламента генеральному директору еще можно объяснить, как использовать данные обзора, то убедить его в реальности представленной информации гораздо сложнее. Для этого HR-специалист может организовать встречу руководителя с представителями компании-провайдера, которые подробно обоснуют приведенные данные. Можно также наладить общение с директорами других компаний - участниц обзора, которые лично подтвердят свою заинтересованность как в предоставлении, так и в получении достоверной информации, а также в честном сотрудничестве.

Разработка Региональной стратегии развития или выбор региона экспансии компании

В течение последних лет на фоне непростой макроэкономической, демографической и социальной обстановки в стране особую популярность приобрело исследование региональных рынков труда. При формировании своей кадровой политики каждая компания вынуждена учитывать следующие основные факторы, влияющие на рынок труда в России:

  • сокращение численности населения страны при сохранении тенденции повышения средней продолжительности жизни;
  • направление потоков внутренней миграции с востока на запад: в зависимости от географического положения каждый регион является либо реципиентом рабочей силы для восточных, либо донором для западных регионов;
  • уменьшение доли населения со средним специальным и начальным профессиональным образованием при существенном повышении численности населения с высшим профессиональным образованием;
  • значительную региональную дифференциацию уровня жизни и доходов трудоспособных граждан.

Особенности планирования и переноса функций в регионы

Стремясь сократить издержки и оптимизировать бизнес-процессы, компании часто переносят центр телефонного обслуживания клиентов, производственные мощности, логистические комплексы, финансово-расчетные центры и прочие службы в регионы с более низкой стоимостью трудовых ресурсов. При планировании подобных мероприятий зачастую принимается во внимание только стоимость рабочей силы, которая в регионах всегда дешевле, чем в Москве и Санкт-Петербурге, а такие факторы, как наличие необходимого числа сотрудников нужной квалификации, возможность привлечения молодых специалистов, окончивших определенные учебные заведения, анализ предприятий - доноров рабочей силы и конкурентов в ее подборе, общее социально-экономическое состояние и потенциал региона, упускаются из виду.

Понятно, что выбор региона подразумевает анализ многих параметров: инвестиционной политики местных властей, наличия необходимой инфраструктуры, рынка поставщиков и рынка сбыта и т. д. Однако чаще всего не учитываются или недооцениваются именно кадровые риски. Известны случаи, когда компании анализировали кадровую ситуацию в регионе постфактум, уже обосновавшись там и имея значительные проблемы с персоналом (из-за специфики деятельности фактически неоткуда брать трудовые ресурсы).

Конечно, это крайний случай, но именно во избежание подобных ситуаций и нужно использовать обзоры региональных рынков труда, которые содержат информацию о наличии, составе и стоимости рабочей силы. Это необходимо не только при переносе какой-либо службы (функции) организации из более «дорогого» региона в «менее затратный», но и при планировании региональной экспансии, анализе кадрового обеспечения, формировании среднесрочных прогнозов. Сведения о рынке труда в регионе особенно актуальны для компаний со значительной численностью персонала (более 10 тыс. человек), представленных на всей территории Российской Федерации.

Рассмотрим, как проводятся подобные исследования и что получает компания в результате предоставления ей соответствующих обзоров.

Порядок исследований рынка труда регионов

Допустим, предприятие намерено перенести центр телефонного обслуживания клиентов из Москвы в один из регионов Центральной России. Для выбора подходящего региона авторы исследования выполняют ряд действий.

1. Проводят оценку емкости рынка той категории персонала, которая потенциально может работать в подобной организации, и стоимости таких работников на рынке труда. Анализу подвергают социально-экономические и демографические профили рассматриваемых регионов. Сбор информации осуществляют разными способами: путем обращения в Росстат, Роструд, Министерство образования и Министерство здравоохранения и социального развития РФ; к региональным органам власти и службам занятости и статистики; посредством опроса сотрудников кадровых служб предприятий, находящихся в исследуемых регионах; интервьюирования экспертов региональных рынков.

2. Всю собранную информацию переводят в цифры и осуществляют расчет показателей, влияющих на выбор региона: емкости рынка, стоимости труда, инвестиционной привлекательности, не-депрессивности и т. д. При этом используют довольно сложный математический аппарат, без которого невозможно правильно учесть огромное количество переменных, влияющих на выбор региона. Соответственно, на этапе переговоров с потенциальными провайдерами обязательно выясняют методы сбора информации, а также расчета и анализа показателей.

3. Формируют отчет, который обычно содержит:

  • рейтинг регионов, в верхних строках которого находятся, максимально удовлетворяющие критериям, а в нижних - наименее привлекательные, размещение в которых будет сопряжено с максимальными кадровыми рисками;
  • описание всех параметров исследования, критериев анализа и структуры исходной информации, в том числе аудит каждого из исследованных регионов;
  • математическую модель с внесенными исходными данными, что позволяет при изменении ситуации на рынке или внутренней ситуации в компании сформировать новый рейтинг, изменив параметры расчета.

Проведение сопоставительного анализа деятельности компаний (бенчмаркинга) позволяет узнать, как организованы аналогичные процессы у других игроков рынка, каковы их результаты подобной деятельности, и сравнить значения основных показателей. Обзоры заработной платы можно назвать частным случаем бенчмаркинга (в части сравнения зарплаты). Достаточно часто бенчмаркинг носит узкоотраслевой характер, что объясняется стремлением компаний сравнить себя с конкурентами.

Примеры использования бенчмаркинга

Приведем несколько примеров использования бенчмаркинга.

  • Обзор схем премирования руководителей компаний, занятых в определенной отрасли. Обычно такие исследования содержат подробную информацию о том, какая схема премирования действует в тех или иных компаниях. В российской практике провайдеры получают эти данные с помощью опроса сотрудников компаний, на западе аналогичная информация зачастую является общедоступной, ее публикуют на сайтах компаний, чьи акции участвуют в биржевых торгах. HR-специалисты используют подобный обзор для формирования собственной политики вознаграждения управленцев.
  • Сводный биржевой индекс группы сопоставимых компаний. Используется в системах переменного вознаграждения руководителей в качестве так называемых релятивных показателей эффективности деятельности, то есть показателей, основанных не на данных конкретного предприятия, а на внешних данных. Таким показателем может быть, например, заданный уровень биржевой капитализации компании относительно сводного биржевого индекса конкурентов.
  • Рейтинги, построенные на базе объективных показателей, в частности, финансово-экономической деятельности компаний (например, банковские рейтинги по объему капитала, прибыли и др.). Используются как самими компаниями, так и внешними потребителями для определения размера, надежности и финансовой устойчивости организации. Бенчмаркинг - прекрасный инструмент для повышения эффективности управления персоналом. В самом деле, сравнение численности и фонда оплаты труда персонала, производительности труда, текучести кадров, вовлеченности персонала и прочих с аналогичными показателями игроков рынка позволяет получить инструментарий для количественной оценки деятельности по управлению персоналом компании. Более того, соотнесение перечисленных HR-показателей с показателями финансово-экономической деятельности компаний дает возможность перевести результаты работы с персоналом на язык финансов и экономики, на котором изъясняются инвесторы, владельцы бизнеса, генеральные и финансовые директора, что, в свою очередь, позволяет определить цели службы персонала как подразделения, чья деятельность измеримо влияет на результаты бизнеса.

Бенчмаркинговые исследования, представленные на российском рынке, пока не получили широкого распространения, и использовать их результаты лучше с определенной долей осторожности.

Условия корректного проведения бенчмаркинговых исследований

Бенчмаркинговые исследования должны отвечать трем важным условиям.

1. Сравнению подлежат только сопоставимые компании. Допустим, для определения оптимальной численности персонала предприятия HR-специалист намерен использовать внешние данные. С этой целью он использует обзор, в котором содержатся такие показатели, как выручка и прибыль в расчете на одного сотрудника, количество сотрудников на одного руководителя (индекс руководства), доля сотрудников разного уровня в общей численности, и др. С помощью таких данных можно оценить, насколько численность персонала компании адекватна рынку, но лишь при условии сопоставимости рассматриваемых компаний по содержанию деятельности.

Если суть бизнеса компаний различна, то даже такими удельными показателями, как прибыль на одного сотрудника, следует пользоваться весьма осторожно. Например, данные исследования, в котором сопоставляются ритейловые сети и системные интеграторы, во многом неадекватны: прибыль на одного сотрудника в ритейловых компаниях в несколько раз (если не в несколько десятков раз!) ниже, чем в компаниях, занимающихся системной интеграцией. Для первых основным генератором прибыли являются магазины, для вторых - специалисты, работающие в компании. Важно учитывать и маржинальность бизнеса, то есть долю прибыли в выручке, а также ряд других показателей, предпочтительно использовать данные бенчмаркинга компаний, занятых в одной отрасли.


Подведем итоги:

Использование внешних данных о рынке труда позволяет снизить риски в области управления персоналом до приемлемого уровня. Менеджеры по персоналу заинтересованы в качественном исследовании внешних данных, в частности, заработной платы, адекватно отражающем реальное положение дел в компаниях. Для того чтобы подобные обзоры были представлены на рынке в достаточном объеме, необходимо убедить руководителей компаний в эффективности их использования. В современных социальных, экономических и демографических условиях неадекватная оценка кадровых рисков при планировании региональной экспансии либо выборе места для переноса определенных функций (служб) компании в «менее дорогостоящие» регионы может привести к неблагоприятным последствиям. Бенчмаркинговые исследования обладают значительным потенциалом для комплексной и объективной оценки результатов деятельности HR-службы.

2. Исследование должно быть достаточно глубоким. Допустим, у менеджера по персоналу банка есть сведения об удельных показателях численности других банков, сопоставимых по объему активов, прибыли и т. д. Можно ли на основании этого сделать вывод о том, насколько численность персонала компании соответствует рынку? Не всегда. Для одного банка основным может оказаться розничный бизнес, требующий большого количества сотрудников, для другого - корпоративный бизнес или операции на рынке ценных бумаг с более низкой нормой численности персонала. Кроме того, полезно знать, численность какой категории персонала в данном конкретном банке отличается от отраслевой выборки, ведь это могут быть и сотрудники отделов продаж, и сотрудники поддерживающих подразделений. Таким образом, предпочтительно использовать данные бенчмаркинговых исследований, в которых сопоставляются показатели не только компаний в целом, но и их основных подразделений. В частности, показатель численности персонала также следует анализировать в разрезе подразделений.

3. Исследование должно быть комплексным. При анализе показателей, связанных с управлением персоналом, лучше всего использовать обзоры, дающие полную картину ситуации, ведь помимо формальной численности работников того или иного подразделения важна производительность труда, которую не всегда легко оценить по количественным критериям. Для этого можно использовать сравнительные исследования уровня мотивации сотрудников. Например, подойдут исследования вовлеченности персонала, которые проводятся методом анкетирования работников. Поскольку для всех компаний анкета одинакова, полученные результаты пригодны для сравнения, то есть для бенчмаркинга. Сопоставление корректных внешних данных о численности сотрудников в подразделениях с данными об их вовлеченности позволяет комплексно проанализировать производительность труда в компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль