Конфликты: неизбежное зло или источник развития?

2596
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Как вы относитесь к конфликтам? Все ли они одинаковы? Считаете ли вы их вредными для работы? Можно ли извлечь из них какую-то пользу? Помимо краткого обзора основных типов организационных конфликтов, не связанных напрямую с технологиями работы с персоналом, в данной статье приведены примеры их конструктивного урегулирования.

Всегда ли вредны конфликты?

Наверняка вам приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями, возникающими, казалось бы, абсолютно беспричинно. Когда ситуация стабилизируется, не остается никаких ощущений, кроме горечи. Это так называемые беспредметные конфликты. Они возникают по чисто психологическим причинам и чаще всего не имеют отношения к работе. Существует только один способ предотвращения таких деструктивных конфликтов: всегда поддерживать позитивный настрой и не реагировать на досадные мелочи (если это действительно мелочи).

Другая разновидность конфликтов - предметные. Здесь психология тоже присутствует: например, сказывается разница в темпераменте, уровне личностного развития и т. п. Однако в данном случае в основе конфликта лежат организационные причины, на которые можно влиять. В отличие от беспредметного такой конфликт можно перевести в разряд конструктивных, если правильно управлять ситуацией, и даже извлечь из него определенную пользу, продвинувшись к решению давно назревшей проблемы, «вскрыв нарыв». Таким образом, распространенное мнение об исключительно отрицательной роли конфликтов на работе, не всегда справедливо.

Поскольку конфликты нередко носят конструктивный характер и порой даже приводят к позитивным последствиям, иногда можно встретить рекомендации по специальному их провоцированию в организации и ее подразделениях. Советы такого рода, безусловно, излишни. В жизни и так немало поводов для конфликтов, а в условиях стремительно меняющейся бизнес-реальности их число увеличивается еще больше.

Виды и причины конфликтов

По составу противоборствующих сторон можно выделить следующие виды конфликтов:

  • внутриличностные;
  • межличностные;
  • межгрупповые;
  • конфликты на уровне организации.

Самый «психологический» и наиболее распространенный вид конфликта - внутриличностный. Про него есть поговорки («И хочется и колется») и анекдоты (про внутренний голос), серьезные литературные произведения и голливудские комедии. На самом деле, внутриличностный конфликт - серьезная проблема, которая может привести на работе к весьма неприятным последствиям.

Распространенной разновидностью внутриличностного конфликта является конфликт, вызванный фрустрацией, которая возникает при наличии неких барьеров на пути человека к желаемой цели. На рисунке показано, как это происходит. Барьер может быть либо открытым -внешним, или физическим, либо скрытым - внутренним, или ментально-социопсихологическим.

Конфликты: неизбежное зло или источник развития?

В бизнес-практике фрустрация нередко возникает в результате неудачной попытки сотрудника выполнить какой-либо напряженный план, решить сложную задачу и т. п. Как правило, при этом включаются защитные ме ханизмы человеческого организма. Они многочисленны, их можно разделить на четыре большие категории:

  • агрессия;
  • уход;
  • закрепление;
  • компромисс.

Реакция на фрустрацию, связанная с проявлением агрессии, ухода или закрепления, часто довольно дорого обходится организациям, поскольку приводит к функциональным нарушениям.

При агрессивной реакции на фрустрацию человек вымещает свое негодование на всем (всех), что (кто) попадается под руку. В таком состоянии говорить ему «Успокойся» или «Не волнуйся» практически бесполезно. Если такая реакция возникает у сотрудника, достаточно отходчивого по характеру, то можно ничего не предпринимать: пройдет само, но если становится ясно, что это надолго, то лучше на время отстранить его от контактов с коллегами и тем более с клиентами.

Реакция в виде ухода выглядит как попытка «спрятать голову в песок». Сотрудник пытается избежать выполнения какой-то работы (возможно, слишком трудной или непосильной для него) или контакта с людьми, столкновение с которыми однажды уже привело его к состоянию фрустрации (например, с несговорчивым начальником, с которым трудно согласовать документы, или сложным клиентом, не принимающим условий сделки).

Нужно помочь такому подчиненному начать выполнять «невыполнимую» работу, обучив чему-то необходимому или проинформировав о каких-либо важных нюансах. Если сделать это не представляется возможным, то следует передать его работу другому сотруднику, для которого она не является фру-стрирующей. Менеджер может самостоятельно поработать со сложным клиентом и несговорчивым начальником, проложив своему подчиненному дорогу на будущее.

Закрепление как реакция на фрустрацию проявляется в том, что человек приспосабливается к наличию постоянных препятствий на своем пути и терпит их. Такое поведение рядовых исполнителей нередко приходится наблюдать в крупных бюрократизированных организациях. Когда сотрудникам отказывают в чем-либо, они не пытаются решить вопрос, а только ходят и жалуются всем вокруг. Изменить подобную ситуацию можно лишь путем устранения основных бюрократических барьеров: с одной стороны, поощряя инициативных исполнителей, с другой - способствуя развитию их активности.

Компромисс как стиль поведения часто способствует резким переменам в середине карьеры (разочарованные работники обходят барьеры) и приводит к «жизни вне работы» (люди, испытывающие фрустрацию, не имеют мотивирующих целей на работе и ищут их за ее пределами). Для устранения подобных явлений руководителям стоит задуматься о том, у всех ли их подчиненных есть достижимые цели, перспективы роста.

Вообще наличие внутренних защитных механизмов не является чем-то негативным. Они играют важную роль в процессе психологического приспособления человека, а наносить вред здоровью могут только в том случае, если доминируют над его личностью. Более того, человек, пришедший к пониманию возможности преодоления барьеров и выработавший умение находить иные цели, относится к фрустрации терпимее, чем тот, кто еще никогда ее не испытывал или, наоборот, испытал в избытке.

В целом менеджеры должны стремиться к снижению числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые способствуют возникновению у работников состояния фрустрации. Эта задача может быть реализована, например, посредством перепроектирования рабочего места.

В части работы с персоналом интересно остановиться еще на одной разновидности внутриличностных конфликтов - ролевых конфликтах. Они обусловлены тем, что человек принадлежит одновременно к нескольким социальным группам и занимает несколько ролевых позиций, например: член трудового коллектива и профессионального сообщества, гражданин, родитель и т. д. Каждая из ролевых позиций предписывает человеку свои, часто противоположные, требования и модели поведения в одних и тех же ситуациях. В этом случае может возникнуть конфликт ролей.

Иногда внутриличностный конфликт возникает, когда человек вынужден исполнять роль, которая в его представлении не соответствуют собственному «я». Если требования, предъявляемые к такой роли, выше возможностей его «я», например: работник занимает в организации должность, более высокую, нежели та, которой он соответствует в силу своих знаний, умений и возможностей. В данной ситуации он пытается доказать себе и окружающим, что справляется с возложенными на него обязанностями. Позитивная сторона состоит в том, что индивид (его собственное «я») старается «дорасти» до отведенной ему роли, а негативная - в том, что переутомление, постоянное чувство тревожности и ощущение неуверенности в собственных силах изрядно изматывают его.

Если требования, предъявляемые к роли, ниже возможностей индивида, то такая ситуация воспринимается им как недостойная, унизительная для него. Разрешениеподобногоконфликта может иметь следующие формы:

  • конструктивное изменение ситуации: будучи не удовлетворенным своей работой и занимаемой должностью, сотрудник идет учиться, меняет профессию, нарабатывает навыки, необходимые для успешного выполнения профессиональной деятельности;
  • избегание: не имея возможности изменить ситуацию, человек уходит от нее, отказываясь от исполнения той или иной работы либо увольняясь;
  • рационализация: сотрудник, вынужденный выполнять недостаточно оплачиваемую или не соответствующую его опыту и знаниям работу, уверяет себя в том, что делает это исключительно по собственному желанию (из-за удобного графика, близости к дому и т. п.);
  • самобичевание: пониженный в должности или, еще хуже, уволенный сотрудник обращает свой гнев против самого себя, полагает, что виноват во всем, считает себя неудачником;
  • антагонизация: добросовестный и исполнительный работник, не видя перспектив своего продвижения, становится пассивным и со временем превращается в бездельника;
  • подавление: конфликт между исполняемой ролью и собственным «я» не разрешается, а вытесняется из зоны сознания человека, в результате чего перестает прослеживаться в поступках индивида, но проявляется во внутреннем напряжении, которое по мере нарастания со временем прорывается наружу, например, в виде вымещения зла на своих подчиненных и близких.

Наиболее массовыми являются межличностные конфликты. Их многочисленные источники можно разделить на четыре типа:

  • индивидуальные различия;
  • дефицит информации;
  • несовместимость ролей;
  • стресс, обусловленный окружающей средой.

Индивидуальный стиль поведения обнаруживается, когда человек реагирует на ситуацию тем или иным привычным для него образом. Знание индивидуальной реакции людей разного типа на конкретную ситуацию и умение подстроиться под них облегчает положение и даже предотвращает возникновение конфликта в межличностном взаимодействии.

По склонности к конфликтам работников можно разделить на три группы:

  • устойчивые к конфликтам;
  • воздерживающиеся от конфликтов;
  • конфликтные («трудные люди»).

Последняя группа составляет не более 6-7% от численности всего персонала. Отметим, что имеются специальные тесты на выявление степени конфликтности личности. Правда, решиться на их применение при отборе кандидатов на работу достаточно трудно.

Наиболее распространенным источником межличностных конфликтов в организациях представляется дефицит информации, а точнее - различие в содержании и объеме сведений, которыми владеют сотрудники организации. Обычно это имеет место там, где такая информация используется для принятия решений. Конфликт возникает на почве разных взглядов на ситуацию, основанных на различной исходной информации. Например, менеджер по продаже и его руководитель могут обладать различной информацией о состоянии рынка и клиентской базы. На этой почве довольно часто возникает ставший уже типичным конфликт при установлении плановых показателей и размеров бонусов. Его удается направить в конструктивное русло путем простого обмена информацией между сторонами. Иногда требуется вмешательство третьей стороны, которая может заметить расхождение в информированности конфликтующих сторон и помочь устранить его. Существует общее правило предотвращения подобных конфликтов: нужно создавать и поддерживать в организации единое информационное поле путем проведения собраний, совещаний, брифингов и меморандумов руководства, корпоративных изданий и интернет-портала.

Еще одна важная причина конфликтов - несовместимость ролей сотрудников организации, возникающая при решении общих вопросов представителями разных подразделений. У каждого из них своя роль, исполнение которой может потребовать несовместимых действий. Например, роль менеджера по продаже, заключающего договор с клиентом, подразумевает максимально быстрое оформление сделки с целью получения компанией дохода, а также поддержание взаимоотношений с потребителем. В рамках этой роли менеджер включает в текст договора формулировки, согласованные с клиентом. В то же время юрист компании, роль которого состоит в проверке соответствия договора законодательству, не соглашается с некоторыми из этих формулировок. Для менеджера по продаже это означает, как минимум, задержку с заключением сделки, а то и срыв ее. Таким образом, конфликт очевиден. В подобных случаях его урегулирование (а в будущем - и конструктивное предотвращение) часто представляет собой большую сложность, чем в ситуации информационного дефицита. В рассматриваемом случае может потребоваться целый комплекс организационных действий: разработка типового договора, обучение менеджеров по продаже, проведение совместных совещаний юридической службы и отдела продаж с разбором типовых ситуаций и т. д.

Наконец, мы подошли к рассмотрению конфликтов, причиной которых служит стресс, обусловленный окружающей средой. Такие конфликты, как и первые из перечисленных, носят, скорее, психологический, нежели организационный характер. Конструктивно использовать их практически невозможно. Снизить вероятность возникновения и ослабить последствия удается лишь воздействием на общий уровень стресса в организации с помощью правильной коммуникации со стороны руководства. Например, персонал излишне пессимистично трактует возможное воздействие негативных экономических или политических факторов на бизнес компании. Руководители должны разъяснить ситуацию, развеять ложные слухи, успокоить людей. Это ослабит воздействие стрессовых факторов в организации, вследствие чего снизится напряженность в коллективе и уменьшится число конфликтов.

Несколько слов о межгрупповых конфликтах. Основные причины их возникновения:

  • борьба за ресурсы;
  • взаимозависимость задач; неопределенность в сфере полномочий;
  • борьба за статус.

Достаточно распространенным явлением в организациях считается развертывание борьбы за ресурсы: чаще за финансовые и человеческие, реже - за помещения и оборудование. Практически никогда не удается обеспечить все подразделения / проекты ресурсами по потребностям, поэтому почва для столкновения есть везде. Смягчить подобные конфликты или даже полностью устранить их можно, если установить и строго соблюдать правила распределения ресурсов. Создание справедливой системы распределения ресурсов как раз и является полезным итогом подобных «ресурсных» конфликтов.

Столкновение интересов на почве взаимозависимости задач, неопределенности в сфере полномочий, борьбы за статус составляет основную массу типичных конфликтов между службой персонала и другими подразделениями компании, но об этом речь пойдет в следующих статьях журнала. Еще одну разновидность конфликтов - организационные - предполагается рассмотреть в заключительной публикации данной серии статей.

Виды конфликтов, возникающих в работе с персоналом

Следующие статьи будут посвящены конфликтам, имеющим место:

  • в процессе набора персонала - между службой персонала и линейным подразделением (заказчиком);
  • при перемещении, продвижении, увольнении сотрудников;
  • в процессе оценки персонала - между специалистами по оценке и руководителями, между сотрудниками и руководителями, а также между руководителями различных уровней;
  • по вопросам изменения оклада и назначения премий -между сотрудниками и руководителями, а также между руководителями различных уровней;
  • в процессе организации и проведения обучения персонала - между специалистами по обучению и руководителями / сотрудниками; между сотрудниками и руководителями; между руководителями различных уровней.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль