Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний

3860
 Никулина Людмила
канд. экон. наук, управляющий партнер, ведущий консультант, консалтинговая компания Talent Lab, г. Москва
Опыт реализации проектов по оценке персонала подтверждает наличие существенных различий в профиле руководства в российских и западных компаниях. Это проявляется в том, что успешность и эффективность руководителей таких компаний обеспечивается разными компетенциями, то есть менеджеры российских и западных компаний демонстрируют принципиально разные сильные и слабые стороны в своей работе.

Из этой статьи вы узнаете: 

  • какими компетенциями обеспечивается успешность и эффективность руководителей
  • различия в профиле руководства российских и западных компаний
  • причины различий между отечественным и западным менеджментом
  • ключевые компетенции для руководителей российских и западных компаний

Паспорт исследования

Исследование базировалось на анализе результатов центров оценки и развития, проводившихся в 2008-2011 гг. Анализировались результаты оценки 1624 руководителей среднего звена -наших соотечественников, имеющих в подчинении сотрудников и/или руководящих структурными подразделениями или направлениями. Рассматривались данные 34 компаний (19 российских и 15 западных).

Исследование проводилось в несколько этапов.

Майский номер журнала в подарок!

СКАЧАТЬ НОМЕР

На первом этапе был проведен тщательный анализ компетенций, которые оценивались в ходе исследования, проводимого центрами оценки и развития. Естественно, каждая компания опирается на свои критерии оценки, в качестве которых использует модели компетенций, разработанные с учетом своих особенностей, корпоративной культуры, специфики ведения бизнеса и требований, предъявляемых к сотрудникам. Однако, несмотря на все различия, в моделях разных компаний, сформированных для оценки руководящего состава, есть схожие компетенции. Другими словами, если отбросить все различия, налагаемые особенностями организации, ее корпоративной культурой и специфическими требованиями к персоналу, можно считать понимание роли руководителей и ожидания от их поведения на работе примерно одинаковыми. Совпадающие компетенции в моделях составили порядка 65%, и именно они анализировались в дальнейшем.

Для проведения сравнительного анализа необходимо было привести различные модели компетенций к перечню критериев оценки, которые были бы едины для всех руководителей. В связи с этим вначале мы исключили из общего перечня уникальные компетенции,характерныедля конкретной компании и не применяемые в большинстве других. Так, были исключены следующие компетенции: интеллектуальная изобретательность, самосознание и развитие, энергия, лояльность, благоразумный риск, навыки презентации, автономия и инициатива, стремление к качеству, гибкость и др.

Затем мы проанализировали оставшиеся в общем перечне компетенции, рассматривая их на уровне содержания (описания и поведенческих индикаторов), а не названий. Это было необходимо в силу того, что в разных моделях встречаются компетенции с одинаковыми названиями, но разным содержанием, которое описывается в поведенческих индикаторах. Так, в одной компании «коммуникация» означает, что руководитель «строит широкую сеть контактов, использует каждую возможность для построения отношений для ведения бизнеса», а в другой, что он «располагает к себе в личном общении, вызывает доверие и уважение, варьирует стиль общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника».

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

Далее мы объединили близкие по смыслу поведенческие индикаторы и присвоили им новые, рабочие, названия, которые использовали при проведении анализа.

В результате исследовался ряд компетенций (табл. 1).

Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний

На втором этапе нами была выработана единая шкала оценки. Дело в том, что в разных компаниях при оценке используются шкалы с различным количеством баллов. В данном случае количество баллов в шкалах варьировалось от 4 до 7. Порой соответствие тому или иному баллу в каждой шкале имеет разный смысл. Например, в двух компаниях могут применяться 4-балльные шкалы оценки, однако в одной компании достаточный уровень развития компетенции составляет оценка в 2 балла, а в другой - в 3 балла. Для того, чтобы можно было сравнивать данные оценки руководителей разных компаний, мввели единую 5-балльную шкалу оценки, а оценки, полученные с помощью иных шкал, привели в соответствие с нею. Поскольку во многих шкалах, применяемых компаниями, допускается дробная оценка (до половины балла), например, 1,5 или 3,5 балла, мы сохранили в нашей шкале эти промежуточные значения во избежание округления значений и для обеспечения их большей точности (табл. 2).

Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний

На третьем этапе были консолидированы все данные и рассчитаны показатели: средний балл по каждой компетенции, мода (наиболее часто встречающаяся оценка), медиана (срединное значение), а также показатель дисперсии (разброс данных). Показатели рассчитывались для всей выборки, а также отдельно по группам «Российские компании» и «Западные компании».

Российские компании

В группе «Российские компании» наиболее высокие результаты (диаграмма 1) получены по компетенциям «Ориентация на результат» - 2,48 балла (уровень, близкий к требуемому) и «Планирование и организация работы» - 2,39 балла (уровень, близкий к требуемому).

Наиболее низкие результаты получены по компетенциям «Лидерство и мотивирование» - 1,11 балла (недостаточный уровень, гораздо ниже требуемого) и «Развитие сотрудников» - 1,15 (недостаточный уровень, гораздо ниже требуемого).

Практически по всем компетенциям руководители чаще всего получали оценку «2 балла». Исключением стали компетенции «Лидерство и мотивирование» и «Развитие сотрудников», чаще всего оцениваемые в 1 балл (рис. 1).

Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний

Чем можно объяснить особенности профиля российских руководителей среднего звена, в котором компетенции, связанные с лидерством и развитием подчиненных, получили самые низкие оценки?

Возможно, одна из причин кроется в принципе, по которому в российских компаниях проводится отбор на управленческие позиции. Традиционно в большинстве компаний при принятии решения о продвижении специалиста на позицию менеджера в первую очередь принимаются во внимание критерии его успешности в профессиональной сфере (квалификация и экспертиза, опыт и специальные навыки), а также соответствие самым распространенным требованиям (ответственность, лояльность, исполнительность). При этом практически не уделяется внимание оценке управленческого потенциала сотрудника (насколько он готов и способен брать на себя функцию тим-лидера, направлять и вдохновлять команду, растить профессионалов из своих подчиненных). В такой ситуации «новоиспеченный» руководитель, выдвинутый с учетом прошлых заслуг, продолжает в своей управленческой деятельности опираться на те качества и навыки, которые обеспечили ему успешность в качестве специалиста (например, «Ориентация на результат» или «Планирование и организация работы»), и не задействует компетенции, необходимые для эффективной работы в новой должности.

Еще одна причина невысокого уровня лидерских компетенций и навыков по развитию подчиненных заключается в том, что в российских компаниях руководители «вырастают» из специалистов, зачастую не получая при этом подготовку, соответствующую управленческой позиции (в виде долгосрочного обучения, прохождения тренингов, семинаров для руководителей и пр.). В представлении большинства специалистов в российских компаниях роль руководителя сводится к модели оперативного руков одства: «по становка задачи -контроль - обратная связь по результату», в то время как «мягкие» компетенции, связанные с выстраиванием отношений, командной работой, развитием людей и мотивированием, даже не ассоциируются с обязательным набором менеджерских функций.

Не стоит забывать и о том, что одни современные российские компании были созданы путем трансформации государственных предприятий и корпораций, а другие, хотя и являются коммерческими, тем не менее, сильно связаны с государственными структурами, зависимы от них и, естественно, не могут не соответствовать требованиям окружающей бизнес-среды. Культуру этих компаний, взявшую многое от советской административной системы, нельзя назвать в достаточной степени человеко-ориентированной. Она жесткая, иерархичная, не предполагает вовлечения «низов» в процесс выработки решений и управления подразделением или компанией, а постулат о важности лидерских компетенций для руководителей таких компаний иногда вызывает, мягко говоря, недоумение.

Самый высокий показатель развития получила компетенция «Ориентация на результат». Высокую амбициозность российских руководителей и их стремление к достижению целей можно объяснить все теми же особенностями корпоративной культуры. Нередко среднее управленческое звено, работающее в весьма косной и, по сути, нереформируемой административной системе, практически каждую среднесрочную задачу решает методом «бури и натиска», штурма, задействуя все возможные ресурсы, работая на износ и достигая успеха не благодаря системе, а вопреки ей. Таким образом, в российских компаниях сама среда активно заставляет руководителей проявлять настойчивость и изобретательность в достижении целей.

Западные компании

В группе руководителей, работающих в западных компаниях, результаты несколько иные (диаграмма 2).

Наиболее развитыми компетенциями руководителей являются «Сотрудничество и работа в команде» - 2,53 (уровень, близкий к требуемому), а также «Ориентация на результат» - 2,52 (уровень, близкий к требуемому).

Наименее развитые компетенции - это «Стратегическое мышление» с оценкой «2,11 балла» (уровень несколько ниже требуемого), «Оперативное управление» и «Развитие сотрудников» (обе оценены на 2,24 балла, то есть уровень - несколько ниже требуемого).

По компетенции «Сотрудничество и работа в команде» руководители чаще всего получали оценку в 3 балла (соответствие требуемому уровню), по компетенциям «Оперативное управление», «Развитие сотрудников», «Лидерство и мотивирование» - оценку в 2 балла (несколько ниже требуемого уровня), по компетенции «Стратегическое мышление» - оценку в 1,5 балла (существенно ниже требуемого уровня), по остальным компетенциям - оценку в 2,5 балла (уровень, близкий к требуемому) (рис. 2).

Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний

Попробуем разобраться с особенностями профиля руководителей в западных компаниях.

Первое, что бросается в глаза, когда речь идет об уровне развития компетенций у руководителей подразделений в западных корпорациях, - это неожиданно низкий показатель компетенции «Стратегическое мышление». Впрочем, это вполне объяснимо. Дело в том, что сама «архитектура принятия решений» в большинстве мультинациональных корпораций отдает приоритет стратегического планирования и принятия долго-и среднесрочных решений соответствующим подразделениям вышестоящих штаб-квартир. Традиция заранее планировать все процессы до мелочей наблюдается в западных и мультинациональных корпорациях со времен заветов Генри Форда, которые можно определить как «максимум планирования, точный расчет, минимум неожиданностей». В таких условиях компетенция «Стратегическое мышление» для руководителей среднего звена теряет свою изначальную актуальность, оказывается невостребованной, чем и объясняется относительно невысокий уровень ее развития.

Интересно, что компетенция «Оперативное руководство» также оказалась в числе самых слабо развитых у руководителей западных компаний. Возможно, мы найдем объяснение этому, сопоставив ее с компетенцией «Сотрудничество и работа в команде», имеющей самый высокий результат. Характерное для западных компаний коллегиальное принятие решений, вовлечение подчиненных в решение проблем компании или ее подразделения предполагает достаточно высокую степень доверия сотрудникам, мотивирует их на самостоятельную работу. При этом оперативное руководство, предполагающее четкую постановку задач и достаточно жесткий контроль, возможно, теряет свою актуальность.

Неожиданно низкий показатель компетенции «Развитие сотрудников» при первом рассмотрении объяснить сложно.

Казалось бы, западные компании в отличие от многих российских уделяют огромное внимание развитию персонала и тратят на это немалые средства. Более того, развитие сотрудников является одним из ключевых направлений их корпоративной политики. При таком подходе с компетенцией «Развитие сотрудников» у руководителей все должно быть в порядке, однако практика показывает иное. Не секрет, что и в западных компаниях функция по развитию персонала часто воспринимается менеджерами как задача HR-подразделения, а не их собственная. В таких условиях роль руководителя по развитию подчиненных часто сводится к достаточно формальным действиям - включению их в расписание проведения тренингов. Таким образом, при всем многообразии возможностей, форм и ресурсов развития подчиненных руководители сами ограничивают свою роль в этом процессе.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль