Эффективный сотрудник: вопросы и решения

2965
Как происходит, что один сотрудник работает с удовольствием, качественно и быстро обслуживает клиентов, а другой - вяло и нехотя; одна организация каждый месяц получает хорошую прибыль, а другая еле сводит концы с концами? Многие руководители в один голос заявляют - все проблемы в персонале. Но позвольте, господа начальники, эффективность - это ваша работа. Это та ценность вашего управленческого труда, за которую вам платят деньги.

Эффективный труд - это труд производительный, т. е. труд, который создает прибыль. И каждого руководителя волнует соотношение затрат и результата, особенно сейчас, когда приходится преодолевать последствия финансового кризиса. Отсюда и острая реакция на то, что сотрудники работают спустя рукава.

Человек, если он здоров, относится к труду как к очень важной и желаемой жизненной цели, поэтому стремится к удовлетворенности от процесса и результатов труда. За «плохой» работой сотрудников, как правило, скрываются объективные причины, а зачастую ошибки их руководителей. Попробуем разобраться в них.

Но прежде ответим на главный вопрос: из чего складывается эффективность работы сотрудника? Франк М. Шеелен (немецкая школа бизнеса) так определяет эти «ингредиенты». Эффективность труда работника (Э) - это произведение его квалификации (К) и мотивации (М):

Э = К х М.

Следуя математическому правилу, чтобы увеличить эффективность труда работника, нужно повысить его квалификацию или его мотивацию, а то и оба эти элемента. Именно с этой целью руководители стараются постоянно обучать персонал и внедрять различные мотивационные системы.

Теперь определимся с терминами. Квалификация (от лат. quails -какой по качеству) - уровень и степень готовности к конкретному виду труда. Мотивация (франц. motif от лат. moveo - двигаю) - это внутренний процесс в мозговых структурах, побуждающий человека совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей и позволяющий мобилизовать все необходимые резервы организма для достижения поставленной цели.

Проще говоря, мотив - это то, ради чего совершается деятельность человека. Мотивами, побуждающими к действию, кроме потребностей, могут быть инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы. Итак, начнем с первого «ингредиента» - квалификации.

Ошибка № 1. Слон и Муха

Руководитель, понятное дело, старается подобрать квалифицированный персонал. Чтобы принять взвешенное решение, ему надо проанализировать полученную информацию по каждому кандидату и ответить для себя на три вопроса:

  • сможет ли соискатель выполнить данную работу? Иными словами, достаточно ли у кандидата соответствующих навыков, знаний и образования для работы на этой должности?
  • будет ли соискатель выполнять эту работу? То есть достаточно ли денежное вознаграждение, приемлемы ли условия труда для этого кандидата?
  • подойдет ли человек для работы в этом подразделении? Имеет ли данный кандидат определенные личностные качества, которые позволят ему сработаться с коллегами и хорошо взаимодействовать с клиентами?

К сожалению, поставленные в условия кадрового дефицита, в поисках дешевой рабочей силы руководители предпочитают как можно быстрее «заткнуть брешь» в штатном расписании, особо не утруждая претендента расспросами. И в итоге сталкиваются с ситуацией, которую мастерски описал еще в советское время великий Аркадий Райкин: «Муха обнаружила у себя хоботок. И сразу же побежала в отдел кадров, где поведала товарищам о целесообразности использования хоботка в народном хозяйстве. Руководство поблагодарило Муху за проявленную инициативу. И послали Муху... на разгрузку бревен. Проходит день, другой -не справляется Муха. Повысили Мухе зарплату - не справляется Муха. Отправили Муху на курсы повышения квалификации... Опять не справляется Муха. Решили Муху простимулировать -наградили почетной грамотой и путевкой в дом отдыха. Все равно не справляется Муха. Мораль-вывод: не делайте из Мухи Слона».

Итак, чтобы сотрудники работали эффективно, компании следует принимать на работу только тех людей, при подборе которых можно положительно ответить на все три вопроса. Ведь ни одна мотивационная схема, даже самая замечательная, не исправит издержек подбора и расстановки кадров.

Ошибка № 2. «Деньги, деньги, денежки – слаще пряника, милее девушки…»

В основе этой ошибки лежит проблема, которую назовем «бухгалтерским мышлением руководителя». Таким мышлением обладают, как правило, руководители, имеющие первоначальное бухгалтерское или экономическое образование, такое им «поставили» в вузе и именно такое необходимо для хорошего бухгалтера или экономиста, но не для руководителя организации.

Посудите сами, наша доблестная бухгалтерия имеет дело с затратами предприятия в прошлом рабочем периоде, а руководитель и сотрудники работают в настоящем и принимают решения здесь и сейчас. Персонал для бухгалтерии - это только область затрат, а для успешного руководителя персонал - это область вложений, которая обернется прибылью в будущем.

Кроме того, есть руководители с коммерческим мышлением. Таким чаще всего обладают люди, начавшие свой трудовой путь с работы продавца на рынке или в магазине. Причем этот стиль мышления у них не меняется даже при получении «последующего» образования.

Финансовая выгода для таких руководителей - безусловный приоритет при принятии любого управленческого решения, а персонал - область затрат. Поэтому, столкнувшись с кризисными ограничениями, эти руководители обычно выбирают такую стратегию ведения бизнеса, как сокращение издержек. И в первую очередь сокращают бюджет на обучение персонала, а специалистов, проводивших обучение, увольняют. Чтобы сотрудники работали эффективно, даже при условии сокращения бюджета на обучение, руководителю нужно изыскать другие возможности для постоянного повышения квалификации персонала, ведь работники никогда не будут работать эффективно в компании, где деньги ценятся выше людей.

Ошибка № 3. «Орлы» и «утки»

Многим премудростям работы с клиентами работники вынуждены обучаться самостоятельно на рабочем месте, но не всегда с этим удачно справляются. В результате - разочарование и снижение эффективности работы. Поэтому многие руководители стараются помочь в этом сотрудникам и отправляют их на различные семинары и тренинги. Однако иногда результат получается диаметрально противоположным.

Одно из главных правил результативной работы руководителя с продавцами, сформулированное еще Джимом Роном, гласит: «Не посылайте ваших уток в школу для орлов. Почему? Потому что это не сработает. Все, что вы получите, это будут несчастные утки. Они не смогут парить так же высоко, как орлы. Своими попытками они только измотают вас...».

Иными словами, бесполезно отправлять на обучение сотрудников, которые не могут работать с людьми или не хотят профессионально развиваться. Если у них нет мотивации к росту, никто их заставить не сможет. Обучать нужно только тех, кто заинтересован в этом, тогда эффективность их работы будет повышаться.

Перейдем ко второму «ингредиенту» нашей формулы - мотивации.

Ошибка № 4. Стимул и вознаграждение

Люди работают ради заработка - это так, но эффективно они работают совсем по другим причинам. Всех сотрудников в любой организации можно разделить на три группы: 10% хорошо работают при любых условиях; 10% ни за какие коврижки хорошо работать не будут; а остальные 80% необходимо постоянно стимулировать, т. е. чем-то вознаграждать.

Снова обратимся к терминам. Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - побуждение к действию. Вознаграждение - это некое благо, которое человек считает для себя ценным.

Внешнее вознаграждение - это то, что дает организация. Внутреннее вознаграждение - это то, что дает сама работа: удовлетворенность, чувство собственного успеха, победы и т. п. Проще говоря, мы стимулируем деятельность работника нужной нам эффективности с помощью ценного для него блага. Потом оно становится стимулом, если сформирует мотив, т. е. если работник стремится получить определенное благо именно посредством трудовой деятельности в данной организации. Однако не все так просто.

Пример

Руководители часто жалуются, что их сотрудники работают одновременно в двух или даже трех организациях. В этом случае ценным благом для них будет не уровень заработной платы, а удобный сменный график работы. Но тем самым лишая себя законного отдыха, сотрудники будут вынуждены не особо напрягаться на работе, чтобы сохранять силы. И попытки руководителя повысить их эффективность с помощью программ материального или нематериального стимулирования наткнутся на сопротивление с их стороны, т. к. иначе перегрузка организма скажется на здоровье, а больничные листы обернутся потерей привычного заработка.

В описанной ситуации есть еще один нюанс. Стимул запускает внутренний мотивационный процесс при условии, если все, что получает сотрудник от организации, вызывает у него чувство удовлетворенности. Улучшение результатов труда обычно приводит к более высокому вознаграждению: материальному (например, больший процент с продаж), социальному (допустим, повышение статуса в коллективе) и психологическому (предположим, ощущение успеха). Если сотрудник оценивает все полученное как эквивалент затратам труда, возникает удовлетворение.

Если вознаграждение воспринимается как неадекватное усилиям труда (например, денег сотрудник получил меньше, чем ожидал) или его достижения вызвали зависть коллег, что испортило их отношения, у сотрудника появляется чувство неудовлетворенности, и мотивация к дальнейшей эффективной работе снижается или даже сводится к нулю.

Так или иначе, но уровень удовлетворенности определяет увеличение или уменьшение обязательств работника перед организацией (лояльность1 работника), снижение или возрастание интенсивности трудовых усилий и результатов труда.

Итак, мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом: результаты труда - вознаграждение - удовлетворение - мотивация - усилия. Когда неудовлетворенность работника с каждым циклом повторяется, он демонстрирует одну или несколько негативных реакций:

  • увольнение (текучесть кадров);
  • абсентеизм (уклонение от обязанностей и поручений);
  • опоздания;
  • хищения;
  • вербальную и физическую агрессию, пассивную агрессию;
  • низкий уровень социального гражданства (действия, направленные на достижение целей организации).

Внедряя те или иные стимулирующие программы, руководители забывают о цикличности удовлетворенности трудом каждого работника, а без учета этой закономерности повысить эффективность их работы невозможно.

Ошибка № 5. «Смотрят, но не видят, видят, но не замечают, замечают, но не делают»

На мотивацию сотрудника к эффективной деятельности влияет также возможность реализовать себя в данной организации и удовлетворить свои разнообразные потребности на данном рабочем месте.

Различные обстоятельства и ситуации могут этому препятствовать, т. е. становятся демотиваторами. К сожалению, руководители часто не замечают того, что происходит вокруг, или ничего не делают для того, чтобы постоянно поддерживать достаточный уровень мотивации у подчиненных, а порой просто не знают, что делать.

Пример

Одна из участниц тренинга спросила: «Что делать в случае, когда сотрудники часто курят перед главным входом, отпугивая клиентов? В результате этого падают объемы продаж». Конечно, нужно выезжать на место и проводить диагностику. Вполне вероятно, сначала по каким-то причинам резко снизился поток покупателей, и сотрудникам ничего не оставалось, кроме как чем-то занять себя. Причиной такого поведения могут быть и повышенная тревожность персонала, и конфликт внутри коллектива, и скрытый протест против жестких требований руководителя или несогласие с условиями труда. Вместо того чтобы эффективно трудиться, работники вовлечены в процесс снятия напряжения от возникшей ситуации. Коллектив, как выяснилось, полностью женский, а как женщины справляются с такой ситуацией? Правильно! Жалуются друг другу в безопасном месте - на улице, а желание покурить - это алиби.

Чтобы сотрудники компании работали эффективно, необходимо своевременно выявлять и устранять демотиваторы. Информация, приведенная в таблице, поможет при проведении такой диагностики.

Эффективный сотрудник: вопросы и решения

Ошибка № 6. Деньги в контексте мотивационных моделей

Почему-то большинство руководителей уверены в том, что самый лучший мотиватор для сотрудника - деньги. Но чтобы денежное вознаграждение могло рассматриваться как мощный мотивирующий фактор, работник должен желать все большего количества денег, должен верить, что его усилия в достижении этой цели будут успешными, а за более высоким результатом последует адекватное вознаграждение.

Если сотрудник имеет дополнительные доходы, небольшой прирост заработной платы не окажет мотивирующего действия. То же самое относится и к сотруднику, для которого деньги являются исключительно средством обеспечения существования. Все зависит от места, которое занимают деньги в системе личных и семейных ценностей каждого человека, а также в системе корпоративных ценностей организации и социальных ценностей региона, на территории которого находится ваше предприятие. Выявляются эти тенденции с помощью персональных опросов и мотивационного теста Херцберга (рис.).

Эффективный сотрудник: вопросы и решения

Ценность денег индивидуальна для каждого человека, поэтому, чтобы мотивационные системы их внедрением требуется провести диагностику работников. По ее результатам руководитель сможет расставить акценты в любой мотивационной схеме. Включая деньги в эти схемы, помните и о завещании Карла Маркса: «Единственная вещь, которая только и может сделать рабочего человека прилежным, -это умеренная заработная плата. Слишком низкая заработная плата доводит его, смотря по темпераменту, до малодушия или отчаяния, слишком большая - делает наглым и ленивым...». Кстати, малодушие - это то, что сегодня мы называем черствостью и эмоциональным выгоранием.

Ошибка № 7. Все знают,но никто не догадывается…

Все знают, что если работник устал или плохо себя чувствует, ни одна мотивационная схема, даже самая лучшая, не сделает его работу эффективной. Здесь нужны отдых и восстановление. Но сами работники, с молчаливого согласия работодателя, не торопятся идти в отпуск, объясняя это тем, что нужно обеспечивать семью. При сменной работе они ухитряются трудиться сразу на двух работодателей, в отпуске подрабатывают у своих родственников или, того хуже, пытаются уговорить кадровую службу помочь получить компенсацию за отпуск и продолжать работать.

И здесь работает одно простое правило: «Хотите, чтобы ваши подчиненные горы сворачивали, да с огоньком? Создавайте им хорошие условия не только для работы, но и для отдыха». Поэтому умные руководители перед каждым большим проектом объявляют Неделю здоровья и всей командой отправляются отдыхать.

У современного руководителя сегодня есть много способов повышения эффективности работы своих подчиненных. Самым популярным по-прежнему остается включение в схемы премирования предоставление путевок в санаторий за счет предприятия. Достаточно выбрать такой санаторий, где эффективность восстановления сотрудников будет самой результативной.

Возьмем, к примеру, Прибалтику. Читаем в справочнике: «Друскининкай - лучший европейский курорт бальнеологии, а его жемчужина - комплексный лечебно-реабилитационный центр «Эгле» с собственной водо- и грязелечебницей, комплексом саун и бассейнов с минеральной водой, лечебными и диагностическими кабинетами, бюветом минеральных вод «Эгле», насыщенных хлоридом натрия, калия, кальция и магния». Гости «Эгле» хорошо отдохнут здесь и укрепят здоровье. Массаж подвод¬ный и ручной, ванны минеральные, жемчужные, скипидарные, грязевые, уникальные вертикальные (для тех, у кого проблемы с позвоночником), лечебные души, ингаляции, коктейли, лечебная гимнастика в воде, в зале, грязевые аппликации на суставы и т. д.

Мягкий климат, чистота, качественный сервис, приемлемые цены (недаром средний европейский житель стремится отдохнуть именно там, а не на швейцарских курортах) - все, что нужно для отличного отдыха!

К услугам отдыхающих лечебные программы: антицеллюлитная, антистрессовая, для желающих похудеть, «Пуд соли», «Здоровый источник», «Мое сердце», «Релаксация», «Энергия». Здесь есть и салоны красоты, и парикмахерские, финские и турецкие бани, джакузи, бассейны, курсы обучения плаванию, библиотека с книгами на русском языке и многое другое.

Кроме того, организуются экскурсии по окрестностям: Друскининкай, Каунас, Вильнюс, Тракай. О возможностях санатория «Эгле» можно говорить много, но, как говорится, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

После возращения на работу отдохнувшие сотрудники обычно настолько благодарны своему руководителю и организации, что целый год работают эффективно, с тем самым огоньком.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль