Тренинг для руководителей среднего звена

5659
Руководители среднего звена, или мидл-менеджеры (от middle management), - важное и многочисленное звено в управленческой иерархии. Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена (линейных менеджеров). От их профессионализма зависит мотивированность сотрудников, эффективность работы

Тренинг для руководителей среднего звена

Несмотря на то что мидл-менеджеры обычно имеют опыт управления, его не всегда можно назвать достаточным. Практика показывает, что руководители этого уровня, во-первых, сами стремятся к развитию, т. к. их задачи с каждым годом расширяются и усложняются (это происходит естественным образом в связи с ростом и развитием компании). Им не хватает знания новых практик и технологий, чтобы выйти на другой уровень управления и решать более сложные задачи.

Во-вторых, в интенсивном рабочем ритме руководители привыкают использовать одни и те же инструменты, не задумываются о своих ошибках и не задействуют весь арсенал управленческих возможностей. Даже опытный руководитель может не замечать свои слабые места, из-за которых страдает его эффективность.

Поэтому главная задача при формировании программы тренинга для руководителей среднего звена - дать им возможность увидетьипроанализировать свои ошибки, а также изучить новые технологии в управлении.

Содержание программы тренинга

Программа тренинга для мидл-менеджеров должна включать следующие направления:

  • подбор и оценка сотрудников;
  • делегирование полномочий;
  • управление ответственностью подчиненного;
  • ситуационное руководство; материальные и нематериальные инструменты мотивирования сотрудников и их соотношение;
  • технология ведения совещаний;
  • планирование и организация деятельности сотрудников;
  • коучинг в развитии сотрудников;
  • формирование команды;
  • предпринимательский подход в деятельности наемного менеджера;
  • презентационные навыки и ораторское мастерство.

Развитие и совершенствование навыков руководителя по каждому из этих направлений может занять от одного до трех тренинговых дней. Поэтому идеальным вариантом в данном случае будет разработка полугодовой или годовой программы, состоящей из однодневных или двухдневных тренингов с периодичностью один или два раза в месяц.

Технология выстраивания тренинга для руководителей - одна из самых актуальных тем на рынке тренинговых услуг, т. к. большинство компаний сталкивается с тем, что менеджеры регулярно проходят тренинги по управлению, но все равно допускают ошибки.

Особенности разработки и проведения тренингов

Руководители среднего уровня находятся в центре событий своего подразделения, всегда нужны своим сотрудникам и часто незаменимы при принятии важных решений. В результате у мидл-менеджеров остается мало времени для развития своих профессиональных навыков. Поэтому, как показывает практика, мидл-менеджеры готовы посещать тренинги, на которых:

  • мало теории и много практически опробованных инструментов управления;
  • присутствуют инструменты, направленные на решение конкретной управленческой проблемы;
  • проводится прямая связь инструментов с их деятельностью;
  • они будут активными участниками тренинга, смогут проявить себя, поделиться своими практиками и наработками друг с другом;
  • они получат четкую и объективную оценку своих умений;
  • практика будет занимать большую часть времени.

При построении успешного тренинга для руководителей среднего звена организаторам нужно в первую очередь подробно изучить бизнес-среду, в которой работают менеджеры, а также оценить уровень их мастерства.

Тренинг-менеджер должен выяснить, какие инструменты необходимо освоить руководителям среднего звена, чтобы улучшить свои показатели и, отталкиваясь от них, моделировать логику тренинга.

Очень важно, чтобы тренинг-менеджер был «играющим тренером» (имел собственный управленческий опыт).

Правила созданиятренинга

Правило 1. Не стоит начинать тренинг с теории

Начинать тренинг с обширных теоретических блоков неэффективно. Есть шанс, что участники превратят затянувшуюся теорию в дискуссию с целью продемонстрировать свои знания и опыт.

Правило 2. Нужно активно использовать проблематизацию

Для того чтобы сделать тренинг динамичным, увлекательным и эффективным, следует чаще использовать проблематизацию. С нее можно начинать изучение любого управленческого инструмента или просто использовать в первой половине тренингового дня.

Проблематизация на тренинге - это игра, содержащая интересную интригу и направленная на то, чтобы показать участникам, что они не будут успешны в управлении людьми без применения важных законов и правил управления. Обычно подобные игры требуют особой подготовки и сложны в разработке. Но опытный тренер всегда имеет в своем арсенале несколько вариантов.

Проблематизация помогает участникам понять, какие ошибки они совершают в ежедневной управленческой деятельности, в том числе и те ошибки, на которые обычно не обращают внимания или в которых не хотят признаваться. С того момента как пробелы в навыках участников выявлены, работа тренера существенно облегчается. И тренер, и участники точно знают, над чем им нужно будет работать.

Частными, но эффективными случаями проблематизации участников управленческого тренинга могут стать Центры оценки и бизнес-симуляции, которые проводятся перед тренингом. Важной составляющей этих процедур будет обратная связь участникам и определение тех зон развития, которые требуют совершенствования.

Правило 3. Теоретический блок стоит давать только после проблематизации

Предлагая следом за проблематизацией теоретический блок, тренер на примере участников показывает, как именно изучаемый инструмент помогает добиться управленческой эффективности и как его использовать в повседневной деловой жизни.

Профессионально выстроенная проблематизация вовлекает участников в процесс обучения, они задают гораздо больше во просов тренеру и с большей готовностью пользуются изученными инструментами.

Правило 4. Теория должна быть короткой и практичной

В теоретическом блоке необходимо делать акцент на самих инструментах и примерах их внедрения в реальных рабочих условиях. Руководители среднего уровня амбициозны, и им интересны лучшие мировые практики в области управления персоналом.

Чем больше реальных примеров, в том числе и из личного опыта, будет предлагать участникам тренер, тем больше внимания и откликов он получит. Вот почему так важно, чтобы тренер, проводящий обучение, сам имел практику управления персоналом и опыт применения тех инструментов, которые он предлагает на тренинге.

Правило 5. Акцент на отработку умений

Навык - это часть умения. Например, умение оценивать профессионализм кандидата содержит в себе следующие навыки: задавать открытые вопросы; соотносить речь и язык тела кандидата; анализировать и синтезировать информацию, полученную из ответов на несколько различных вопросов.

Если на тренинге много времени уходит на отработку отдельных навыков и мало - на отработку комплексных умений, то в результате участники смогут выполнять отдельные операции, но не в состоянии будут реализовать полноценное умение.

Поэтому, если каждый теоретический блок заканчивать работой участников по отработке умения в тройках с возможностью получить обратную связь от коллег, работа на тренинге станет достаточно эффективной.

Правило 6. Задания должны быть сложными и напрямую связанными с деятельностью участников

Одним из важных критериев успешного тренинга для руководителей среднего звена является сложность и амбициозность заданий на тренинге.

Например, первое упражнение - участники изучают открытые и закрытые вопросы, а второе - они сразу ищут эффективные вопросы для выявления мотивации. Результативность второго упражнения намного выше. Даже если участники на тренинге так и не установят разницу между открытыми и закрытыми вопросами, у них будет набор готовых и эффективных вопросов, которые они сразу смогут использовать в своей работе.

Сценарий тренинга «Как выявить мотивацию подчиненного?»

Умение исследовать мотивацию сотрудника складывается из нескольких навыков: умение выстраивать доверительный контакт, умение использовать определенный алгоритм выявления мотивации и выстраивать цепочку вопросов, умение синтезировать полученную от подчиненного информацию и определять, какие мотивы лежат в основе тех ответов, которые дал сотрудник. Это умение необходимо руководителям как при приеме на работу нового сотрудника, так и для того, чтобы периодически исследовать мотивацию своих подчиненных для коррекции управленческих действий.

Шаг 1. Проблематизация

Участникам предлагается исследовать мотивационную сферу тренера, ограничив их возможностью задать всего 10 вопросов.

Сами вопросы в формулировке участников записывают на флипчарте, а потом анализируют эффективность каждого из них и исследования в целом.

На этом этапе обычно выявляются такие ошибки участников, как использование закрытых вопросов («Вам нравится работать руководителем?») вместо открытых («Почему вам нравится работа руководителя?»), непонимание самого термина «мотивационная сфера» и области исследования. Поэтому им сложно понять, какие мотивы сотрудников могут быть задействованы в работе, каким образом эти мотивы актуализировать и какие мотиваторы использовать. Участники чаще всего не знают, какие именно вопросы необходимо задавать, чтобы исследовать мотивационную сферу человека.

После того как проблематизация проведена, участники понимают, что не умеют действовать достаточно успешно в выявлении мотивов подчиненных.

Шаг 2. Теория. Алгоритм выявления мотивов подчиненного

Далее участникам предлагается сам алгоритм исследования мотивационной сферы сотрудников. В этом алгоритме для выявления мотивов и потребностей подчиненных используется це почка из вопросов - Когда? Что? Почему?

Например, чтобы определить, какой стиль управления и характер руководителя мотивируют и демотивируют подчиненного, нужно задать по порядку следующие вопросы:

  • Когда в вашей профессиональной деятельности было так, что вы работали с руководителем, который вам очень нравился как личность? То есть с руководителем, личность которого мотивировала вас к деятельности?
  • Что именно в характере и личности этого руководителя вас мотивировало?
  • Почему именно эти черты руководителя были для вас мо тивирующими?

Далее такая же цепочка вопросов задается по поводу того, какой руководитель демотивирует сотрудника.

Чтобы исследовать всю мотивационную сферу, нужно задать такие вопросы сотруднику относительно компании, коллектива, гигиенических условий труда, содержания задач и компенсационного пакета.

Шаг 3. Отработка навыка использования нового инструмента

Для этого участникам предлагают разбиться на две команды и выстроится в два круга - внешний и внутренний, стоя лицом друг к другу. Участникам внутреннего круга нужно выявить мотивацию у своего партнера в какой-либо одной из вышеперечисленных сфер. Например, какой коллектив мотивирует партнера, а какой демотивирует. При этом участники внешнего круга не играют никакой роли, а рассказывают только о своей мотивации. Именно таким образом можно оценить верность выявленной информации. Далее внутренний круг перемещается вправо на одного участника и задает вопросы уже следующему партнеру. Затем участники внутреннего и внешнего круга меняются ролями, и уже люди, стоящие во внешнем круге, задают вопросы своим партнерам. После 15-минутной тренировки можно быть уверенным в том, что участники научились быстро задавать вопросы в нужной последовательности.

Одновременно в таком упражнении тренируются навыки быстро устанавливать контакт с новым партнером и задавать открытые вопросы.

Чтобы не снизить динамику тренинга, для отработки этих навыков не используются отдельные упражнения - навык отрабатывается в рамках бизнес-тематики.

Шаг 4. Отработка комплексного умения по выявлению мотивации подчиненного

Каждому участнику предлагается провести три полноценных интервью с разными людьми и написать резюме каждого интервью, в котором они описывают результаты своей работы и где будут ответы на вопросы: что именно мотивирует и демотивирует этого человека, какая работа будет для него наиболее увлекательной, какая работа ему не подойдет?

Далее, итоги каждого интервью оценивает тот человек, у которого проводилось исследование мотивационной сферы. Эффективность работы можно оценивать по 10-балльной шкале. При этом, если полученная оценка оказалась ниже 10 баллов, участнику, выполняющему роль интервьюера, предоставляется обратная связь, которая позволяет ему выявить свои ошибки. В следующем интервью участник может их учитывать и, следовательно, уже на тренинге повышать свою эффективность.

Шаг 5. Используем сформированное умение в следующих тренингах

Далее, если данный тренинг посвящен умению мотивировать сотрудников, это умение включается в отработку более крупного умения - проводить мотивирующую беседу с сотрудником, в ходе которой руководитель не только выявляет мотивацию подчиненного, но и использует эту информацию, например для формирования годовых задач сотрудника или при формировании плана карьерного развития.

Описанный тренинговый модуль занимает три-четыре часа, при этом теория составляет только 10 процентов времени.

Учитывая, что в рамках тренинга были разделены такие понятия, как формирование навыка и формирование умения, и акцент был сделан на умении, руководители, прошедшие такой тренинг, смогут профессионально применять новые инструменты уже на следующий день.

Шаг 6. Посттренинговое сопровождение

Если проводить серию однодневных или двухдневных тренингов с периодичностью раз в две-три недели, то необходимость посттренингового сопровождения отпадает.

Однако если компания обладает необходимыми ресурсами для проведения посттренинговых мероприятий, то они позволят руководителям отточить свое управленческое мастерство и наиболее эффективно интегрировать новые инструменты в свою ежедневную практику.

Каким образом можно выстроить посттренинговое сопровождение для руководителей среднего звена?

Прежде всего это деловые игры и бизнес-симуляции, проводимые в качестве оценочных и итоговых мероприятий. Чем динамичнее и сложнее мероприятие, тем больше руководители будут в него вовлечены. Для мидл-менеджеров самым актуальным остается практика и возможность оперативно увидеть результаты своих управленческих решений, чтобы оценить их эффективность.

Именно это и предлагают бизнес-симуляции. Моделируя реальную бизнес-среду, игра дает руководителям возможность в короткие сроки (два-три дня) увидеть в масштабе свою управленческую эффективность и понять, какие ошибки они совершают в реальной деловой жизни и как им необходимо действовать. В отличие от тренинговых упражнений, где отрабатываются лишь умения, бизнес-симуляция дает возможность руководителю оттачивать свое мастерство управления в целом, начиная от подбора команды и заканчивая оценкой эффективности в виде прибыли или потерь в моделируемом бизнесе.

Поэтому бизнес-симуляция может стать достойным и полезным посттренинговым мероприятием для руководителей, прошедших тренинговый курс, посвященный вопросам управления людьми.

Другая форма посттренинга – сопровождение тренера на рабочем месте руководителя. Например, тренер будет присутствовать на нескольких собеседованиях, а затем вместе с руководителем проанализирует качество проведенного интервью и определит направления для дальнейшего развития. Этот инструмент посттренинга эффективен, если руководитель сам имеет мотивацию к развитию и готов обсуждать свои недочеты и получать прозрачную и объективную обратную связь от тренера.

Предложенные способы посттренингового сопровождения гарантируют сложность и увлекательность процесса, прямую связь с деятельностью руководителя и максимальную практичность. Все эти критерии крайне важны для того, чтобы программа треннинга руководителей мидл-уровня смогла повлиять на формирование в компании качественно новой управленческой культуры и в итоге способствовала росту финансовых результатов как организации, так и ее сотрудников.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль