Инструменты развития: новые возможности

8812
 Опарина Наталья Николаевна
Преподаватель кафедры Управления персоналом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
Российским компаниям необходимо развивать сферу управления карьерой персонала и не ограничивать свою работу с кадровым резервом типовыми методами обучения и развития. Использование альтернативных технологий, описанных в статье, даст организациям возможность получить дополнительные конкурентные преимущества через накопление и приумножение человеческого капитала.

Эффективный персонал - важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Однако из-за ситуации на кадровом рынке компании сегодня испытывают острую нехватку профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Выход один: инвестировать в обучение и развитие работников, управлять их карьерой.

Целями управления карьерой могут быть:

  • развитие и рациональное использование профессионального и личностного потенциала каждого менеджера и компании в целом;
  • создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;
  • обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры предприятия, формирование кадрового резерва и др.

Эти цели достигаются путем их интеграции в разные направления работы с персоналом: мотивацию, обучение и развитие, подготовку кадрового резерва. На последнем остановимся подробнее.

Работа с кадровым резервом состоит из нескольких этапов: планирование, отбор, формирование, обучение и развитие, оценка, адаптация на новой должности. На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами (табл. 1).

Инструменты развития: новые возможности

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. Рассмотрим современные методы обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России.

Коучинг

Коучинг (от англ. coaching) - инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-е гг. XX века. Корни его надо искать в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в стремлении людей к осознанной жизни и постоянному, целенаправленному развитию.

Есть множество определений этого метода. Вот наиболее известные:

коучинг - искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека1;

коучинг - система реализации совместного социального, личностного и творческого

потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта (определение Международной федерации коучинга, или ICF)2. Основная цель этого метода развития - сформировать у сотрудника умение самостоятельно находить решение проблем. В основном коучинг ориентирован на управленческий кадровый резерв и проводится как индивидуально, так и для группы.

В таблице 2 перечислены основные «плюсы» и «минусы» метода.

Инструменты развития: новые возможности

Менторин

Ментор - наставник, воспитатель3. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор - персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). В нашей стране традиционно применялся термин «наставничество». Он появился в СССР еще в 30-е гг. XX в. и означает обучение и передачу опыта новичку непосредственно на рабочем месте. Наставник курирует профессиональное развитие подопечного, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций4.

Изначально наставничество несколько отличалось от менторинга:

  • менторинг - передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику;
  • наставничество - опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного.

Однако в современной теории и практике управления персоналом эти понятия отождествляются, поэтому далее будем рассматривать их как синонимы.

Цель менторинга - довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Применять метод следует в случаях, когда:

  • в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста - в такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения младшему;
  • качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса;
  • в организации функционируют HR-системы, в которых наставничество является их неотъемлемой частью (например, система работы с молодыми специалистами, кадровым резервом);
  • в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников;
  • наблюдается резкое падение качества продукции (услуг) или других производственных показателей.

От коучинга менторинг отличается тем, что при использовании последнего «старший» коллега транслирует «младшему» установку: «делай, как я». Кроме того, в роли ментора обычно выступает сотрудник организации, тогда как коуч - это внешний специалист.

Работа с молодежным кадровым резервом сегодня немыслима без развитого института наставничества в компании, однако метод имеет свои недостатки (табл. 3).

Инструменты развития: новые возможности

Buddying

Buddying (англ.) поддержка и помощь сотрудников для достижения производственных целей5. В основе метода - предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равным коучингу. Используется в следующих случаях:

  • для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию в компании);
  • для повышения эффективности преобразований в организации;
  • для передачи информации между подразделениями, а также между компаниями, имеющими общие проекты;
  • для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например умения работать в команде;
  • как инструмент командообразования.

От наставничества и коучинга buddying отличает то, что напарники абсолютно равноправны - совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного» и т. п.

Основные достоинства и недостатки метода представлены в таблице 4.

Инструменты развития: новые возможности

Job Shadowing

Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень» или в другой трактовке - «бытие тенью») - на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного - трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности6. Можно стать «тенью» любого специалиста организации - от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки требуется сформировать.

Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва. Основные направления его использования:

1. Профориентация. Многие предприятия в летний период берут навременную работу студентов последних курсов, давая им возможность получить информацию «изпервых рук» и сделать осознанныйвыбор должности или организации для дальнейшей деятельности.

Компания, в свою очередь, может оценить молодых специалистов и выбрать из работающих студентов тех, кто подходит больше всего. В данном случае эффективность метода Job Shadowing будет высокой только в информационно открытых организациях.

2. Первичная адаптация. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, он начинает лучше понимать свои профессиональные задачи и должностные обязанности.

3. Повышение интеграции подразделений компании. Любая организация, ведущая много разнообразных проектов, сталкивается с проблемой «притирки» и адаптации членов рабочих групп. Успех Job Shadowing зависит от способностей руководителя проекта выявить самых профессиональных членов команды, а затем помочь новичкам в получении опыта решения проектных задач через наблюдение за «старшими» коллегами и обсуждение с ними возникающих вопросов.

4. Обмен опытом (работа с наиболее компетентным или успешным сотрудником). В любой организации есть специалисты с высокимипоказателями деятельности, заслуженно считающиеся профессионалами. Одна из возможностей, которую предоставляет JobShadowing, - перенять успешнуюмодель поведения таких людей.

5. Обучение специалистов кадрового резерва. Метод помогаетрезервистам перенести полученные знания на практику и темсамым снизить риски в дальнейшей работе. Также Job Shadowingпозволяет избежать сложностейв ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудниканазначают на должность руководителя, предварительно не объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места.

Основные «плюсы» и «минусы» метода представлены в таблице 5.

Инструменты развития: новые возможности

Counselling

Counselling (англ.) – консультация внутреннего или внешнего специалиста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда – юриста) для решения конкретных личных проблем. Co-counselling – метод взаимного консультирования или личностного развития работников по принципу «ты поможешь мне, а я – тебе».

Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, я вляется его клиентом и не обязаниспользовать получаемые таким образом знания или возможности. Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором - к производственной деятельности.

Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не используется отечественными компаниями, т. к. в нашей стране сотрудники не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специалистов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование встречается чаще, однако не носит системного характера. Это, скорее, стиль общения, свойственный работникам в России.

В таблице 6 представлены преимущества и недостатки данного инструмента развития.

Инструменты развития: новые возможности

Супервизия

Супервизия (от лат. supervidere - «смотреть сверху») - изначально один из методов теоретической и практической подготовки и повышения квалификации психологов, тренеров, коучей. Представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях:

  • для профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки работников творческих специальностей;
  • для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем. Супервизия предназначена для людей, желающих получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки, найти ответы на вопросы, увидеть свои точки роста. Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге и т. п.

В отличие от ментора и наставника супервизор - это обычно внешний специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается только для определения их зон развития и повышения профессионального уровня.

Достоинства и недостатки метода представлены в таблице 7.

Инструменты развития: новые возможности

Oбучение действием

Обучение действием - решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры)7. Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для проведения организационных изменений. Формула обучения действием по Ревансу:

L = P + Q.

Это означает, что обучение (L - learning) происходит вследствие того, что рабочая группа во время обсуждения проблем преобразует знания, навыки и опыт, полученные ранее в ходе теоретического обучения и практики (P - programmed knowledge), в нестандартные решения (Q - insightful questioning).

Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения.

Особенно эффективен метод при решении следующих задач:

1. Организационное развитие и проведение изменений. Уникальность технологии состоит в том, что ее использование позволяет охватить сразу две цели - развитие персонала и проведение изменений, в том числе таких масштабных, как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества», реализация стратегий развития компании и др.

2. Развитие менеджмента и подготовка резерва. В любой крупной организации иногда возникают трудности с определением форм и методов обучения управленцев, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний с развитием навыков решения новых задач (что особенно важно). В результате резервист, претендующий на более высокую руководящую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

Обучение действием - один из самых эффективных методов развития кадрового резерва, в частности управленческого. Его достоинства и недостатки приведены в таблице 8.

Инструменты развития: новые возможности

***

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В таблице 9 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва.

Инструменты развития: новые возможности

1 Дауни Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. – М.: Добрая Книга, 2007.

2 Уитмор Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: практическое пособие / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2001.

3 Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Издательство «Речь», 2004.

4 Соловейчик М.Я. Супервизия // Мастерство психологического консультирования / Под ред. Бадхен А.А., Родиной А.М. – СПб.: Европейский Дом, 2002.

5 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 5.

6 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 5.

7 Павлуцкий А.В., Алехина О.Е. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом, 2001. № 5.

Подпишитесь на журнал "Справочник по управлению персоналом" по этой ссылке.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль