Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

13003
На примере процессов, происходящих в ОАО «Российские железные дороги», рассмотрим процедуру оценки компетенций руководителей: от внедрения инструментов оценки в деятельность компании до их применения для оценки разных категорий руководителей.

Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов - численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.

Справка о компании

ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала - более 973 тыс. человек.

Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников.

За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики.

Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации.

В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, под разумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Оценка персонала в ОАО «РЖД» - часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:

  • управление развитием персонала;
  • формирование Единого кадрового резерва холдинга «РЖД»;
  • формирование брендориентированного поведения сотрудников;
  • изменение корпоративной культуры.

Фактически все они являются стратегическими для компании, именно поэтому процессы оценки и развития было решено начать с руководителей верхнего уровня управления.

Создание Модели корпоративных компетенций

Люди, пользующиеся услугами Российских железных дорог, последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид вокзалов и вагонов, форменная одежда работников, обслуживающих пассажиров, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.

Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД».

В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «РЖД» утверждена президентом компании.

Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Приведем пример изменения компетенции от уровня к уровню.

Пример

Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:

Четвертый уровень должностей - рабочие и специалисты.

Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется - «Работа с высоким качеством».

Третий уровень должностей - руководители.

В деятельности работников этого уровня, например начальников участков, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».

Второй уровень должностей - руководители.

Управленцам более высокого уровня, например руководителям железнодорожных депо, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».

Первый уровень должностей - руководители.

В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена - начальников департаментов, филиалов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью».

Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» - содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.

Оценка и обучение

Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.

В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.

Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза - «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.

Разработка и внедрение инструментов оценки

Ассессмент-центр и производные методы

Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения (20102011 гг.) результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.

РЖД - компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет).

Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.

Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий:

  • Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно.
  • Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии.
  • При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей - заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб - в силу вступили уже экономические факторы - стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии.
  • Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций.

Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз - во время входной оценки, она же - первые оценочные мероприятия подобного плана в РЖД. На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассессмент, был разработан универсальный ассессмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета РЖД продолжается.

Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассессмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.

Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых).

Поскольку численность кадрового резервадесятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассессмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.

Тестирование

Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» - тест аналитических способностей, построенный на основе бизнесориентированного стимульного1 материала, и психологический тест «Бизнес-профиль РЖД», позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.

Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного об учения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия РЖД и централизованно контролировать процессы тестирования.

Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в РЖД будет применяться оценка по методу 360 градусов.

Оценка методом 360 градусов

Внедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск пройдет сложнее, нежели внедрение ассессмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.

Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

Поэтому внедрение этой методики будет начинаться с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой.

Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций.

Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 1 и 2).

Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

Принятие кадровых решений

Принимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты (рис. 3). Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.

Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

Это соотношение очень важно понимать при построении системы оценки в компании, потому что идеализация оценки компетенций и ее значимости со стороны HR-ов зачастую приводят к росту непонимания между службой управления В организациях, масштабы и задачи которых отличаются от таковых в ОАО «РЖД», не будет необходимости проводить работу по оценке в подобных объемах. Но если задача состоит в том, чтобы сделать оценку частью работы с персоналом, то ключевые элементы внедрения будут идентичными:

  • вовлечение менеджмента;
  • интеграция оценки персонала в процессы обучения и развития;
  • ориентация оценки на интересы бизнеса;
  • популяризация оценки.

При этом основными факторами успеха работы кадровых служб будут: стремление всеми своими действиями способствовать развитию бизнеса, понимание перспективных задач компании и проблем, с которыми сталкиваются бизнес-подразделения, а также уверенность в том, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям принимать более взвешенные решения и предвидеть риски, связанные с сотрудниками.

Подпишитесь на журнал "Справочник кадровика" здесь.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль